Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Зимняя И.А. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании (3)
(Статьи)

Значок файла Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации: Учеб. пособие. – Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. – 175 с. (4)
(Книги)

Значок файла ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА: НОВЫЕ СТАНДАРТЫ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ (4)
(Статьи)

Значок файла Клуб общения как форма развития коммуникативной компетенции в школе I вида (10)
(Рефераты)

Значок файла П.П. Гайденко. ИСТОРИЯ ГРЕЧЕСКОЙ ФИЛОСОФИИ В ЕЕ СВЯЗИ С НАУКОЙ (11)
(Статьи)

Значок файла Второй Российский культурологический конгресс с международным участием «Культурное многообразие: от прошлого к будущему»: Программа. Тезисы докладов и сообщений. — Санкт-Петербург: ЭЙДОС, АСТЕРИОН, 2008. — 560 с. (14)
(Статьи)

Значок файла М.В. СОКОЛОВА Историческая память в контексте междисциплинарных исследований (14)
(Статьи)

Каталог бесплатных ресурсов

Что нам стоит дом построить

Что нам стоит дом построить...


Елена Дружинина

\\ Инвестгазета. -2004. №22. -С.31.

Некоторые топ-менеджеры чувствуют себя в безопасности только тогда, когда контролируют все процессы, происходящие в компании. Но такой путь управления ведет, с одной стороны, к переутомлению руководителя, а с другой - к забюрократизированности предприятия, отсутствию роста, ослаблению мотивации и "застою" в организации. Чтобы построить функциональную систему делегирования полномочий и наладить ее работу,
менеджеру придется избавиться от предрассудков. Мы предлагаем выработанные на основе опыта успешных компаний шаги построения такой системы.

Первый шаг в построении системы делегирования - создание команды единомышленников. Делегирование может осуществляться в среде, где изначально существует доверие между руководителем и его подчиненными. Один из хороших способов создания такого доверия - корпоративные праздники и встречи в неформальной обстановке. Топ-менеджеры не всегда прибегают к этому простому способу, поскольку полагают, что он очень затратен. Лучше повысить людям зарплату, считают они - и ошибаются. Как правило, стоимость подобных мероприятий в пересчете будет означать повышение зарплаты максимум на пару долларов. Что, конечно, останется незамеченным, в отличие от дружеских встреч, которые запоминаются надолго.
Еще до начала активного делегирования топ-менеджеру стоит задуматься над своим имиджем среди подчиненных, Необходимо интересоваться состоянием их дел, активнее идти на контакт, рассказать, что организация готовится к изменениям, но не руководство, а именно сотрудники будут играть в них решающую роль.
На этом этапе важно определить цели и задачи новой стратегии. Выделить те функции, с которыми могут справиться и менеджеры среднего звена, и те, которые им не по плечу. Функции определяют по двум критериям - срочности и важности. От несрочных и неважных просто избавляются, срочные, но не первостепенно важные, делегируют на низший уровень, срочные и важные функции передают менеджерам более высокого звена. Руководитель же занимается теми делами, которые важны для компании, но не безотлагательны - например, стратегическим планированием. "Я считаю, что за вопросы, связанные с финансами, бизнес-планами компании, ее политикой на рынке ответственность несет директор компании, и они не делегируются даже частично. Это работа, которую я выполняю самостоятельно и за которую несу ответственность перед акционерами", - выражает общее мнение директор РА "Абрикос" Федор Кирпенко.
После того как функции определены, необходимо найти в команде людей, заинтересованных в продвижении новой стратегии и способных ее воплотить, и на экспериментальном уровне назначить их делегирующими менеджерами. Работая с ними, руководитель может увидеть, насколько эффективно функционирует новая система, Только после этого можно поручить им стать своего рода наставниками для менеджеров, склонных контролировать все процессы. Как правило, если почва для делегирования достаточно подготовлена, на этом этапе проблем с командой не возникает.

Мотивируем и заставляем
В успешных западных компаниях распространено не только вертикальное (своим подчиненным), но и горизонтальное делегирование. Это - оперативная передача непрофильных задач другим подразделениям. На Западе с ним связывают популярный принцип "поймать падающего ребенка". Иными словами, эффективно работающая фирма подобна группе людей, стоящих под домом, с верхнего этажа которого падает ребенок. Естественно, они не будут препираться между собой, обсуждая, чья же все-таки функция его ловить. Ловить будет тот, кто ближе всего. Так и в организации: если в поле зрения сотрудника попадает срочная функция, выполнить которую он не может, он должен делегировать ее другому подразделению. То есть люди должны знать? что происходит не только у них за столом, но и в соседних отделах. Здесь мы снова приходим к необходимости создания в организации атмосферы доверия, но уже на ином, "горизонтальном" уровне.
Специалисты выделяют различные категории сотрудников в зависимости от степени их подготовленности и желания брать ответственность и полномочия. По мнению маркетинг-директора консалтинговой компании IQ Consulting Ольги Зайченко, существует способ воздействия даже на тех, кто не желает что-либо менять и брать на себя "лишнюю работу". Это - четкое, желательно письменное, указание с описанием не только задачи, но и способа ее решения. В этом случае обязательно нужны нормативы выполнения задания, конкретные сроки и критерии оценки. "Правда, делегировать данной категории что-то сложнее приема звонков, сортировки почты либо сбора первичной информации действительно опасно", - отмечает Ольга.
С теми, кто пока не способен принять новые полномочия, проводится обучение и разъяснение сути поставленных задач (так называемый коучинг). При работе с теми, кто сопротивляется введению новой системы, срабатывает принцип раскрытия новых перспектив. Данной категории можно делегировать часть контактов, встреч, наносить с ними совместные визиты. Переписку и отчеты по итогам этих контактов будут вести они, а окончательное решение будет принимать руководитель.
Легче всего, когда сотрудники понимают все "с полуслова", когда им достаточно всего лишь поставить задачи и определить ресурсы для их выполнения, то есть когда люди и подготовлены, и мотивированы. Этим людям можно поручать важные (но не стратегические) дела в периоды "авралов", чего нельзя делать ни с одной из других категорий.

Учимся на ошибках
Основная проблема, возникающая в этой связи, - боязнь делегирования со стороны менеджеров. Здесь, пожалуй, стоит акцентировать внимание на очень частой ошибке в понимании делегирования как такового - это передача ответственности и полномочий, а не обязанностей. По мнению экспертов, передача обязанностей ведет к изменению штатного расписания, а делегирование - лишь к оптимизации процесса выполнения работ, к более эффективному расходованию времени. К тому же некоторым успешным, казалось бы, менеджерам, которые тем не менее не получают повышения, стоит подумать о том, что причина, возможно, как раз в их незаменимости. То есть они просто не "вырастили" себе замену - человека достаточно компетентного, чтобы принять эту должность.
Вторую ошибку руководители допускают, когда полагают, что очевидные для них вещи очевидны всем. Поэтому они ставят перед сотрудниками новые задачи, не определив конечные цели и возможный результат, критерии проверки и контроля. "Менеджеры порой забывают говорить об этом подчиненным. То ли потому, что им эти вещи кажутся слишком явными, то ли потому, что они предполагают наличие телепатических способностей у своих сотрудников, - говорит бизнес-тренер компании "Гештальт Консалтинг Груп" Татьяна Монаева. - Здесь и проявляется разница между простыми распоряжениями и делегированием, должностными обязанностями и полномочиями. Сотрудник должен знать, что делает что-то не потому, что так сказал шеф, а потому, что это поможет выполнить проект в срок, увеличит прибыль или поможет выйти на новый сегмент рынка".
Третья ошибка - незнание психологии. Компетентность с точки зрения делегирования определяется не только уровнем квалификации сотрудника, но и его мотивацией. Нужно учитывать и типы личности: бессмысленно передавать рутинную работу неусидчивому или невнимательному к деталям человеку. Сотруднику, которому важен профессиональный рост и развитие, следует делегировать новые и непростые в исполнении задачи, которые расширят его полномочия и возможности самореализации. Сотрудникам же, не склонным к принятию на себя новых полномочий, важно делегировать задания, выполнение которых - процесс отлаженный и предсказуемый.
Четвертая, и, пожалуй, наиболее опасная ошибка кроется в чрезмерной любви руководителя к своей персоне. Расширение делегирования для многих топ-менеджеров означает, что теперь они будут избавлены от мелкой рутинной работы. А между тем, как раз ее нужно не передавать подчиненным, а автоматизировать. "Рутинная работа есть у всех - как у топ-менеджера, так и у ассистента эккаунт-менеджера, и каждый из нас должен справляться с ней самостоятельно. Иначе делегирование не будет иметь смысла: чтобы состояться как профессионалу, недостаточно качественно выполнять рутинные задачи "сверху", - считает директор компании "141Ук-раина" Светлана Лобко. По мнению специалистов в области бизнес-консультирования, освобождать от неквалифицированного труда необходимо не только руководителя, а весь персонал. Конечно, для такого подхода необходимо иметь соответствующие материальные и технические возможности. В любом случае, делегирование - это не "сбрасывание" на подчиненных рутинных и маловажных дел. Потому что это не только не развивает, но и приводит как к непринятию делегирования сотрудниками, так и к понижению морального авторитета руководителя.



Размер файла: 50.5 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров