Разработка системы мониторинга научно-технической деятельности на основе сбалансированной системы показателей

 

Предлагаемая публикация завершает серию статей по разработке, внедрению и развитию системы менеджмента качества в научно-исследовательских и проектных организациях. В первой статье были выявлены особенности научных организаций по сравнению с промышленными предприятиями, которые должны быть учтены при разработке СМК по стандарту ИСО 9001:2000. Во второй – был проведен сравнительный анализ требований раздела "Проектирование и разработка" (п.7) и требований национальных стандартов по управлению научно-технической деятельностью.

В данной статье рассматривается основные аспекты построения системы мониторинга и измерения процессов научно-технической деятельности на основе сбалансированной системы показателей, которая должна быть интегрирована с существующей системой менеджмента качества. Предложена методика внедрения сбалансированной системы показателей в научно-исследовательских и проектных организациях, обсуждены основные проблемы, возникающие при интеграции 2-х систем.

 

Введение

На долю 8 раздела «Измерение, анализ и улучшение» ИСО 9001:2000 приходится 4 из 6-ти обязательных документированных процедур, что лишний раз подчеркивает высокую значимость данного раздела и принципа постоянного улучшения. В качестве механизмов (методов) постоянного улучшения стандартом рассматриваются внутренние проверки (аудиты), контроль продукции/услуги, мониторинг и измерение процессов, оценка удовлетворенности потребителей и т.д. Не выделяя особых приоритетов из перечисленных методов, все же отметим, что наибольшее количество вопросов и затруднений вызывают вопросы, связанные с мониторингом и измерением процессов. Не побоимся сказать, что в настоящее время не существует простых и адекватных особенностям предприятий методов проведения мониторинга процессов, в рамках функционирующей системы менеджмента качества. Это заставляет персонал, занимающийся вопросами разработки, внедрения и развития системы менеджмента качества (СМК) либо осуществлять мониторинг процессов с формальной точки зрения («для аудиторов»), либо использовать такие методы и соответствующие им программные средства, которые не учитывают особенности конкретного предприятия и как следствие оказываются неэффективными.

Большинство упомянутых вопросов обусловлено сложностью обсуждаемого вопроса измерения эффективности деятельности организаций [1], а также из-за непонимания термина «мониторинг». К сожалению, стандарт ИСО 9000:2000 не дает определения этого термина. В статье [2], дано следующее определение: мониторинг - это постоянное слежение за показателями выходов процесса. Там же приводятся некоторое вопросы, ответив на которые можно глубже понять значение этого термина. Вот лишь некоторые из них:

С какой целью необходимо измерять процессы? Какие именно процессы нужно выбрать для этого? На основании каких критериев будет осуществляться мониторинг? Как часто необходимо измерять каждый критерий? С какой точностью?

Несмотря на имеющиеся публикации и литературу на эту тему до сих пор отсутствует описание методики проведения мониторинга процессов в рамках системы менеджмента качества.

1.     Постановка проблемы

В данной статье мы сделаем попытку разработать основные принципы построения системы мониторинга научно-технической деятельности. Наша задача будет осложнена тем фактом, что разработанная система мониторинга процессов должна быть интегрирована с существующей системой менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000.

 

2.     Описание используемого метода

В основе любой методики лежит определенная методология. В качестве методологии была принята модель Balanced Scorecard (BSC), результаты практического использования которой уже были известны в то время. Кроме того, существовало большое количество программных продуктов, поддерживающих внедрение BSC.

Для возможности использования русскоязычной версии «Balanced Scorecard» воспользуемся наиболее часто встречающимся переводом [3-8] - «сбалансированная система показателей» (ССП).

Сбалансированная система показателей была предложена на суд общественности в 1992 г. двумя американцами Нортоном и Капланом, которые при создании данной системы использовали следующий тезис: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». Подтверждение данного принципа можно продемонстрировать на примере компании Netscape. При собственных фондах 17 млн. долл. и немногим более 50-ти сотрудниках рыночная цена фирмы на начало 1997г. составляла почти 3 млрд. долл. Данные факты свидетельствуют, что фактической основой рыночной оценки компаний становятся не только материальные факторы, а и интеллектуальный капитал. Отметим, что именно интеллектуальный капитал составляет большую часть стоимости научно-исследовательских и проектных организаций, либо как сейчас принято говорить их капитализации. В качестве интеллектуального капитала таких организаций могут быть рассмотрены: знания и опыт научных сотрудников (то, что не может быть представлено материально), научный задел (научные отчеты, публикации, авторские свидетельства, патенты).

Однако не только проблема финансового разрыва в оценке стоимости компаний была определяющей при создании системы сбалансированных показателей. Существовал и существует разрыв в непонимании сотрудниками стратегических, тактических и оперативных целей организации. По данным Balanced Scorecard Collaborative (консалтинговая компания, созданная разработчиками BSC, прим. автора):

§  только 5% сотрудников понимает стратегию своей компании;

§  только 25% менеджеров получают вознаграждение, напрямую связанное со стратегией;

§  60% организаций не связывают бюджет со стратегией;

§  86% руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии.

Если трансформировать вышеперечисленные проценты для типовых научно-исследовательских и проектных организаций, то картина получится по всей видимости еще более печальной.

Основной целью использования ССП является доведение разработанной стратегии организации до уровня исполнителей на понятном для них языке. В качестве инструмента доведения стратегии предлагается использовать так называемую счетную карту (BSC-карта), которая должна быть разработана в целом для компании, а также при необходимости для соответствующего уровня руководства (уровень структурного подразделения). Общий вид счетной карты представлен в табл.1:

Размер файла: 170 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)