Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Зимняя И.А. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании (2)
(Статьи)

Значок файла Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации: Учеб. пособие. – Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. – 175 с. (2)
(Книги)

Значок файла ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА: НОВЫЕ СТАНДАРТЫ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ (2)
(Статьи)

Значок файла Клуб общения как форма развития коммуникативной компетенции в школе I вида (10)
(Рефераты)

Значок файла П.П. Гайденко. ИСТОРИЯ ГРЕЧЕСКОЙ ФИЛОСОФИИ В ЕЕ СВЯЗИ С НАУКОЙ (10)
(Статьи)

Значок файла Второй Российский культурологический конгресс с международным участием «Культурное многообразие: от прошлого к будущему»: Программа. Тезисы докладов и сообщений. — Санкт-Петербург: ЭЙДОС, АСТЕРИОН, 2008. — 560 с. (11)
(Статьи)

Значок файла М.В. СОКОЛОВА Историческая память в контексте междисциплинарных исследований (11)
(Статьи)

Каталог бесплатных ресурсов

Производство двигают не деньги,а отношения между людьми

Мне нередко приходится слышать следующее высказывание, «Россия - это США в начале века или Чикаго 30-х гг Чтобы выжить на рынке, нужно накапливать капитал, используя любые возможные средства, а о том, насколько они законны, не стоит волноваться - разберемся потом» Во первых, Россия не США, во-вторых, сейчас не 1935 г Подобные суждения возникают из неправильного понимания того, что есть капитал в современной экономике Сравнение России с США начала века является очень опасным и для людей, разделяющих это убеждение, и для страны в целом Оно мешает России идти в ногу с современной экономикой и поэтому не дает ей шанса построить прочную базу, чтобы выбраться из экономической дыры, в которой страна до сих пор находится 

Капитал в современной экономике -это не только деньги. Дело в том что деньги -это больше не капитал. Деньги -это результат того, что у вас есть капитал. Капитал -это основа производства. В старые времена экономика была довольна проста у вас был станок, вы делали на нем продукт, а потом продавали его. Современная экономика зависит от сложной сети отношений, построенных на добровольности и доверии Двигателем производства являются отношения между людьми. Компании, менеджеры которых способны создать в коллективе правильную пропорциюкачества и количества отношений, основанных на доверии и взаимоуважении (не приставляйте, пожалуйста, к головам сотрудников пистолет, в буквальном и переносном смысле, чтобы добиться от них улучшенных результатов), будут зарабатывать деньги Как гласит старая пословица: «"За деньги любовь не купишь".» Большинство современных менеджеров привыкли в основном обращать внимание на финансовые отчеты Но в финансовых отчетах нет ведущих показателей - тех шагов, которые вам необходимо сделать, чтобы получить такие отстающие показатели, какие вы хотите. 

Какой капитал должны накапливать руководители высшего звена?
1 Количество и качество клиентов. 
2 Продолжительность времени, в течение которого клиенты пользуются услугами компании. 
3 Квалификация сотрудников (в соответствии с требованиями рынка). 
4 Продолжительность времени, в течение которого лучшие сотрудники остаются работать в компании, и их производительность труда. 
5 Качество и количество инвесторов (если они есть у компании). 
б Продолжительность времени, в течение которого инвесторы остаются преданными компании и не продают крупные пакеты ее акций. 
7 Количество и качество поставщиков/продавцов. 
8 Продолжительность времени, в течение которого поставщики и продавцы продолжают сотрудничать с компанией на выгодных ей условиях. 
9 Улучшение условии сотрудничества с поставщиками и продавцами. 
10 Качество работы компании -увеличение продуктивности всех процессов.
11 Создание в компании таких процессов, которые бы отвечали требованиям рынка не только на сегодняшний момент, но и через 3 года. 
Исполнительные директора и руководители должны проводить столь ко времени за накапливанием капитала отношений, сколько они тратят, беспокоясь о накапливании денег.
Что касается сотрудников, каждый отдельный человек тоже должен накапливать капитал. Здесь капиталом не являются деньги. Различие между стабильным и нестабильным будущим состоит не в количестве денег, а в разработанной вами системе отношений Если случится спад экономики, катастрофа, кризис, все ваши рубли могут исчезнуть в мгновение ока. Люди, обладающие настоящим капиталом -отношениями с другими людьми, построенными на доверии и взаимоуважении, -всегда будут способны начать дело снова независимо от экономической ситуации в стране. 

 

Время и силы сотрудников - это тоже инвестиции

Вернувшись к работе после продолжительных новогодне-рождественских каникул, менеджеру стоит посмотреть на свое предприятие свежим взглядом и задуматься о вложенных в дело средствах. Как получить максимум доходов с того, что уже инвестировано в ваш бизнес?

Когда мы говорим об инвестициях, то чаще всего имеем в виду вложенные деньги, но в этой статье я хотела бы напомнить о вложениях другого рода. Ведь время и энергия, которые вы вкладываете в работу; являются невосполнимым и оттого одним из самых драгоценных ресурсов.

Сейчас препятствием к получению максимального дохода с вложенного времени являются бесконечные возможности российского рынка. У предприимчивых людей разбегаются глаза: рынок еще далеко нс насыщен, всем нужно все, и при этом у людей все больше средств, которые они готовы потратить. Отсюда множество компаний, работающих одновременно в нескольких направлениях и разрывающихся между взаимоисключающими видами деятельности. Новые продукты, новые технологии, новые рынки - все это конкурирует за внимание и время одного предпринимателя.

Пора остановиться и провести "инвентаризацию" всех видов деятельности вашей фирмы. Какие из возможностей, открывшихся вам в прошлом году; не были использованы? Ответив на этот вопрос, вы поймете, в каких случаях вы тратили силы и время понапрасну Затем проанализируйте сферы вашей деятельности с помощью следующих вопросов.

1. Есть ли у вас стратегия?

Очень многие руководители российских компаний имеют весьма смутное представление об основной миссии своей фирмы. Сейчас очень модно говорить о широких перспективах и универсальных возможностях. Очень часто это звучит вдохновляюще, но совершенно неопределенно. Перед людьми не ставится главная задача, и они не знают, где основное направление работы их компании. Например, знают ли ваши люди, с какими клиентами компания не желает работать? В какие продукты или начинания компания не будет вкладывать средства? Какие (сделки они не должны заключать? Итак, для того чтобы силы и время менеджера использовались эффективно, нужно не только определить все привлекательные сферы деятельности, но и отказаться от того, что заставляет уклоняться от основного направления.

2. Знают ли ваши люди, как вы измеряете результаты работы компании?

У всех сотрудников перед глазами один и тот же набор цифр. Между тем определенные показатели должны влиять на общую стратегию, и поэтому необходимо уметь выделять только нужные цифры. К примеру, если вашей стратегической целью в прошлом году было увеличение доли рынка в какой-то конкретной области, то динамика вашей прибыли будет недостаточным показателем. Следить нужно за всеми цифрами, касающимися этой доли рынка, - еженедельными или даже ежедневными. Если вы вкладываете материальные и духовные ресурсы в развитие какого-то нового рынка, то низкая прибыль или даже убытки необязательно буцут отрицательным результатом. Даже наоборот, слишком ранние прибыли должны насторожить вас.

3. Знают ли ваши люди, какие стороны работы ключевые, а какие менее важны?

Часто менеджеры фокусируются на административных процедурах как на самых понятных и "механических", к тому же о них легко отчитываться. Административная работа начинает занимать непропорционально много времени и сил просто потому, что это самая "осязаемая" деятельность. Напротив, то, что трудно измерить, например удовлетворенность клиента, все меньше занимает менеджера. Этот показатель не только трудно измерить, но и трудно отследить: на чувства клиента влияет целый ряд факторов, связанных с самыми разными мерами, принятыми менеджером. Многие руководители следят только за небольшой частью своего бизнеса и теряют из вида и общую картину; и свой вклад в дело.

4. Отмечаете ли вы эффективную работу?

Основной принцип при работе с другими людьми: если вы хотите от всех определенного стиля поведения, поощряйте его проявления. Что вы сделали для того, чтобы наградить наиболее полезных работников? Есть смысл вспомнить ваших сотрудников и задуматься над тем, какие награды могут стать хорошим стимулом к работе. Не стоит забывать о деньгах как о проверенном способе мотивирования людей. Впрочем, они не могут сделать человека более творческим. Самый сильный стимул - удовлетворение от выполненного дела. Поэтому руководитель должен добиться того, чтобы все в компании понимали, что - и кем конкретно - достигнуто в прошедшем году.

5. Как вы относитесь к неудачам?

Ошибки полезны, только если их признавать. Но еще важнее - понимать их причины. Необходима также готовность в следующий раз действовать иначе, то есть просто-напросто не повторять собственных ошибок. На неудачи следует смотреть трезво, открыто - "по-взрослому" - и никогда не позволять себе выставлять подчиненных неудачниками. У того, кто признает себя неудачником, не хватит творческой энергии на активную работу в наступившем году.

 

Военные-могут преподать менеджерам несколько уроков

Капитал №3

Джошуа Чемберлен был единственным офицером, произведенным во время Гражданской войны в США в генералы за боевые. До войны он был предпринимателем, университетским преподавателем риторики и губернатором штата Мэн. По словам современников, г-н Чемберлен не щадил себя в бою, но при этом был очень внимателен и заботлив по отношению к солдатам. Один из высших чинов как-то отозвался о нем так «"У этого генерала душа льва и сердце женщины."

Во время битвы за Геттисберг Чемберлен был тяжело ранен пулей навылет и упал с лошади. Придя в сознание, генерал увидел что его люди не выдерживают напора противника и готовы обратиться в бегства Истекая кровью, он вновь оседлал коня и сам повел солдат в атаку Битва при Геттисберге стала переломной для северян, они воспользовались преимуществом и выиграли войну А поступок генерала оценили не только его соратники, но и противники- армия Конфедерации южных штатов Последних он поразил тем, что приказал своим войскам взять на караул перед по

Размер файла: 393 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров