Заказ работы

Заказать
Каталог тем
Каталог бесплатных ресурсов

Все под контролем

 

Все под контролем!


Александр Недилько, по материалам ABA Banking Journal

\\ Банковская практика за рубежом. -2004. -№5. -С.36-41.

Организационная структура управления рисками в американских банках

Управление рисками все еще остается уделом наиболее продвинутых крупных банков, большинство из которых занимаются крупномасштабными международными операциями. Однако эти достаточно сложные системы постепенно начинают находить применение и среди средних по размеру финансовых институтов западных стран. Во многом, управление рисками в американской банковской сфере распространяется благодаря либерализации национального финансового рынка и изменениям регуляторной политики за последние годы. Поскольку путь к внедрению таких систем уже проторен многими крупными финансовыми институтами, их опыт постепенно перенимают и меньшие по размеру банки.

Концепция риска
За последнее десятилетие First Tennessee National Corp. практически полностью изменил свою стратегию управления рисками. Такая необходимость была вызвана тем, что за это время банк более чем втрое разросся в размерах, распространив интересы своего бизнеса на различные сегменты финансового рынка. Сейчас этот институт с 464 отделениями в штатах Теннеси, Миссисипи и Арканзас и крупным подразделением по работе с корпоративными клиентами предоставляет услуги ипотечного кредитования и занимается инвестиционной банковской деятельностью. Он выпускает кредитные карточки, владеет несколькими взаимными фондами, участвует в ряде трастовых компаний, финансирует приобретение промышленного оборудования, занимается операциями с высоким уровнем риска и страховыми брокерскими услугами.
Каждое из этих направлений деятельности характеризуется собственными рисками, поэтому одним из важных элементов управления этим финансовым институтом становится их контроль, к тому же, очень важно понимание того, каким образом все они могут взаимодействовать. Постоянно разрастающаяся инфраструктура банка и увеличивающаяся сложность проводимых операций вынудили First Tennessee внедрить достаточно сложную систему управления рисками внутри компании. Работа начинается на низшем уровне и осуществляется "снизу вверх", вплоть до совета директоров, причем, вопросами управления рисками занят как исполнительный, так и наблюдательный орган. Благодаря постоянному сбору информации высшее руководство банка всегда способно видеть общую картину рисков всего института. Избрав такой подход к управлению рисками, First Tennessee надеется избежать неприятных сбоев в своей работе.
По мнению руководства банка, такой способ ведения бизнеса можно считать единственно верным на пути развития, так что внедрение систем управления рисками становится действительно важной задачей, когда финансовый институт переходит с местного на региональный уровень, достигая определенных масштабов.
Кроме того, регуляторные органы также ожидают внедрения систем управления рисками, если даже не всеми финансовыми институтами, то, как минимум, теми общенациональными банками, надзор за которыми осуществляется Управлением контроля денежного обращения Министерства финансов США. По словам Марка О'Делла, заместителя начальника управления, министерство рассматривает систему управления рисками как необходимый элемент управленческого процесса и поощряет ее создание.
При оценке различных подходов к вопросу внедрения систем управления рисками и реально полученных результатов первое место, несомненно, заслуживает крупная финансовая ассоциация The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Объединив разные профессиональные ассоциации (в том числе бухгалтерские, аудиторские и финансовые), комитет выполнил большой объем работ теоретического плана в области управления рисками и предполагает уже в текущем году предложить готовую модель системы управления рисками для внедрения крупными финансовыми институтами.
В проекте модели, обнародованной в прошлом году для анализа и внесения предложений, специалисты отметили несколько полезных концепций, начиная от согласования допустимого уровня риска со стратегией развития. С этой точки зрения, система управления рисками становится важным инструментом, обеспечивающим высшему руководству института оценку альтернативных стратегий развития с допустимым для данного института уровнем риска. Например, банк, принявший решение создать новое подразделение по кредитованию строительства, сначала может оценить риски в этой сфере деятельности по отношению к допустимому для себя уровню риска; если он лишь немного отклоняется от установленных норм, компания может принять решение уделить подразделению больше внимания, чем менее рискованным видам деятельности. В таком случае при возникновении каких-либо проблем с ними можно сотрудничать более тесно.
Использование системы управления рисками дает возможность также определить взаимозависимость между рисками, развитием структуры и получаемой прибылью. Финансовые институты наращивают капитал на рискованных операциях, будь то кредитование, торговля ценными бумагами или продажа различных финансовых услуг, через определенную операционную инфраструктуру. Наибольшие прибыли приносят операции с высокой степенью риска, и действенная система управления рисками даст высшему руководству возможность сконцентрироваться на соотношении риска и прибыли при принятии стратегически важных решений.
Владея полной схемой рисков предприятия, руководство банков может принимать более выверенные решения в части размещения финансовых средств, поскольку более рискованный бизнес требует больших свободных резервных сумм. По мнению аналитиков, именно система управления рисками представляет собой тот инструмент, который может помочь совету директоров обнаружить потенциальную опасность, формирующую операционные риски, и разработать план предотвращения их.
Кроме того, надежные системы управления рисками обеспечат крупным американским банкам соответствие требованиям свода нормативов Basel II. В случае, если органы финансового контроля США все-таки решат распространить его положения не только на два десятка лидеров, но и на менее крупные структуры, небольшие банки будут вынуждены отдельно рассчитывать нормы достаточности капитала для кредитных и - впервые - операционных рисков. Нормативы, вступление которых в силу ожидается на протяжении ближайших двух-трех лет, вынудят банки проводить регулярный анализ рисков операционной деятельности.
На данном этапе все говорит о том, что выполнить поставленную задачу и соответствовать новым требованиям смогут только крупнейшие американские банки. Однако, несмотря на то что федеральные регулирующие органы еще не определились со своим решением, ожидается, что от локальных и небольших региональных банков не будет требоваться соответствия всем нормативам Basel II, хотя некоторые банки могут выполнить их добровольно, чтобы поднять реноме в глазах клиентов и акционеров.

Управление рисками  как система
В целом современная система управления рисками представляет собой гораздо более сложный комплекс действий, чем те, что применялись с этой целью банками в прошлом. Это усложнение произошло из-за стремления объединить все отдельные элементы рисков компании и благодаря этому выяснить, как отдельные типы рисков могут взаимодействовать между собой. Только представив все виды рисков в комплексе и проанализировав возможные варианты их взаимовлияния, можно получить целостную картину. При традиционной оценке рисков отдельных видов деятельности, например, рисков кредитования, рыночных или процентных рисков, применяемой в банковском секторе, в данном случае видны все недостатки. Глен Уилсон, президент Citizens National Bank, например, считает, что, управляя рисками в отдельности, можно принять правильное решение относительно конкретного элемента, однако это еще не означает, что будет принято правильное решение относительно финансового института в целом.
Такой подход помогает внедрить более унифицированный метод, дающий банкам возможность увидеть риски в их единстве, а также разбитыми по категориям, в том числе и по таким, которые раньше отдельно не рассматривались, например, категории операционных рисков. Система управления рисками дает банкам возможность сделать шаг вперед, увидеть способы взаимодействия рисков между собой и конечный результат.
Несмотря на то что решение данного вопроса напрямую зависит от конкретных бюджетных ресурсов каждого отдельного банка и внимания к этой проблеме со стороны руководства, эксперты полагают, что оптимальным действием будет создание целостной архитектуры управления рисками, основанной на реальной информации по трансакциям. Для ее решения банкам необходимо интегрировать данные от всех своих подразделений, разделенных по географическому и продуктовому принципу, чтобы они отображали кредитный, рыночный и операционный риски на уровне института вообще.
Хотя организационно структура системы управления рисками в разных банках может сильно отличаться, аналитики уверены, что необходимо решить ряд концептуальных вопросов, с которыми могут столкнуться все институты. Один из них - это подотчетность. По определению, в структуру управления рисками включаются многие специалисты в разных подразделениях банка, ответственность же за управление всем процессом должна возлагаться на небольшую группу высших руководителей, или даже на одного специалиста. Очень многие аналитики считают, что всю работу системы управления рисками должен контролировать один менеджер (директор по рискам), координируя ее из центра.
Некоторые крупные банки уже имеют в своей организационной структуре менеджеров по рискам. Здесь, однако, скрыта еще одна опасность, связанная с практическим отсутствием специалистов, широко ознакомленных со всеми видами деятельности, которые могут нести потенциальные риски для института. Например, менеджер по вопросам кредитования, как правило, четко представляет себе кредитные риски и очень часто достаточно знаком с рисками, связанными с процентными ставками. В то же время он, как правило, ничего не знает об операционных рисках, сопряженных с управлением большой сетью отделений или деятельностью технической инфраструктуры банка. Направления, которые могут находиться под непосредственным контролем менеджера по рискам, могут включать в себя кредитную политику, управление активами и пассивами, внутренний аудит, информационные технологии. Сегодняшняя обстановка такова, что одному специалисту овладеть всей этой информацией практически невозможно.
Однако даже в тех случаях, когда ответственность за контроль процесса управления рисками распределена между несколькими менеджерами, критически важно, чтобы у них была возможность совместно обсуждать возникающие вопросы.
Немаловажно также и то, чтобы в процесс управления рисками был активно включен совет директоров. Это должно обсуждаться на уровне высшего руководства, и полномочия в данной сфере не могут быть делегированы менеджменту среднего звена, поскольку меры снижения уровня риска могут повлечь за собой изменения в стратегии финансового института. Здесь проблема, однако, состоит в том, что в большинстве банков нет единого комитета на уровне совета директоров, которому можно было бы доверить контрольные функции. Если институт придерживается традиционного подхода к проблемам управления рисками, то в нем, как правило, могут быть рабочие группы, курирующие в масштабах всего банка кредитование или управление активами и пассивами, однако такими службами как бухгалтерия, обеспечением правового регулирования, решением операционных проблем может заниматься одновременно несколько групп в разных местах.
Один из подходов к достижению централизации предполагает создание нового комитета по управлению рисками на уровне совета директоров как центрального органа для решения соответствующих вопросов. Это обеспечит фокусирование ответственности за корпоративное управление рисками в одной точке согласно цели системы управления рисками - предоставлять информацию в виде единой интегрированной картины рисков лицам, ответственным за принятие решений. Однако, по результатам исследования, проведенного консалтинговой компанией First Manhattan и ассоциацией кредитных институтов Risk Management Association среди 30 крупнейших финансовых институтов с глобальным масштабом операций, только 44% банков сформировали отдельные комитеты, занимающиеся рисками.
Другой идеей, нашедшей поддержку у 39% опрошенных институтов, была консолидация ответственности за управление рисками внутри компании на уровне аудиторского комитета. Впрочем, у нее, как минимум, две серьезные преграды на пути к исполнению. Одна из них заключается в том, что аудиторские комитеты, которые могут заняться этим вопросом, как правило, уже перегружены и вряд ли могут квалифицированно взять на себя дополнительные обязанности. Еще одна проблема состоит в том, что аудиторские комитеты отвечают только за финансовый контроль и механизм отчетности, в то время как вопрос управления рисками гораздо более обширен. Аналитики полагают, что, хотя комитет по аудиту представляет собой достаточно подходящий инструмент, для того чтобы возложить на него функции управления рисками, однако основная задача аудита, все-таки, несколько иная.
В типичной структуре корпоративного управления, разработанной в соответствии с результатами проведенного First Manhattan анализа, именно совет директоров утверждает и пересматривает стратегию и текущую политику банка в вопросе управления рисками, а также устанавливает допустимую степень риска. Комитет, созданный на этом уровне, в дальнейшем пересматривает и утверждает структуру и стандарты управления рисками, комитет же по аудиту занимается вопросами внутреннего контроля и определяет степень эффективности стандартов управления рисками.

Лучшее из возможного
Не удивительно, что в вопросе внедрения корпоративных систем управления рисками лидируют крупные международные банки. В своем исследовании 30 крупнейших мировых банков First Manhattan удалось установить, что 12 институтов уже достаточно далеко продвинулись в вопросах оценки и управления рисками внутри всей организации, в то время как 9 еще не завершили этого пути (в том смысле, что они внедрили не все принципы системы управления рисками). Третья группа банков придерживается традиционной точки зрения, не стремясь к интегрированию рисков для получения общей картины, или же не проводят параллелей между отдельными видами рисков.
Исследование показало, что 12 лидеров рассматривают свои возможности оценки рисков как весомое конкурентное преимущество, а их советы директоров значительно глубже вовлечены в проблему определения допустимого для института уровня риска и контроля рисков, чем в менее продвинутых институтах. Как можно было предположить, эксперты First Manhattan также определили, что у преуспевших институтов более развита превентивная культура управления рисками, когда менеджер по рискам может поставить под сомнение обоснованность рискованного решения бизнес-менеджера.
Банки-лидеры также используют современные методики оценки рисков и практически всегда рассматривают возможности взаимодействия взаимосвязанных рисков, например, в областях кредитования коммерческой недвижимости и жилищного строительства, а также ищут степень контактности между более общими категориями, например, кредитными и рыночными рисками. Девять из двенадцати более продвинутых институтов подготавливают детальные отчеты по рискам компании в целом, предоставляя, таким образом, высшему руководству шанс увидеть общую картину рисков института. В то же время, лишь третья часть менее продвинутых институтов решается на такой шаг.
Банк First Tennessee - подтверждение того, что даже не самые крупные региональные банки начинают внедрять многие элементы современных систем управления рисками. Стратегия развития банка обеспечила создание более сложной организации, но его традиционная практика оценки рисков на операционном уровне перестала быть эффективной. Информация о рисках не поступала в центр, и руководство не имело целой картины взаимодействия рисков. Например, First Tennessee занимается кредитованием коммерческой недвижимости, одновременно уделяя большое внимание частным ипотечным кредитам, но, при этом, банк стремится знать, как эти два различных рынка могут взаимодействовать и как это будет влиять на уровень риска института. Небольшие банки еще могут оценивать риск по отдельным трансакциям, однако для более крупных это уже не представляется возможным, поскольку оценка рисков мелкого банка в корне отличается от того, что необходимо крупным структурам.
И, хотя система First Tennessee отличается от тех, которые были внедрены крупнейшими участниками рынка, банк медленно продвигается в сторону принятия обобщенной оценки риска по всему институту. Отдельные комитеты, занимающиеся вопросами кредитования, операционной деятельностью, управлением активами и пассивами, все еще несут ответственность за оценку рисков в этих сферах. Однако, с начала 2004 года эти группы отчитываются перед единым комитетом по управлению рисками, который уже будет рассматривать их исходя из концепции единых подходов. В комитет по управлению рисками вошли президент банка, председатели комитетов по кредитованию, управлению активами, пассивами и операционной деятельностью, а также основные менеджеры по направлениям деятельности. Комитет будет заседать 10 раз в течение года.
First Tennessee не пошел по пути создания нового комитета на уровне совета директоров, вместо этого делегировав ответственность за контроль кредитных и процентных рисков исполнительному комитету, а операционных рисков - комитету по аудиту. Руководство решило остановиться на этих двух органах, поскольку, по его мнению, они вполне могут справиться с такой задачей.
Банк также решил не назначать одного менеджера по управлению рисками, распределив эти функции между директором по кредитам и исполнительным вице-президентом по рискам, занимающимся операционными рисками, а также безопасностью и внутренним аудитом. Разделение функций между двумя менеджерами связано с тем, что практически нет возможности найти одного профессионала, полностью разбирающегося во всех категориях рисков.
Управление рисками на уровне небольших локальных банков все еще не входит в число первоочередных задач, хотя большинство институтов оценивают риски кредитования. Исследование более чем 160 местных банков, проведенное в прошлом году RMA, показало, что большинство из них мало обеспокоены вопросами рыночных и операционных рисков, полагая, что риски кредитования существеннее влияют на их доходы. Большей частью это объясняется тем, что у небольших банков меньшее разнообразие источников дохода, чем у крупных, а значительная часть их доходов получается за счет кредитования.
Несмотря на это, как минимум, 25% мелких банков США в той или иной степени пытались внедрить систему оценки рисков (хотя они и не классифицировали свои действия как таковые). Памела Мартин, директор RMA по регуляторным отношениям, считает, что это именно та философия управления рисками, которую небольшие банки могут внедрять без масштабных капиталовложений и сложных моделей.
Citizen National, небольшой банк из Мэриленда, например, возложил ответственность за контроль процесса управления рисками на комитет по соблюдению правовых норм, который включает всех ведущих менеджеров банка и собирается раз в месяц. Комитеты по вопросам кредитования и управлению активами/пассивами работают в виде своеобразных подкомитетов. Этот же комитет занимается также всеми регуляторными вопросами и аудитом. Дирекция банка все еще не назначила ответственного по управлению рисками, поскольку, по мнению руководства, институт все еще слишком мал для совершения такого шага, однако не исключает появления такого специалиста в будущем. Два года тому назад, когда банк достиг объема активов в $1 млрд., со стороны регулятивного органа было выдвинуто требование разделить функции развития бизнеса и кредитной политики, поскольку банк достиг достаточного размера, чтобы обязанности по контролю данных направлений выполнялись разными специалистами.
То же самое, по мнению президента банка Гленна Уилсона, может случиться и в будущем, когда банковские активы разрастутся до $1.5-2.0 млрд., и, возможно, будет необходимо консолидировать ответственность за управление рисками в руках одного лица. Пока же Уилсон считает, что нынешний механизм, принятый в банке, обеспечивает приемлемый уровень контроля. В настоящее время высшее руководство института получает достоверную информацию о существующих рисках, а руководство, со своей стороны, дает поручения своим подчиненным, вовлекая в процесс их контроля все подразделения института. В Citizen National убеждены, что вопросы управления рисками должны стать заботой каждого банковского служащего.



Размер файла: 70.5 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров