Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Моделирование электротехнических устройств и систем с использованием языка Си: Метод указ. /Сост. Т.В. Богдановская, С.В. Сычев (6)
(Методические материалы)

Значок файла Механическая очистка городских сточных вод: Метод. ука¬з./ Сост.: к.т.н., доц. А.М. Благоразумова: ГОУ ВПО «СибГИУ». – Ново-кузнецк, 2003. - 29 с (6)
(Методические материалы)

Значок файла Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине “Бухгалтерский управленческий учёт” / Сост.: Щеглова Л.П.: СибГИУ. – Новокузнецк, 2003. – 18с (4)
(Методические материалы)

Значок файла Исследование элементов, узлов и устройств цифровой. вычислительной техники: Метод. указ. / Составители: Ю.А. Жаров, А.К. Мурышкин:СибГИУ.- Новокузнецк, 2004. - 19с (7)
(Методические материалы)

Значок файла Операционные усилители: Метод. указ. / Сост.: Ю. А. Жаров: СибГИУ. – Новокузнецк, 2002. – 23с., ил (5)
(Методические материалы)

Значок файла Исследование вольт-амперных характеристик биполярных транзисторов: Метод. указ./ Сост.: О.А. Игнатенко, Е.В.Кошев: СибГИУ.- Новокузнецк, 2004.-11с., ил (4)
(Методические материалы)

Значок файла Знакомство со средой MatLab. Приемы программирования (5)
(Методические материалы)

Каталог бесплатных ресурсов

Вы обучаетесь в действии? Или действуете, обучаясь

 

Вы обучаетесь в действии? Или действуете, обучаясь


\\ Управление компанией.-2004.-№3/-C/58-61

Виктория Журавлева, управляющий партнер компании “Четвертое измерение”

Инструмент, о котором пойдет речь, называется “обучение действием”. В его основе — тесная взаимосвязь обучения (теории) и действия (практики). Самое эффективное обучение — то, которое закрепляется реальными действиями. А действия результативны, когда они становятся “продуктом” эффективного обучения. Ну, и в чем тут новизна? Так мы учились в школе. Так продолжаем учиться и на работе. В подавляющем большинстве случаев процесс обучения “на работе” — весьма хаотичен. А если попытаться вывести его в самостоятельный, управляемый и структурированный процесс? Практика показывает, что отдача от этого может быть очень высокой.

Основоположником метода, называемого “обучение действием” (Action Learning), считается Рег Реванс.
Еще в начале 60-х Реванс начал развивать свою философию обучения действием. В 70-х годах эта концепция прошла успешное испытание на угольных шахтах в Бельгии. В середине 90-х — получила широкое распространение во всем мире. Обучение действием основано на тезисе, который вывел Рег Реванс в виде формулы:

Скорость обучения >= Скорость изменений = Выживание

Как видим, скорость обучения только для того, чтобы выжить, должна быть, как минимум, выше или равна скорости изменения рынка.

Обучение действием — это структурированный процесс изучения как собственного опыта, так и опыта других профессионалов во время решения практической задачи или реализации проекта. При этом, важен его “культурный аспект” — создание неформальной среды и культуры постоянного обучения в процессе работы.
Основа обучения действием — это не поиск правильных ответов, а постановка правильных вопросов. Ответом на них становятся реальные действия. Главная цель обучения — не только (и даже не столько) перемены в компании или поведенческие изменения у самих сотрудников, а, прежде всего, — развитие у них способности к изменениям.
Еще одной особенностью обучения действием считается то, что совместно решаются не “свои”, а “чужие” проблемы, то есть участники учатся на опыте других, усваивая, при этом, новый для них опыт своих коллег.

ИТАК, ЧТО ЖЕ ЭТО ЗА МЕТОД?
Давайте представим следующую ситуацию. В компании работает отличный HR-менеджер, который создал систему обучения персонала; тренинги на разных уровнях проводятся в компании, как минимум, раз в два-три месяца. Например, продавцов учат продажам, а менеджмент — управлению. И вообще в области управления людьми в компании очень много эффективного и разумного. Однако наряду с этим остается очевидным фактом то, что многие проблемы как не решались ранее, так и не решаются теперь. Собрания по-прежнему затягиваются. Ответственности у персонала не прибавляется. Сотрудники, прошедшие много разных тренингов, к сожалению, продолжают обвинять друг друга в том, что цели не достигнуты, искать “крайнего”, не слышать друг друга. Периодически их приходится “подталкивать”, а то и просто штрафовать.

Для того чтобы улучшить ситуацию, в подобных случаях некоторые руководители принимают решение увеличить количество тренингов, другие заказывают “веревочный курс”, третьи отдают предпочтение “ночному экстриму”. Ну, а кто-то приступает к “выработке ценностей и миссии”. Число вариантов может быть бесконечным. Не пытаясь оспаривать ни один из этих выборов, мы хотели бы предложить обучение действием.Рассмотрим подробнее, как работает данный метод.

На первом этапе компании предстоит четко обозначить те проблемы, над которыми она будет работать. Руководитель, осознав стоящие перед ним трудности, должен очертить “проблемное поле”. Для этого есть несколько путей. Например, руководитель проводит так называемое “проблемное совещание”, целью которого может быть обобщение и структурирование имеющихся проблем. В другом случае приглашаются консультанты по управлению или организационному развитию, для того чтобы составить независимое экспертное мнение о состоянии дел в компании. Зачастую мы практикуем совмещение этих двух подходов, поскольку это дает возможность изучить ситуацию более тщательно и глубоко.

Что же касается проблем, которые станут предметом программы обучения действием, то они могут быть самыми разнообразными: от разработки плана реализации новой стратегии, улучшения информационных систем, сокращения “бумажной” волокиты и развития коммуникаций между отделами до решения вопросов из серии — как справиться с подчиненным-подхалимом или как сказать коллеге, что он хам.

Следующий шаг — это создание группы, которая, собственно, и будет участвовать в обучении действием.
Группу может формировать либо руководитель, либо менеджер по персоналу, либо и тот и другой, а иногда привлекается и внешний консультант. Ранее мы говорили о том, что в основе обучения действием лежит изучение неизвестного нам опыта других специалистов применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому очень важно, чтобы принципом формирования группы было разнообразие, то есть в такой группе обязательно должны быть представлены сотрудники разных подразделений, различных уровней иерархии, с разным профессиональным и жизненным опытом.

Здесь следует сделать важное замечание. В классическом варианте сотрудников сначала знакомят с тем, что же такое обучение действием, а затем им предлагают участвовать в этом процессе. Таким образом, состав участников групп формируется преимущественно стихийно. Как правило, это сотрудники, стремящиеся к профессиональному развитию или продвижению. В таких случаях компания использует обучение действием не столько для внедрения изменений, сколько ради развития отдельных сотрудников и формирования культуры, ориентированной на обучение.
Тот вариант, который практикуем мы, в большинстве случаев направлен на решение конкретных задач предприятия и поэтому предполагает жесткое структурирование процесса обучения действием, включая и регламентацию формирования групп. Руководитель, как правило, самостоятельно определяет, кто должен входить в группу по обучению действием, чтобы максимально полно реализовать те изменения, которые предстоят компании. Поэтому в ходе обучения действием будут обсуждаться проблемы не столько текущего характера, сколько связанные с требуемыми изменениями. Например, каким образом нам необходимо реконструировать цех пошива, чтобы в следующем году ввести в эксплуатацию новое оборудование; или как следует изменить технологию работы супервайзера, чтобы два полных дня в неделю он мог посвятить обучению подчиненных?

Итак, компания сформулировала “проблемное поле” и определила, что требуется изменить, а также сформировала группу, которая будет участвовать в обучении действием. Далее ее участникам разъясняют, что такое обучение действием, и то, как данной группе предстоит работать.

Затем начинается само обучение действием, которое по форме напоминает совещание. Но в отличие от обычного совещания в ходе обучения действием происходят исследование проблемы с разных точек зрения, затем — стадия предположений и рекомендаций, выдвигаемых каждым участником из его опыта, стадия осмысления и принятия решения, за которое предстоит нести ответственность перед группой. Наш опыт показывает, что традиционные совещания имеют совсем иной характер, однако следует признать, что некоторые компании, обретя опыт обучения действием, начинают применять данную технологию в своей управленческой практике, в частности, и во время проведения совещаний.

Ценность обучения действием для организации состоит в том, что лучшие специалисты компании, обсуждая ее насущные проблемы и возлагая на себя ответственность за их решение, целенаправленно способствуют ее развитию. Кроме того, совместно работая на сессиях обучения действием, они учатся лучше понимать проблемы разных департаментов и отделов, что, безусловно, формирует культуру должного отношения к внутренним клиентам. На учебных сессиях участники получают от своих коллег и реальную помощь в поиске выхода из трудных ситуаций, учатся слышать и понимать друг друга, расширяют свое представление о бизнесе, а, главное, — претворяют в реальность намеченные компанией изменения.

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ПРОЦЕСС
Для того чтобы обучение действием проходило результативно, мы рекомендуем придерживаться таких правил:
Первое — группа должна состоять из шести-семи человек.
Второе — встречи (сессии) проводятся два раза в месяц в течение всего рабочего дня.
Третье — участники группы должны брать на себя ответственность за решение той или иной проблемы (она формулируется как задача отдельного проекта).

Рассмотрим случай, когда руководитель отдела доставки берет на себя ответственность за реализацию проекта “Повышение лояльности клиентов”. С этой целью ему предстоит исследовать ситуацию с жалобами клиентов, разобраться в причинах возникновения проблем, продумать возможные пути их решения и т.д. Очевидно, это важно для компании в целом, а не только для конкретного подразделения, но в организации есть лицо, ответственное за этот проект с правом привлекать других сотрудников компании, и на это у участников группы есть специальные полномочия, так как по решению руководителя они занимаются управлением изменениями в компании по технологии обучения действием.

Четвертое — каждому участнику группы предоставляется для изложения его проблемы и получения помощи от других участников группы одинаковое время. И одна из обязанностей ведущего следить, чтобы никто в группе не доминировал и никто не чувствовал себя обделенным.

Сессия начинается с того, что каждый участник рассказывает, с какой проблемой он столкнулся в ходе реализации своего проекта. Здесь важно то, что проблема действительно должна быть проблемой, то есть у заявленной проблемы нет и не может быть единственно возможного правильного ответа, именно поэтому участник затрудняется с ее решением.

Далее участники задают вопросы изложившим свои проблемы. Все вопросы должны быть направлены на уточнение того, в чем же на самом деле испытывает затруднение коллега.

Здесь следует заметить, что мы в очередной раз отступаем от “классики”, так как в западном варианте сессия обучения действием не выглядит такой структурированной, это более спонтанный процесс: хочешь — задаешь вопрос, хочешь — даешь сразу ответ. Мы же придерживаемся большей последовательности в проведении сессии, чтобы из-за неструктурированности процесса у участников не сложилось неверное представление о методе, как о мероприятии, на которое впустую тратится время.

После того как все участники уяснили проблему, они предлагают всевозможные варианты ее решения. На этом этапе между участниками происходит взаимный обмен различными видениями и интерпретациями проблемы.
Именно в процессе такого обмена и происходит (согласно Ревансу) настоящее обучение, когда мы расширяем свой опыт посредством опыта других не на умозрительных примерах, а на своих конкретных рабочих ситуациях. Что же касается действий, то после того как участник услышал все предложенные группой варианты, он выбирает тот, который ему подходит больше всего. На основе этого выбора он составляет план действий, то есть намечает те конкретные шаги, которые предпримет для решения своей проблемы (о полученных результатах он расскажет на следующем заседании рабочей группы).

После того как группа помогла одному из ее участников, она переходит к решению проблемы следующего участника. Сессия не завершается, до тех пор пока в группе не будут обсуждены проблемы каждого.

ОБУЧЕНИЕ ДЕЙСТВИЕМ В ДЕЙСТВИИ
Предположим, у нас есть проектная группа, которая состоит из главного бухгалтера, директора по продажам, маркетолога-аналитика, инспектора отдела кадров, руководителя доставки, начальника цеха пакетирования.
Маркетолог-аналитик представляет следующую проблему: “Для реализации проекта, связанного с новым оборудованием, мне необходима информация от отдела продаж. Сколько я ни прошу супервайзеров, они все время дают отчеты с опозданием или неточностями. Я уже ходила к их руководителю, он пообещал, что все наладит, но ничего не меняется, а я не могу закончить проект”.

Участники рабочей группы начинают задавать вопросы: “Что ты еще делала, чтобы решить проблему?”, “А твой босс знает об этом?”, “Сколько времени это уже длится?”, “Как ты сама думаешь, почему они себя так ведут?”.
Очевидно, что уже в том, как сформулированы вопросы, заложены возможные варианты решения. В связи с этим иногда мы видоизменяем сессию обучения действием, отходя от классической технологии: все задают вопросы, участник их записывает, не отвечая на них, а потом выбирает тот вопрос, который подсказал ему возможное решение проблемы, то есть этап рекомендаций опущен. Это целесообразно использовать в тех группах, где еще не сформировалась культура коммуникации и есть риск того, что советы участников могут быть восприняты неправильно: “кто-то слишком умный, а кто-то не очень”, или тенденции навязывать свою точку зрения в организации достаточно сильны.

Предполагаю, что кто-то скептически заметит: “И на это тратится целый рабочий день?”. Не станем спорить, добавим только, что те, кто участвует в данном процессе, полагают, что им это очень полезно, так как они имеют возможность высказывать собственную точку зрения, убеждать других, выслушивать критику, получать помощь, исследовать проблемы, а, главное, — развиваться.

Во многом успех обучения действием зависит от понимания первым лицом важности и его готовности оказать поддержку. На начальных этапах внедрения метода компании понадобится помощь консультанта, или в этой роли может выступить, например, менеджер по персоналу. Просто должен быть тот, кто сможет обучить участников групп тому, как вести сессии обучения действием. После того как люди будут обучены, в компании параллельно может работать несколько групп обучения действием, реализующих различные организационные изменения. Сессии поочередно будут вести сами участники групп. Как только в организации появляется некая трудная проблема, она может обсуждаться и решаться одной из групп, что, безусловно, гарантирует постоянное развитие компании.
С нашей точки зрения, обучение действием — один из эффективных инструментов развития компании, соединяющий обучение и профессиональное развитие персонала с решением реальных сложных проблем, стоящих перед компанией.



Размер файла: 57.5 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров