Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Зимняя И.А. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании (2)
(Статьи)

Значок файла Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации: Учеб. пособие. – Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. – 175 с. (3)
(Книги)

Значок файла ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА: НОВЫЕ СТАНДАРТЫ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ (4)
(Статьи)

Значок файла Клуб общения как форма развития коммуникативной компетенции в школе I вида (10)
(Рефераты)

Значок файла П.П. Гайденко. ИСТОРИЯ ГРЕЧЕСКОЙ ФИЛОСОФИИ В ЕЕ СВЯЗИ С НАУКОЙ (11)
(Статьи)

Значок файла Второй Российский культурологический конгресс с международным участием «Культурное многообразие: от прошлого к будущему»: Программа. Тезисы докладов и сообщений. — Санкт-Петербург: ЭЙДОС, АСТЕРИОН, 2008. — 560 с. (12)
(Статьи)

Значок файла М.В. СОКОЛОВА Историческая память в контексте междисциплинарных исследований (13)
(Статьи)

Каталог бесплатных ресурсов

Управление стоимостью компании

Все компании, акции которых свободно обращаются на рынке цен-
ных бумаг, неизбежно сталкиваются с необходимостью создания
стоимости для своих акционеров. Каждой из них приходится про-
кладывать собственный путь к цели, исходя из своих стартовых
позиций и индивидуальных установок. В данной статье рассматри-
ваются финансовые, стратегические и организационные аспекты
процесса извлечения стоимости, причем утверждается, что важ-
нейшими для «стоимостного мышления» являются шесть компонен-
тов — формирование целевых установок и индикаторов, управление
бизнес-портфелем, разработка организационной структуры, опреде-
ление факторов создания стоимости, управление эффективностью
функционирования бизнеса и управление эффективностью работы
персонала. Добившись порядка в этих областях, компании смогут
успешно организовать процесс управления, нацеленного на создание
стоимости.
Большинство компаний, акции которых обращаются на фондо-
вом рынке и доступны широкой публике, сегодня провозглашают
своей целью создание стоимости для акционеров. Для многих менедже-
ров вопрос заключается не в том, почему нужно создавать стоимость, а
в том, как ее создавать. В зависимости от сферы деятельности компа-
нии последний вопрос может формулироваться по-разному, например
таким образом.
• Как определить целевые показатели, которые содействовали бы
решению нашей основной задачи — создания стоимости для
акционеров?
Управление
стоимостью
компании
Томас Коупленд, Тимоти Коллер и Джек Муррин
Томас Коупленд (Thomas Copeland) — бывший сотрудник McKinsey, Нью-Йорк
Тимоти Коллер (Timothy Koller) — партнер McKinsey, Нью-Йорк
Джек Муррин (Jack Murrin) — бывший сотрудник McKinsey, Лондон
Влад Лесников
• Как согласовать наши управленческие процессы с общей целью со-
здания стоимости?
• Как структурировать наши программы материального поощрения?
• Как «встроить» стоимостное мышление в корпоративную культуру
(на всех ее уровнях)?
Компаниям, желающим внедрить у себя систему управления, ориенти-
рованного на стоимость, можно предложить несколько методик. Неко-
торые из них опираются главным образом на измерение созданной сто-
имости на отдельных этапах производственного цикла/оказания услуг,
другие носят более масштабный характер — они охватывают страте-
гию, финансы и организационную структуру бизнеса. Какие-то методи-
ки сулят практически немедленный эффект, другие же требуют от мене-
джеров готовности посвятить себя осуществлению многолетних
программ модернизации. Для использования одних нужны огромные
массивы данных и развитые учетно-информационные системы (чем они
весьма напоминают планирование образца 1960-х годов), а применяя
другие, можно обойтись минимальным объемом бумажной работы.
Вне зависимости от избранной методики не все компании добиваются
успеха при реализации таких программ. Мы обратились к выборке
фирм, которые объявили о переходе к системе управления, ориентиро-
ванного на стоимость, и изучили данные о совокупной доходности их
акций. Выяснилось, что после начала перехода на новую систему лишь
у трети из них показатели доходности превысили уровень индекса ак-
ций компаний соответствующего сектора более чем на 5%, причем та-
кое положение сохранялось на протяжении трех, пяти и даже десяти
лет. Нам представляется, что многие компании рассматривают переход
к системе управления, ориентированного на стоимость, не как долго-
срочный процесс преобразований, а как разовый проект; именно в силу
этого он приносит весьма ограниченные плоды.
Ключевая проблема заключается вовсе не в том, имеется ли у фирмы
специальная система управления, ориентированного на стоимость; на-
против, источником стоимости служит комплекс взаимосвязанных ви-
дов деятельности, которые в большинстве компаний уже налажены.
Главное — в какой мере эти виды деятельности приспособлены к созда-
нию стоимости, а также превратились ли ценности и поведение, способ-
ствующие созданию стоимости, в «образ жизни» корпорации. Мы
дадим описание фирмы, в которой активно применяются принципы уп-
равления, ориентированного на стоимость, и расскажем о том, с чего
следует начинать организации, стремящейся достичь высокого уровня
эффективности.
Предпосылка создания стоимости сводится к следующему. Все действия
компании должны базироваться на стоимостном мышлении, которое, в
свою очередь, обуславливается наличием двух компонентов — системы
измерения стоимости и стоимостной идеологии.
Главный вопрос, связанный с измерением стоимости, заключается в
том, осознают ли менеджеры, каким образом создается стоимость и
как фондовый рынок оценивает компании. Если его конкретизировать,
возникнут следующие вопросы. Умеют ли менеджеры поддерживать
равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями или их
интересуют только ближайшие результаты? Учитывают ли они при из-
мерении создаваемой стоимости те показатели стоимости капитала, ко-
торыми характеризуются альтернативные инвестиционные решения?
На какие критерии опирается принятая в компании система измерения
стоимости — на экономические или на бухгалтерские?1
Стоимостная идеология отражает заинтересованность высшего руко-
водства компании в создании стоимости для акционеров. Такая идео-
логия проявляется в особенностях мышления и поведения генерально-
го директора. Стремится ли директор создать как можно больше
стоимости или лишь такой ее объем, который позволит унять слишком
ретивых акционеров? И еще: он воспринимает управление, ориентиро-
ванное на стоимость, как образ жизни или всего лишь как краткосроч-
ный проект? Например, сэр Брайан Питман (Brian Pitman), председа-
тель правления Lloyds TSB Group, еще в 1980-е годы поставил перед
своей фирмой задачу удвоения цены акций каждые три года, а в 1998
г. заявил: «Мы готовы к преобразованиям с целью двукратного увели-
чения стоимости компании, т. е. ради выхода за пределы наших сего-
дняшних возможностей».2
Нацеленный на создание стоимости руководитель не боится принимать
непопулярные решения, если они сулят максимальное наращивание сто-
имости для акционеров в долгосрочной перспективе. Так, в конце
1980–х годов аналитики подвергли жесткой критике фирму Pfizer за
выделение ею слишком больших средств на научные исследования и
разработки. Но когда в 1990-е годы эти затраты обернулись лавинооб-
разным ростом продаж, рынок вознаградил Pfizer за терпение самой
высокой ценой акций среди всех фармацевтических компаний. Почти у
всех корпораций, преуспевших в ориентированном на стоимость управ-
лении, первейшим и решающим фактором успеха стала привержен-
ность высшего руководства идее увеличения стоимости для акционеров.
84 Ве с т н и к McKi n s e y У П Р А В Л Е Н И Е С Т О ИМО С Т ЬЮ К ОМП А Н И И 85
1 Экономические основы системы измерения созданной стоимости подробно разбираются в третьей
и четвертой главах книги «Стоимость компаний: оценка и управление».
2 A. Morgan and P. Bose. Banking on Shareholder Value: An Interview with Sir Brian Pitman, Chairman of
Lloyds TSB // McKinsey Quarterly, 1998, No 2, рр. 96—105.
Как показано на рис. 1, существуют шесть пронизанных стоимостным
мышлением направлений деятельности, на которых компания должна
сосредоточить свои усилия по созданию стоимости. Необходимо пред-
принять следующее:
• подкреплять свои целевые установки четкими количественными инди-
каторами, увязанными с созданием стоимости;
• строго придерживаться такого подхода к управлению своим бизнес-
портфелем, который позволяет максимизировать стоимость (не пре-
небрегая в случае необходимости и радикальной реорганизацией);
• удостовериться в том, что организационная структура компании и ее
корпоративная культура подчинены требованию создания стоимости;
• глубоко изучить ключевые факторы создания стоимости, характер-
ные для каждого бизнес-подразделения;
• наладить эффективное управление своими бизнес-подразделениями,
установив для них специфические целевые индикаторы и строго кон-
тролируя результаты их деятельности;
• найти способы создания у менеджеров и рядовых работников моти-
вации к созданию стоимости (нужно использовать как материальное
вознаграждение, так и другие формы поощрения).
Большинство этих мер продиктовано просто здравым смыслом. Одна-
ко, по нашим наблюдениям, основная масса компаний до сих пор не
уделяет должного внимания систематической оценке своей деятельнос-
ти в этих направлениях. Ниже мы рассмотрим каждое из них более
обстоятельно.
Определение целевых установок и индикаторов
Внедрение принципов стоимостного мышления может стать для компа-
нии мощным орудием достижения поставленных целей — если, конеч-
но, она осознает, каковы эти цели и как они связаны с созданием
стоимости. Слишком часто, однако, публично провозглашаемые цели
сводятся к наращиванию прежних результатов и определяются скорее
не экономическими критериями, а бухгалтерскими показателями, таки-
ми как прибыль в расчете на акцию. Точно так же и цели, устанавливае-
мые «для внутреннего пользования» (скажем, формулируемые в мемо-
рандуме, в котором раскрывается миссия компании или дается картина
ее будущего), порой не имеют ничего общего с повседневными задача-
ми сотрудников фирмы.
У компании, стремящейся на деле создавать стоимость, целевые уста-
новки должны сочетать в себе четкие декларации о намерениях с коли-
чественными индикаторами создания стоимости.
Декларация о намерениях
Чаще всего для воодушевления работников, концентрации

Размер файла: 658.32 Кбайт
Тип файла: pdf (Mime Type: application/pdf)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров