Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Зимняя И.А. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании (3)
(Статьи)

Значок файла Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации: Учеб. пособие. – Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. – 175 с. (4)
(Книги)

Значок файла ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА: НОВЫЕ СТАНДАРТЫ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ (4)
(Статьи)

Значок файла Клуб общения как форма развития коммуникативной компетенции в школе I вида (10)
(Рефераты)

Значок файла П.П. Гайденко. ИСТОРИЯ ГРЕЧЕСКОЙ ФИЛОСОФИИ В ЕЕ СВЯЗИ С НАУКОЙ (11)
(Статьи)

Значок файла Второй Российский культурологический конгресс с международным участием «Культурное многообразие: от прошлого к будущему»: Программа. Тезисы докладов и сообщений. — Санкт-Петербург: ЭЙДОС, АСТЕРИОН, 2008. — 560 с. (13)
(Статьи)

Значок файла М.В. СОКОЛОВА Историческая память в контексте междисциплинарных исследований (14)
(Статьи)

Каталог бесплатных ресурсов

Как First Tennessee Bank заботится о семейной жизни своих сотрудников

Как First Tennessee Bank заботится о семейной жизни своих сотрудников


\\ Банковская практика за рубежом.-2004.-№ 1.-С.30-37.

Олег Зайцев, по материалам Workforce, Banking Technologies, www.ceinfo.unh.edu

Руководство американского банка сделало вывод, что, если люди получат достаточно времени для своей семьи, они будут отдавать работе больше усердия.

Как показывает ряд последних аналитических исследований в финансовой отрасли, вопросы управления банковским персоналом становятся все более актуальными во многих западных финансовых институтах. В этом плане заслуживают внимания результаты опроса, проведенного американским журналом Business Week. Согласно составленному им рейтингу корпораций по качеству и широте программ, помогающих их сотрудникам оптимально совмещать работу и семью (work/family programs), а также направленных на совершенствование управления персоналом и обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности, первое место в десятке лучших по этим показателям американских банков занял средний по величине региональный банк First Tennessee National Corp., которому Business Week присвоил рейтинги "А" в категориях "стратегии и программы" и "управление персоналом". Специалисты по работе с персоналом из First Tennessee Bank доказали, что предоставление банковским служащим более широкого спектра прав и полномочий, понимание их нужд и забот, внимание к ним, а также разработка гибких программ в секторе HR (human resources – трудовые ресурсы) содействуют повышению производительности труда и получению крупных прибылей.

Время – детям

 Опыт First Tennessee Bank в сфере управления персоналом свидетельствует о том, что реализация гибких и сбалансированных программ "работа – семья" дает возможность удерживать сотрудников в штате банка на период, в два раза превышающий средний показатель по финансовой отрасли. Это, в свою очередь, способствует улучшению качества клиентского сервиса и увеличению коэффициента удержания розничных клиентов, что, естественно, приводит к расширению объемов прибыли.

First Tennessee Bank подобно многим американским финансовым институтам в середине 90-х годов располагал ограниченным набором инициатив в области управления персоналом. Тем не менее, гибкие концепции поощрений и бонусов, программы оказания помощи сотрудникам (Employee Assistance Program – EAP) и обеспечения их психологической устойчивости содействовали поддержке персонала First Tennessee Bank. Вместе с тем, многие другие проекты завершались провалом, о чем свидетельствовало растущее количество жалоб от клиентов банка. Последние утверждали, что хотят видеть знакомые лица при посещении отделений First Tennessee Bank и поддерживать с этими служащими длительные отношения, поскольку они оперируют их деньгами, а вместо этого, по словам клиентов, довольно часто при очередных посещениях отделений им приходится знакомиться с новыми сотрудниками, сменяющими уволившихся.

Перед руководством First Tennessee Bank встал вопрос: почему происходит столь активная ротация в низшем и среднем кадровом звене банка? Ведь этим финансовым институтом действительно разрабатывались программы поддержки и стимулирования персонала, которые, по отраслевым меркам, признавались неплохими. Но проведенные департаментом управления персоналом аналитические исследования показали, что у банка отсутствуют ключевые рычаги для приведения данных программ в действие. Кроме того, их главным недостатком был крайне низкий уровень гибкости и эффективности.

Внимание банковских менеджеров к этой проблеме было заострено специально созданной во главе с вице-президентом First Tennessee Bank Майком Инкстером группой экспертов по вопросам семейных отношений и воспитания детей. Эта группа, первоначально сформированная с целью определения способов более активного включения служащих банка в проблемы воспитания своих детей, пришла к выводу, что из-за желания избежать неприятностей на работе они даже не предусматривают в своем распорядке дня подобных задач.

Такая ситуация, по мнению Инкстера, явно мешала выполнению служащими прямых функциональных обязанностей и реализации программ по усовершенствованию управления персоналом. Как говорит Инкстер, было очевидно, что, если сотрудники банка не могут сбалансировать свою трудовую и семейную жизнь, то они вряд ли будут способны принимать взвешенные решения в интересах своих клиентов. Так, например, политика First Tennessee Bank по предоставлению отпусков оставалась неизменной еще с 50-х годов и давала работнику банка единственную возможность – двухнедельный непрерывный отпуск. Требования в части выхода на работу и пребывания на рабочем месте были еще более жесткими. В зависимости от продолжительности срока службы в банке отсутствие сотрудника на рабочем месте без уважительной причины (например, в связи с болезнью) от шести до восьми дней в течение года означало его автоматическое увольнение без каких-либо было исключений из правил.

Поэтому руководство First Tennessee Bank приняло решение осуществить кардинальную перестройку своей политики по работе с персоналом. Сначала сотрудников ознакомили с видеозаписью выступления председателя правления банка, в котором он давал разъяснения новым изменениям касательно выхода сотрудников на работу и пребывания на своих рабочих местах. Преследовалась, главным образом, цель обеспечить гибкость рабочего графика персонала First Tennessee Bank. Затем в банке были созданы специальные рабочие группы, которые совместно с менеджерами из разных банковских подразделений приступили к подготовке новых концепций в секторе HR. По словам Боба Везины, исполнительного вице-президента First Tennessee Bank по вопросам персонала, сотрудникам банка указывалось на то, что им обеспечивается определенная свобода в их действиях на протяжении рабочего дня. Но наряду с этим продолжает оставаться неизменной главная задача – максимальная отдача во время обслуживания клиентов при высоком качестве клиентского сервиса. В случае выполнения данной задачи, как отмечает Везина, служащие банка могли корректировать установленные рабочие графики с учетом собственных интересов.

Конечно, большую роль в формировании новой культуры работы с персоналом в First Tennessee Bank играл председатель правления банка Ральф Хорн, возглавивший реализацию важнейших программ в этой сфере. Он дал указание Пэт Браун, вице-президенту и менеджеру First Tennessee Bank по вопросам стратегических концепций HR, ежемесячно докладывать консультативному совету банка о результатах деятельности по перестройке отношений с банковским персоналом. Так, с самого начала руководитель First Tennessee Bank заострил внимание на необходимости решения проблемы воспитания и ухода за детьми со стороны женского состава банка. Для этих целей была создана специальная рабочая группа, в которую включили несколько женщин, занимающих посты разного уровня, а также троих мужчин, в том числе и Инкстера. Вскоре этот коллектив выработал механизм, позволивший в короткие сроки решить данную проблему. По словам Браун, с главой First Tennessee Bank также детально обсуждался и такой наболевший вопрос как вынужденные уловки со стороны сотрудников-мужчин, когда под видом поездок на встречи с клиентами они занимались делами и заботами, связанными с их детьми. Стало очевидным, что вопросы совершенствования работы с персоналом затрагивают все категории служащих First Tennessee Bank.

Дела семейные

Итак, с учетом вышеизложенного, в банке в области HR была разработана специальная программа "Семейные дела" (Family Matters) и сформирован отдельный департамент для ее реализации во главе с Пэт Браун. Менеджерам банка было дано указание подойти к выполнению этого проекта со всей ответственностью. Затем Браун и ее рабочая группа в течение трех месяцев посещали города, где функционировали отделения First Tennessee Bank, чтобы соответствующим образом подготовить всех менеджеров банка – около 1 тыс. человек. В каждом городе за три с половиной дня они проводили тренинги для 50-100 управленцев всех звеньев, причем, их внимание во время обучения фокусировалось, прежде всего, на необходимости построения дружеских и доброжелательных отношений с коллективом банка.

По словам Браун, совершенно неожиданными и действительно поразившими ее стали результаты анонимного опроса менеджеров на предмет того, шли ли они когда-либо на работе на обман (например, под видом болезни), для того чтобы посетить какое-либо мероприятие с участием своих детей. Количество положительных ответов превзошло все ожидания. Как говорит Браун, стало совершенно ясно, что эта проблема еще более серьезна и актуальна, чем можно было предположить, поэтому и требовала безотлагательного решения.

На встречах, проводимых Пэт Браун и ее коллегами с менеджерами отделений First Tennessee Bank в различных городах США, сотрудники разбивались на группы по 10-15 человек, им предлагалось высказывать свои соображения относительно темы "работа – семья". Беседы начинались с менеджерами, и каждый из них рассказывал, как его личная и семейная жизнь влияет на работу. Некоторые истории, по признанию Браун, вызывали боль и сочувствие. Один сотрудник поведал о своей маленькой дочери, болеющей лейкемией, которая хотела, чтобы только отец отвозил ее на сеансы терапии. Но он боялся лишиться работы и поэтому отказывал ей в этом. По той же причине женщина-менеджер вынуждена была оставлять одного своего больного ребенка и звонить ему каждые 15 минут. Многие служащие, у которых заканчивался больничный, предпочитали солгать, что они продолжают болеть, чтобы подольше побыть со своими детьми. Браун признается: "На каждой такой встрече я готова была расплакаться, слушая подобные истории".

Но вряд ли стоит особенно удивляться таким откровениям. О том, что работа оказывает негативное влияние на их семейную жизнь, заявили 42% респондентов, принявших участие в опросе, проведенном для Business Week исследовательской организацией Boston University Center on Work & Family среди 8 тыс. служащих финансовых институтов, где уже действуют программы "работа – семья".

Все данные аспекты в полной мере учитывались во время организованного рабочей группой Браун рассмотрения различных сценариев контактов менеджеров First Tennessee Bank со своими подчиненными. После тренингов для менеджеров банка была смоделирована специальная игровая ситуация по оказанию содействия банковским служащим в гибком распределении своего рабочего времени, условия которой разработала бостонская компания Work/Family Directions. Победители получили в качестве награды гибкую фигурку человечка, а проигравшие – утешительные призы в виде игрушечных динозавров.

Через пять лет после начала реализации в First Tennessee Bank программ "работа – семья" уже достаточно гибко оперировали своим рабочим временем 60% служащих. Некоторые из них, к примеру, работали несколько дней в месяц дома, другие полностью перешли на внештатное сотрудничество, третьи выделяли пару часов в своей рабочей неделе для посещения врача или школьных мероприятий с участием своих детей. Даже председатель правления First Tennessee Bank Ральф Хорн сегодня без колебаний принимает решение о переносе запланированной встречи или собрания, с тем чтобы проведать свою дочь. По словам Инкстера, за короткий промежуток времени в банке произошли кардинальные изменения в культуре отношений и работы с персоналом.

Заслуживает внимания в этом плане также успешная работа банковского департамента согласования (сверки) счетов. Самое напряженное время работы департамента приходится на начало месяца, поскольку именно тогда обслуживаемые им компании стараются быстро провести данную работу со счетами. Но при старом графике работы данного подразделения на эти мероприятия уходило около восьми дней.

Решить проблему удалось за счет перехода департамента на 12-часовой рабочий день в начале каждого месяца с последующей компенсацией сотрудникам отработанных часов в менее загруженные дни. Новый график работы, принятие которого при старой системе управления персоналом не представлялось возможным, помогал департаменту сверять счета в два раза быстрее, чем прежде, – только за четыре дня. При этом, все стороны были довольны: клиенты – быстрым сервисом, а сотрудники банка – наличием свободного времени. Кроме того, благодаря столь быстрому обслуживанию на 50% возросло количество положительных отзывов потребителей о высоком качестве сервиса в First Tennessee Bank.

Другой успешной инициативой следует признать программу банка под названием Prime Time (частичная или вечерняя занятость). В ее рамках любой служащий, проработавший в банке более года, имеет право сократить на 20 часов в неделю свое рабочее время с сохранением заработной платы. Хотя, по данным Пэт Браун, большая часть участников этой программы – матери, решившие проводить больше времени дома, она доступна любому специалисту банка. Одна сотрудница из возглавляемого Браун департамента, например, воспользовалась условиями этой программы, с тем чтобы уделить больше внимания сдаче экзаменов за последний семестр обучения в университете. В настоящее время, по оценкам Браун, в режиме Prime Time в First Tennessee Bank работает около 100 человек. Эта программа обеспечила сокращение на 85% оттока из банка лиц, которые по тем или иным причинам собирались прекратить с ним отношения.

Стремление перейти к гибкому графику работы отмечено сегодня не только среди рядового персонала First Tennessee Bank, но и в руководящем звене. Так, например, Летиа Манн, вице-президент First Tennessee Bank по вопросам развития банковских операций на местах, после рождения второго ребенка сочла целесообразным скорректировать свой график работы: вместо прежнего от 8.00 до 17.00 установить режим от 9.00 до 16.00. Она решила, что два лишних часа дадут ей возможность спокойно и без задержек в городских пробках отвозить детей в возрасте 7 и 3 лет в школу и садик, избегая стресса, испытываемого уже перед началом работы при старой системе. На встрече со своим менеджером Манн обсудила все стороны перехода на новые условия работы, причем, положительного оказалось больше, и с тех пор она сохраняет новый статус. Как говорит Манн, "в этом вопросе банк проявил полное понимание моих проблем и пошел мне навстречу".

Формула успеха

Стратегический план First Tennessee Bank в части предупреждения массового оттока кадров из банка завершился полным успехом. Внедрение гибких графиков работы обеспечило банку экономию в $3 млн. только на расходах, связанных с заменой ушедших специалистов. Сегодня около 91% всех сотрудников First Tennessee Bank при выполнении своих служебных обязанностей используют гибкие графики работы. Наряду с этим, благодаря увеличению сроков трудовой деятельности сотрудников отделений First Tennessee Bank возрос процент удержания клиентов. Рабочая группа Пэт Браун даже вывела специальную формулу для оценки этого аспекта: если служащие банковского отделения работают в нем, в среднем, не менее двух лет, то процент постоянных клиентов обычно составляет 83%, если же не менее четырех лет, то этот показатель возрастает уже до 92%. Многие специалисты банковской отрасли утверждают, что максимально возможный процент удержания клиентов – 97%, поскольку потери банком потребителей услуг в любом случае происходят из-за их переездов или смерти. На сегодняшний день эта цифра в First Tennessee Bank равна 96% (в среднем по отрасли – лишь 87%).

Но преимущества от реализации данного плана, по словам Браун, еще более очевидны, когда дело касается экономии средств. Изучив результаты одного из опросов сотрудников First Tennessee Bank, Браун пришла к выводу, что банк теряет кадры, главным образом, тогда, когда служащие остаются дома с детьми. Например, банк ежегодно недосчитывался $132 тыс. от снижения производительности труда, из-за того что сотрудники банка находились дома с больными детьми в общей сложности 1500 рабочих дней. Для урегулирования этой проблемы Браун и ее рабочая группа в сотрудничестве с местной клиникой города Мемфиса разработали программу Sniffle'n'Snuggles. Теперь за $15 сотрудники могут на 12 часов оставлять здесь больных детей, получающих необходимый уход. First Tennessee Bank осуществляет субсидирование этой клиники на общую сумму около $8 тыс. в год, а за счет реализации данной программы банк сокращает потери рабочего времени, приблизительно, на 150 рабочих дней ежегодно.

"Какой бы ни была социальная программа и как бы она ни называлась, – говорит Браун, – этот план выполняется в интересах всех сотрудников First Tennessee Bank, а не только с оглядкой на тех, у кого есть жены и дети". Главная цель всех проектов First Tennessee Bank по совершенствованию отношений с персоналом заключается в обеспечении гибкого рабочего графика и правильного распределения рабочего времени с учетом всех интересов и потребностей банковских сотрудников. Если есть какой-либо аспект, который влияет на производительность труда, то он обсуждается с тем или иным служащим персонально. И в любом случае всегда выход находится из затруднительного положения. По словам Браун, First Tennessee Bank стремится создать такую внутреннюю атмосферу, при которой каждый мог бы осознавать, что разрабатываемые банком программы в секторе HR нацелены, прежде всего, на защиту его интересов.

Проведение регулярных опросов персонала, как утверждает Браун, играет роль важнейшего инструмента в оценке эффективности инициируемых программ. Она постоянно контактирует с клиентами First Tennessee Bank с целью убедиться в том, что они содействуют повышению качества потребительского сервиса. Но она также регулярно беседует по этим вопросам и с сотрудниками банка, поскольку рассматривает их в качестве внутрибанковских пользователей этих программ. Браун готова опрашивать даже только двух служащих своего института, если у них есть какая-либо общая проблема. По ее словам, она шокирована тем количеством финансовых компаний, где не принято спрашивать у клиентов и служащих, насколько хорошо ими организовано ведение банковского дела, поскольку считает, что "это очень плохой метод организации бизнеса".

Проведенные Браун последние опросы свидетельствуют о том, что доля сотрудников банка, удовлетворенных программами Family Matters, составляет 96%. Ключевым залогом успешной реализации таких проектов стал сервис LifeWorks, предоставляемый компанией Work/Family Directions. LifeWorks – это бесплатный абонентский номер, по которому служащие банка могут звонить для получения информации по вопросам работы и семьи или направления по уходу за детьми, престарелыми родителями или родственниками. Процент удержания банковских сотрудников, пользующихся сервисом LifeWorks, составляет 93% по сравнению с 78% среди остальных служащих банка. В численном выражении эта разница соответствует 900 человек, что обеспечивает First Tennessee Bank экономию в сумме около $4.5 млн. ежегодно.

В перспективе Пэт Браун планирует инициировать еще несколько интересных программ. Проведенные ею в последнее время опросы свидетельствуют о том, что главная причина, по которой сотрудники уходят из банка, заключается в том, что они хотят целый день оставаться дома со своими детьми. "С этим желанием, – признается Браун, – бороться достаточно сложно". Тем не менее, она планирует обзвонить в ближайшее время всех тех женщин, которые ушли из банка несколько лет тому назад, дабы убедиться, что они действительно удовлетворены статусом домохозяйки. Браун предполагает, что основная масса такой категории лиц – низкооплачиваемые банковские сотрудники, так что некоторые женщины предпочитают домашний быт, поскольку, с экономической точки зрения, в этом есть определенный смысл (платить за ежедневный уход за двумя-тремя детьми в любом случае приходится намного больше). Если это действительно так, то Браун планирует рассмотреть вопрос субсидирования банком ежедневного ухода за детьми, чтобы удерживать таких женщин в банке: это будет дешевле, чем потерять их.

Наряду с этим, First Tennessee Bank обеспечивает полную защиту фактически всех своих сотрудников от увольнений во время возможных банковских слияний и поглощений в будущем. В соответствии с этой политикой им гарантируется выплата годичного жалования в случае увольнения по причине слияния.

Бонусы и поощрения

Наконец, последнее широкомасштабное мероприятие, проведенное First Tennessee Bank в интересах совершенствования управления персоналом, включало инсталляцию в конце 2002 года в своих центральном и региональных офисах новой поощрительной компенсационной системы Motiva 8 Enterprise Incentive Management (EIM), разработанной калифорнийской компанией Motiva Pleasanton. Главной задачей этой операции стало обеспечение более тесной привязки результатов деятельности персонала банка к основным корпоративным целям и увеличения денежных поступлений за счет улучшения управления компенсационной политикой.

Система Motiva 8 предназначена для централизации, стандартизации и управления различными категориями поощрений, компенсаций и бонусов для более 2 тыс. сотрудников First Tennessee Bank, включая специалистов по клиентскому сервису, банковских кассиров и менеджеров по продажам финансовых продуктов и услуг. По мнению Рандалла Кэриера, старшего вице-президента First Tennessee Bank, эффективные функции, гибкость и аналитический ресурс Motiva 8 обеспечивают надлежащую мотивацию и стимулирование персонала банка.

Сама платформа Motiva 8 включает ряд инструментов по моделированию оптимальных решений в разного рода ситуациях, которые дают потребителям возможность разрабатывать эффективные планы продаж банковского сервиса, осуществлять их мониторинг и адаптировать эти планы к корпоративным целям и задачам. Компании – пользователи системы имеют возможность моделировать многочисленные сценарии по принципу "Что будет, если…" с применением ретроспективных, текущих и проектных данных. По их результатам менеджеры для обеспечения более тесной привязки результатов продаж к корпоративным целям могут вносить изменения в региональные продажи, схемы передачи счетов, структуры комиссионных и т.д.

Действующая в First Tennessee Bank система Motiva 8 располагает интегрированными аналитическими и отчетными инструментами, создающими четкую и полную картину результатов функционирования политики поощрений и бонусов как для управленческого персонала, так и для остальных пользователей этой технологии. На специальных инструментальных панелях – неотъемлемом компоненте Motiva 8 – отображается вся полезная информация, представляющая интерес для руководящих работников, менеджеров, административного персонала и разработчиков поощрительных программ банка. Обеспечивая оптимальную привязку результатов деятельности сотрудников к корпоративным целям, установленная в First Tennessee Bank система Motiva 8 содействует росту прибылей и доходов. Кроме того, она помогает повышать эффективность продаж финансовых продуктов и услуг за счет ликвидации так называемой "теневой бухгалтерии", которой занимаются некоторые специалисты по продажам и другие сотрудники. Эта платформа также обеспечивает сокращение до минимума количества ошибок и переплат, возникающих из-за бухгалтерских просчетов.

По мнению ряда экспертов, опыт First Tennessee Bank по эксплуатации Motiva 8 Enterprise Incentive Management может оказаться полезным и для прочих финансовых институтов. Инсталляция системы занимает от трех до восьми месяцев в зависимости от масштабов и целей ее последующего применения. Поскольку она представляет собой чисто интернетовскую технологию, то Motiva 8 можно устанавливать в центральных офисах, обеспечивая доступ к ней менеджеров, администраторов и разработчиков поощрительных программ через просмотр веб-страниц в Интернете.

Таким образом, инициированные в последние годы в First Tennessee Bank программы по совершенствованию управления персоналом завершились удачно. Гибкие графики работы дают возможность сотрудникам банка выполнять свои функциональные обязанности в удобное для них время. Это содействует продлению работы банковских отделений и офисов First Tennessee Bank, благодаря чему клиенты получают дополнительное время для ведения своего банковского бизнеса. В ряде случаев гибкое планирование рабочего дня дает возможность уменьшать продолжительность работы персонала, когда производственная нагрузка падает, и увеличивать ее при пиковых периодах. По словам самих сотрудников First Tennessee Bank, подобная система планирования работы дает возможность служащим больше времени проводить со своими семьями и без ущерба для основной деятельности решать многие персональные проблемы.

Все это, по данным специалистов First Tennessee Bank, улучшает настроение у сотрудников банка, гарантирует своевременное выполнение поставленных перед ними задач, обеспечивает рост производительности и сокращает число прогулов. Благодаря этому процент удержания служащих в банке остается высоким, что, в свою очередь, содействует наращиванию прибыли и снижению расходов на рекрутинг и подготовку нового персонала. Конечно, такие результаты удовлетворяют и самих акционеров First Tennessee Bank.

Довольны, кроме того, и клиенты банка. Так, порядка 90% опрошенных потребителей сервиса First Tennessee Bank называют этот институт лучшим банком на тех рынках, где он ведет свою операционную деятельность. Процент сохранения количества клиентов в First Tennessee Bank признается самым высоким в банковской отрасли США. По оценкам экспертов компании Work/Family Directions, руководству First Tennessee Bank действительно удалось добиться того, что реализация программ банка по совершенствованию работы с персоналом и клиентами генерирует серьезные дополнительные прибыли. Руководители First Tennessee Bank с большим вниманием относятся к персональным проблемам их сотрудников, осознанию ими того, что им нужно для достижения своих жизненных и карьерных целей. По словам специалистов Work/Family Directions, в этом плане First Tennessee Bank оставил далеко позади многие американские финансовые институты.



Размер файла: 83.5 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров