Заказ работы

Заказать
Каталог тем
Каталог бесплатных ресурсов

Стратегические платежи

 

Стратегические платежи


Виктория Куприйчук, по материалам Boston Consulting Group

\\ Банковская практика за рубежом. -2004. -№6.

Ряд западных банков воспринимают платежи как отдельное направление бизнеса, требующее централизованного управления и специализированной стратегии

Платежи - один из основных источников дохода банков. В среднем, они приносят западным финансовым институтам более 40% доходов и около трети прибыли. Хотя большинство финансовых институтов осознают стратегическую важность платежей, лишь некоторые лидеры банковского сектора систематически измеряют и отслеживают их прибыльность. Причиной недостаточного внимания к столь важному источнику дохода можно назвать некоторую сложность самого процесса. Платежными продуктами и услугами трудно управлять, осуществляют их многие службы финансового института, используя разнообразные методы продаж, каналы дистрибуции, группы продуктов и блоки бэк-офисных процессов. Нередко одно подразделение банка придерживается своей точки зрения на прибыльность продуктов и их будущее развитие, в то время как другое одновременно выступает против данной стратегии. Поэтому осложняется кооперация между различными направлениями бизнеса в масштабах всего института. Банки, недооценивающие значение организации управления платежами, констатируют ощутимое снижение прибыльности вследствие возрастающей конкуренции. Это особенно актуально для рынков, на которых отмечаются весомые изменения платежных инструментов, например, в США, где финансовые институты тратят значительные средства на перевод бумажных чеков в электронные платежные документы. Тем не менее, если платежи хорошо измеряются и управляются, перед банками открываются огромные возможности для расширения объемов трансакций и увеличения дохода от платежей.

Модели организации управления платежами

В 2003 году один из крупнейших американских банков объединил работу департаментов дебитных карточек и розничного бизнеса, что обеспечило эффективное использование опыта реализации программ поддержки лояльности потребителей кредитных карточек для быстрорастущего дебитного бизнеса. Банк рассчитывает на рост прибыльности в результате больших объемов использования дебитных карточек и розничных депозитов. Таким же способом другие ведущие банки применяют новые организационные модели и создают многофункциональные команды из сотрудников разных подразделений с целью улучшения продуктивности, стимулирования инноваций и поддержки перекрестных продаж в платежном бизнесе и иных видах деятельности.

В конце 2002 года компания Boston Consulting Group представила результаты проведенного изучения опыта банков, которым удается успешно управлять платежами. Три четверти данных финансовых институтов провели в течение 2001-2002 годов реорганизацию своих платежных операций с целью узнать, как и за счет чего они зарабатывают деньги на платежах. Кроме того, действия банков в области совершенствования организации платежного бизнеса были направлены на ускорение реагирования на изменения регулятивных требований, повышение операционной эффективности бэк-офиса, более адекватное распределение финансовых ресурсов, интеграцию различных видов операций.

По оценкам Boston Consulting Group, банки чаще всего использовали две модели управления платежами - клиентоцентрическую и трансакционную. Обе они отходят от традиционной инфраструктурной модели, в рамках которой платежи воспринимаются, в первую очередь, как источник затрат при проведении бэк-офисных операций. При условии хорошо организованного управления инфраструктурная модель дает возможность эффективно управлять расходами, но у нее есть ряд серьезных недостатков, из-за чего ее довольно сложно использовать в банковской практике. Неотъемлемая "привязка" инфраструктурной модели к бэк-офису не обеспечивает должного учета нужд клиентов, снижает эффективность распределения финансовых ресурсов и ограничивает понимание значения прибыльности платежей. В то же время, многие западные банкиры в последнее время начинают воспринимать осуществление платежей именно как источник прибыли, а не направление расходов.

Клиентоцентрическая модель, более эффективно учитывающая нужды клиентов, обладает, по оценкам аналитиков, значительными преимуществами. При таком подходе ответственность за продажу платежных продуктов и установку приоритетов для инвестирования в инфраструктуру платежей возлагается на подразделения, непосредственно работающие с клиентами. Поэтому эта модель способствует лучшему взаимодействию различных направлений бизнеса и помогает банкам более оперативно и рентабельно отвечать на запросы клиентов.

Один азиатский банк, например, создал три группы, включающие менеджеров, занимающихся продажей финансовых продуктов в сфере управления наличностью, и специалистов по платежам, для обслуживания, соответственно, предприятий малого бизнеса, средних компаний и крупных корпораций. При этом, в банке была внедрена система стимулов, поощряющих совместную работу сотрудников различных специальностей над созданием новых видов финансовых продуктов для удовлетворения конкретных потребностей различных групп компаний. В результате клиенты могут получать кредит и проводить платежи в единой точке продажи, что привело к увеличению среднего количества финансовых продуктов, приобретаемых в данном банке.

Трансакционная модель предполагает разделение по типам платежных операций, при этом, каждым из них занимается самостоятельное подразделение, обеспеченное необходимыми техническими и инфраструктурными ресурсами, ведущее отдельный баланс прибылей и убытков. Такой подход обеспечивает полный контроль над каждым подразделением и помогает своевременно принимать решения по инвестированию в развитие того или иного элемента платежной инфраструктуры.

В одном крупном американском банке подразделение по управлению наличностью несет ответственность за оборот бумажных и электронных платежей. Эта структура обеспечивает своевременную перестройку операционных процессов в соответствии с тенденциями развития банковского бизнеса, в частности, курирует переход на электронные каналы. Кроме того, за счет более внимательного отношения к нуждам клиентов и четкой координации инвестиционных решений она способствует улучшению качества операционного процесса.

Некоторые банки в качестве альтернативного решения применяют практику создания многофункциональных команд из менеджеров среднего звена. Работа таких групп при четкой организации демонстрирует высокие результаты. В зависимости от внутренних возможностей организации их создают из специалистов по платежам, работающих в разных подразделениях банка.

Как правило, у подобных команд ограниченная миссия: сосредоточение на инфраструктурных инвестициях и координирование политики банка в соответствии с тенденциями отрасли. Некоторые финансовые институты создают советы по платежам, в состав которых привлекают топ-менеджеров банка. Такие группы нацелены на решение проблем стратегического плана, возникающих в сфере управления платежами. Конечно, для достижения успеха необходимо, чтобы подобные структуры возглавляли специалисты, пользующиеся авторитетом в организации и наладившие постоянный контакт с генеральным директором. Советы по платежам также должны быть хорошо интегрированы с управлением основным бизнесом, иначе они будут изолированными и неэффективными.

Прибыльное сотрудничество

Как отмечают специалисты Boston Consulting Group, интегрируя разные подразделения финансового института (а это предусмотрено как клиентоцентрической, так и трансакционной моделями), можно добиться роста прибыльности благодаря увеличению доходов от платежей, сокращению расходов или некоторой комбинации обоих этих приемов. Результаты исследования Boston Consulting Group показали, что банки с четко организованным управлением платежами, которые следуют таким инициативам, могут увеличить доходы почти на 10%, а прибыль - на 5% и более. При этом, в интересах расширения поступлений необходимо организовывать деятельность по следующим трем направлениям: 

 - Координация деятельности разных подразделений в рамках реализации маркетинговых программ с целью максимизации поступлений от комиссионных. Сегодняшний уровень процентных ставок по кредитам не обеспечивает достаточного объема прибыли. Поэтому банки должны управлять набором продуктов таким образом, чтобы максимально повысить отдачу от платежей. Это означает, например, что после внесения каким-либо клиентом крупной суммы на депозит консультанту или менеджеру по продажам необходимо поддерживать постоянный контакт с этим вкладчиком и предлагать ему новые депозитные или инвестиционные продукты. В США некоторые банки предлагают бесплатные чековые счета с повышенным контролем несанкционированных трансакций, что позволяет им разграничивать прибыль от платежей и от процентов по вкладам. Благодаря такой политике один из банков всего за год сумел увеличить клиентскую базу на 20%.

 - Дополнительные функции банкоматов и отделения нового типа. Некоторые банки наращивают объемы прибыли, расширяя перечень услуг банкоматов. Например, некоторые европейские банки оснастили свои банкоматы дополнительными функциями, помогающими клиентам пополнять счет мобильного телефона, оплачивать налоги или приобретать билеты на концерты и спортивные соревнования. В то же время, многие банки сегодня модернизируют свои отделения, возвращая приоритетное значение этому каналу связи с потребителями после завершения интернет-бума. В отделениях внедряются новые виды банковского сервиса, проводятся эксперименты с размерами площадей и месторасположением, с целью расширения ассортимента услуг осуществляются совместные проекты. Так, в одном магазине офисного оборудования создана "бизнес-зона", где банк-партнер предлагает специализированные финансовые продукты для предприятий малого бизнеса. За счет такого симбиоза магазин получает дополнительных покупателей, а банк обслуживает клиентов в месте, более удобном для перекрестных продаж, чем традиционное отделение.

 - Партнерство с конкурентами для защиты своего бизнеса и увеличения доходов от платежей. В условиях усиления конкуренции со стороны крупных торговых компаний, в дополнение к существующему набору услуг предлагающим покупателям еще и финансовое обслуживание, некоторые банки предпочитают жесткому соревнованию разумное партнерство. Они заключают соглашения с розничными торговыми компаниями, предлагая клиентам такие продукты как потребительские кредиты и карточки под двумя брендами партнеров либо под собственным брендом ритейлера. В этом случае розничные торговцы получают доступ к расширенному объему информации о своих покупателях. Правда, банкам приходится делиться доходами с торговой компанией, но, тем не менее, размеры прибыли по каждому владельцу такой совместной карточки выше среднего показателя. Это объясняется предпочтением клиентов чаще пользоваться совместными карточками, что дает им дополнительные преимущества (например, участие сразу в двух программах лояльности). Некоторые банки и ритейлеры работают совместно, предлагая беспроводные технологии, обеспечивающие клиентам проведение трансакций в точках продаж. Такие устройства сегодня используются широко на автострадах и в ряде заведений быстрого питания и продуктовых магазинах.

Конечно, доходы - это только половина прибыли от платежей. В части сокращения расходов банки могут улучшить управление платежами такими способами:

 - Повышение операционной эффективности благодаря консолидации или централизации операционных процессов и их модернизации с целью сокращения ручного труда и уменьшения количества ошибок, а также вследствие автоматизации и упрощения процессов, повышения качества вводимой информации.

 - Применение аутсорсинга для процессов платежей. Сократить расходы возможно уменьшением объемов обрабатываемых платежных документов. Некоторые банки в таком случае образуют совместные предприятия для обработки чеков, что помогает сократить до 30% объемы затрат бэк-офиса. Другие институты для снижения расходов передают такие операции на аутсорсинг.

 - Улучшение кооперации между подразделениями в части совместного использования платежной инфраструктуры. Один банк объединил операционное подразделение с подразделением коммерческих банковских операций для выпуска корпоративных кредитных смарт-карточек, которые могут быть использованы для оплаты покупок и транспортных услуг. В другом финансовом институте подразделения розничного бизнеса, обслуживания малых предприятий и корпоративных операций объединили усилия для создания новой системы электронных платежей, которой будут пользоваться все данные службы.

Для увеличения прибыльности платежных операций необходимо глубокое понимание менеджментом института важности такого вида бизнеса. Специалисты Boston Consulting Group рекомендуют соблюдать следующие принципы:

 - Считать платежи одним из основных стратегических направлений бизнеса. Для этого, как правило, достаточно возложить координацию действий в масштабах всего института на компетентного и уважаемого топ-менеджера с тщательно подобранной командой.

 - Объединять нужных специалистов, организуя функциональную команду из ведущих бизнес-менеджеров, стратегов и специалистов по платежам. Такая структура должна наделяться полномочиями, которыми учитывалась бы возможность поощрения кооперирования различных подразделений и стимулирования перекрестных продаж. Кроме того, она обязана всесторонне оценивать и изучать рынок платежей и специфические продукты, связанные с ними.

 - Развивать глубокое понимание платежного бизнеса. Точное определение доходов и расходов по платежам должно стать предпосылкой для определения степени важности платежных продуктов, сопоставления путей развития платежной инфраструктуры, поиска возможностей наращивания прибыльности, налаживания обмена положительным опытом между подразделениями.

 - Регулярно отслеживать основные показатели платежей. Постоянный мониторинг поможет контролировать процесс, даст руководству возможность сравнивать полученные результаты с плановыми и предоставлять необходимые данные для улучшения платежных предложений, включая инициативы по перекрестным продажам и программы по сокращению затрат.

 - Постоянно обеспечивать поиск новых возможностей для перекрестных продаж. Эти действия, к тому же, будут приносить институту дополнительную прибыль. Без непрерывного стратегического поиска вариантов традиционная структура большинства банков с ее разделением на обособленные службы будет мешать новым инициативам.

Сегодня банкам необходимо провести переоценку значения платежного бизнеса. Более организованный и целенаправленный подход к процессу управления платежами будет способствовать существенному росту прибылей банка.



Размер файла: 58 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров