Корпоративный менеджмент

Начало > Менеджмент > Управление людьми
Поиск:
версия для печати

Кадровая политика компании DHL

Из архивов журнала "Персонал" http://www.hrc.ru

Интервью с Жилкиным Сергеем Анатольевичем, начальником отдела кадров “Ди Эйч Эл Интернэшнл”

- Какова структура, численность и функции кадровой службы DHL?

- Отдел по работе с персоналом возглавляет управляющий, или менеджер. В его непосредственном подчинении находятся два человека: менеджер по обучению и развитию персонала и, применяя английскую терминологию, “human resource officer”. Пожалуй, в русском языке наиболее точный эквивалент - старший инспектор. Она ведет кадровое делопроизводство, ищет кандидатов, работая, в том числе, со средствами массовой информации, размещает соответствующие объявления об открывшихся вакансиях (как правило, речь в таком случае ведется о работниках нижнего звена). Она же проводит собеседования. Если сотрудник совершил какой-либо проступок, ему объявляют выговор на основании служебной записки, составленной вышестоящим менеджером, и объяснительной записки, написанной виновником. В результате “human resource officer” издает приказы о вынесении дисциплинарного наказания. Кроме того, в ее обязанности входит поддержание в рабочем состоянии как электронных, так и ручных файлов всех сотрудников. На каждого принятого сотрудника заводится папка, в которую попадает вся необходимая информация: анкета, рекомендательные письма, трудовая книжка и т.п. Естественно, все это продублировано в электронном виде – существует соответствующая программа “Отдел кадров”.

- Что еще входит в обязанности “human resource officer”?

- Как и в каждой фирме, у нас иногда возникают конфликты, для разрешения которых необходимо знание российского трудового законодательства. Порой нам приходится расставаться с людьми, но важно сделать это, что называется, элегантно, соблюсти все юридические формальности, чтобы избежать возможных негативных последствий для компании. Вы, наверное, слышали о том, что многие западные компании, нарушая наше законодательство, прибегают к достаточно вольным формам увольнения и говорят: “Вы уволены и с завтрашнего дня у нас не работаете”. Наше законодательство не допускает подобного рода действий. Незаконно уволенный сотрудник может обратиться в суд, и, как правило, работодатель проигрывает процесс. Вот почему, чтобы избежать подобных недоразумений, менеджер обращается к отделу кадров за советом.

Ежемесячно отдел кадров составляет отчеты, в которых отражено, сколько сотрудников было нанято и уволено, по какой причине, исчисляется текучесть, подсчитывается общий цифровой баланс наличия рабочей силы. К концу года определяется годовая текучесть по всем представительствам DHL в России и странах СНГ. Хотя юридически наши подразделения существуют раздельно, мы владеем статистикой по всем регионам.

- Какова численность персонала московского офиса, а также представительств в России и СНГ?

- В Москве работает чуть более 450 штатных сотрудников, в России – примерно 650 (включая столицу). Специфика нашей деятельности предполагает найм значительного количества людей по договору подряда: грузчики, сортировщики, экспедиторы и курьеры.

- То есть работники нижнего уровня?

- Да. В зависимости от месяца численность таких сотрудников меняется от 60 до 90 человек (Москва). В Российской Федерации - от 110 до 150 человек.

- Правильно ли я поняла, что менеджеров высшего и среднего уровня Вы ищете с помощью агентств, а работников нижнего звена подбирает непосредственно служба персонала?

- Я должен сказать, что мы практически не прибегаем к услугам рекруитерских агентств. За 1997 год было всего лишь два заказа. В нашей компании существует негласный принцип: открывшиеся вакансии заполняются, прежде всего, сотрудниками DHL. Вы можете прийти к нам, скажем, телефонным оператором или курьером и дорасти до менеджера. Для нас развитие карьеры сотрудников является приоритетным направлением. Процедура заполнения вакансии отработана: мы рассылаем по электронной почте объявление о том, кто нам требуется, указывая тарифный разряд этой должности, ее место в структуре департамента, основные требования к кандидату. Аналогичная информация появляется на доске объявлений московского офиса. В течение двух-трех недель, а иногда и месяца, открыта эта вакансия – в зависимости от должности.

- Может ли человек выдвинуть свою кандидатуру сам, или это делает его непосредственный начальник?

- Чаще всего люди сами выдвигают свои кандидатуры, реже этим занимается непосредственное руководство. Если никто не предложил свою кандидатуру, или же в компании объективно нет такого человека, то менеджер обращается в отдел кадров с просьбой решить этот вопрос. Я могу вспомнить два-три случая, когда вопрос о заполнении серьезной вакансии решался на закрытом собрании топ менеджеров. Если нужны бухгалтеры, сотрудники отдела информационных технологий или уникальные специалисты со знанием редких программ, то мы заказываем их в рекруитерских агентствах. Остальные позиции, я могу смело сказать, на 90% заполняются сотрудниками DHL.

Я хочу сразу оговориться, что мы достаточно неохотно берем на работу студентов, ибо наше законодательство предписывает предоставлять им дополнительный оплачиваемый отпуск, что бы породило некоторые проблемы в нашей деятельности. Такие сотрудники привлекаются нами только на сменную работу, в том числе в ночную смену. Это избавляет нас от необходимости оплачивать им отпуск.

Одно из наших подразделений мы в шутку называем учебно-производственным комбинатом - это отдел по работе с клиентами, в который набирают преимущественно молодых специалистов. Именно там наблюдается большая текучесть кадров, потому что из этого отдела люди переходят в другие подразделения и делают карьеру. Конечно, это происходит не сразу, но молодежь устроена таким образом, что хочет подняться на высший уровень как можно быстрее. Поэтому многим не хватает терпения отработать в нашей компании полтора-два года, получить достаточный опыт в западной компании, тем самым повысив свою стоимость на рынке труда как специалиста. Молодые люди “перескакивают” вверх по ступенькам, переходя из компании в компанию. На сегодняшний день такая ситуация характеризует многие иностранные фирмы, и как долго она продержится – не берусь загадывать.

Каждый сотрудник может подать свое резюме на открывшуюся вакансию и, более того, ее занять. В DHL работают курьеры, экспедиторы с высшим образованием, но рынок заставил их на время отложить свои дипломы. Однако это не означает, что он не может занять более высокую должность. Например, один из грузчиков-сортировщиков сейчас работает на должности “help desk analyst” в отделе информационных технологий. Он помогает пользователям, если у них возникают какие-то трудности в работе с компьютером.

- По Вашему мнению, одна из причин ухода сотрудников из компании - стремление быстро сделать карьеру. Стремитесь ли Вы удержать в DHL нужных Вам специалистов?

- Если речь идет о сотрудниках высшего уровня крупнейших департаментов, таких, как коммерческий или финансовый отдел, сервисный департамент, отдел по обслуживанию клиентов, - то да. Например, в подчинении управляющего московской станцией находится примерно 200 человек. Менеджерам такого уровня создаются особые условия, предлагаются соответствующие компенсационные программы, чтобы они чувствовали себя комфортно и были бы уверены в своем будущем. Таких “нужных” людей у нас около 20 человек, и в случае возникновения сложных ситуаций к ним будет применяться индивидуальный подход. Среди наших менеджеров-супервайзеров большинство проработало от пяти до восьми лет. Это настоящие профессионалы, чей уход может нанести серьезный ущерб компании. Что же касается рядовых сотрудников: телефонных операторов, водителей-экспедиторов, сортировщиков, грузчиков, - то ротация этих кадров происходит просто и безболезненно для компании.

- Насколько высок процент текучести работников нижнего звена?

- Здесь не может быть однозначного ответа. Если рассматривать уровень топ менеджеров и руководителей среднего звена, то текучесть там практически равна нулю, – следовательно, стабильность компании достаточно высока. На нижнем уровне кадровые перестановки производятся часто, но они никак не дестабилизируют работу фирмы. Люди приходят, обучаются, их начинает что-то не устраивать, может, не складываются отношения в коллективе, - причины разные. На этом уровне высокая текучесть отнюдь не напасть, кроме того, такие должности легко заполняются. Любой человек может зайти к нам в компанию, заполнить на reception анкету, которая попадает в банк данных отдела кадров. В общем, мы не испытываем дефицита в курьерах, грузчиках, сортировщиках. Люди хотят попасть в DHL, так как у нас стабильный западный и российский менеджмент, четкое видение и понимание политики компании. Наши сотрудники уверены в том, что они будут без задержек получать заработную плату, медицинскую страховку, бесплатные обеды и т.д. Эти факторы также обеспечивают стабильность компании.

- Какие дополнительные социальные льготы существуют для сотрудников DHL?

- Мы предоставляем страховку от несчастных случаев, однако для топ менеджеров она действительна в течение 24 суток, а для рядовых сотрудников – на протяжении рабочего дня. Люди, работающие в коммерческих департаментах, имеют право пользоваться служебными автомобилями за счет компании. Сюда же включены бензин, обслуживание машины и стоянка для автомобиля. Это тоже очень большая помощь - существенный плюс нашей компании. Мы закончили работу над новой “автомобильной политикой” компании, согласно которой 60 человек получат машины. Если у сотрудника нет прав или он по каким-то причинам не может водить машину, то ему дадут профессионального водителя или же денежную компенсацию, если и такой вариант ему не подходит.

Что касается дополнительных денежных выплат, то единой централизованной системы пока не существует – на сегодняшний день она в стадии разработки. В дальнейшем будет создана отдельная премиальная система для менеджерского состава и для остального штата сотрудников. Мне она видится как тринадцатая зарплата, выплачивающаяся по итогам работы за год. Естественно, все сотрудники получают доплату за работу в выходные и праздничные дни в строгом соответствии с КЗоТ.

Говоря о работниках нижнего звена, хочу заметить, что, к примеру, у курьеров существует производственный план, и если они выполняют или перевыполняют его, то, помимо фиксированной заработной платы, получают небольшие премии. Вы знаете, что нашим трудовым законодательством установлен 8-часовой рабочий день, однако за этот период мало кому удается выполнить запланированный объем. За переработки, в том числе и в ночную смену, полагается доплачивать, и мы ввели единую премию для всех курьеров.

- Каковы стратегические цели компании DHL, ее миссия?

- Как и для всякой сервисной компании, наша миссия состоит в том, чтобы обслуживать клиентов на максимально качественном уровне. Мы обязаны сдерживать свои обещания и доставлять посылку в течение 24 часов. Наше слово – вексель. К величайшему сожалению, выполнение наших обещаний зависит от бесперебойного функционирования многих структур, например, Государственного таможенного комитета. Это наша головная боль и самое серьезное препятствие на пути доставки грузов. Мы старательно следуем всем их требованиям, соблюдаем все инструкции, однако проблемы все равно возникают.

- Не могли бы сказать несколько слов о корпоративной культуре Вашей компании?

- По моему мнению и мнению моих коллег, мы достаточно открытая и демократичная компания. У нас сложились теплые, доверительные отношения в коллективе. Сегодня, проходя по нашему офису, вы, наверняка, заметили, множество улыбающихся лиц и почувствовали дух компании DHL. Язык общения с западным менеджментом такой же, как и во многих иностранных фирмах: если открыта дверь и жалюзи – вход свободен. Естественно, существует субординация: как и везде, у нас не приветствуется, чтобы сотрудник обращался “через голову” своего непосредственного начальника. Не думаю, что подобные действия одобряются даже в самых демократичных организациях.

Мы не предъявляем строгих требований к одежде сотрудников. Скажем, в отделе информационных технологий вы увидите мужчин, одетых в джинсы и свитера, и даже с длинными волосами. Я знаю, что в некоторых компаниях придирчиво следят за внешним видом персонала вплоть до цвета костюма, галстука и длины волос. Было бы неплохо, если бы все сотрудники одевались в соответствии с работой в офисе, однако мы не склонны читать нотации и настаивать на единообразии одежды.

- Расскажите, пожалуйста, как часто в компании DHL проводится аттестация?

- Мы ежегодно проводим аттестацию персонала, которая обычно начинается в ноябре–декабре. Аттестацию проходят сотрудники всех уровней: от водителей и грузчиков до топ менеджеров. Последние выезжают для этих целей в штаб-квартиру DHL. Целью аттестации является проверка выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и впоследствии их возможный пересмотр.

Аттестационные листы существуют в двух экземплярах: первый заполняет аттестуемый, второй – супервайзер. Затем менеджер и подчиненный начинают обсуждать результаты, в первую очередь, выясняя, как выполняются служебные обязанности, какие проблемы возникали в связи этим. Если недостатки в работе сотрудников были связаны с какими-то пробелами в профессиональной подготовке, то менеджер может порекомендовать ему пройти соответствующий курс обучения.

Аттестация в нашей компании также носит демократичный характер, а не карательный, как это иногда бывает в некоторых российских компаниях, где выбирается жертва на увольнение, и остается только найти благопристойный повод, чтобы избавиться от нежелательного сотрудника. У нас аттестация направлена на улучшение работы, обсуждение важных для компании проблем, обмен мнениями, составление плана профессионального роста сотрудника.

- Каковы позитивные результаты аттестации для сотрудников?

- В нашем аттестационном листе есть один вопрос: “Кем бы Вы хотели быть в DHL?” Иногда на него отвечают: “Генеральным менеджером или менеджером какого-либо отдела”. В этой шутке есть доля истины, и мы видим, насколько нацелен на карьеру тот или иной сотрудник, какую ступеньку он может в будущем занять. Рассмотрев его профессиональные данные, мы составляем план его обучения. В конечном счете, аттестация помогает заметить сильные и слабые стороны сотрудников, с тем чтобы исправить последние.

- Насколько принята в Вашей компании практика посылать российских сотрудников на обучение за границу?

- Мы стараемся использовать такую возможность, поскольку одной из сильных сторон компании DHL является наличие мощной, технически оснащенной учебной базы. В прошлом году я был на курсах повышения квалификации во Всемирном координационном центре в Брюсселе. Там потрясающие учебные классы, оборудованные отличной техникой. Когда мы сопоставляли цены на курсы повышения квалификации коммерческих представителей в Москве и Европе, то выяснилось, что в Брюсселе они существенно ниже, даже если учитывать расходы на перелет и размещение в гостинице

- Скажите, проходит ли обучение непосредственно в московском офисе?

- В нашем головном московском офисе работает три учебных класса. Один из них предназначен для обучения сотрудников различным компьютерным программам: приложениям Microsoft Office, Power Point, Excel и т.д. На мой взгляд, компьютерная подготовка наших молодых специалистов, получивших гуманитарное образование, несколько отстает от уровня выпускников такого же профиля за рубежом. В некоторых отделах, таких, как отдел информационных технологий и отдел информационных систем, работают специалисты с высшим техническим образованием - с ними у нас проблем не возникает. Но для большого количества сотрудников отдела по работе с клиентами, бухгалтерии, отдела по работе с основными клиентами, коммерческого департамента, экспортно-импортных отделов необходим специальный тренинг с изучением компьютерных программ с нуля либо в качестве повышения квалификации.

Во втором учебном классе у нас читают обязательный для всех сотрудников вводный курс DHL, который знакомит новичков с историей компании, ее структурой в мировом масштабе. Кстати, в будущем году DHL World Wide Express исполнится 30 лет, представительства имеются более чем в 120 странах мира, в Москве - 3 подразделения, в России – 17. Кроме того, в рамках данного курса вновь пришедшим сотрудникам рассказывают, как непосредственно работает и зарабатывает деньги компания DHL: от момента принятия заказа до доставки в руки. Надо сказать, что в Москве мы начали работать еще в 1984 году, однако как самостоятельное юридическое лицо были зарегистрированы лишь в сентябре 1993 года. Сейчас мы выступаем на рынке как ЗАО “Ди Эйч Эл Интернэшнл”.

- Что, помимо вышесказанного, включает в себя вводный курс DHL?

- Вводный курс длится 3 дня: первый – рассказ об истории и структуре DHL, второй – о том, как идет обработка грузов и чем занимается каждый департамент. Наш принцип во всем мире - от стола до стола, от двери до двери. Третий день посвящен знакомству слушателей со своими менеджерами и супервайзерами, которые детально раскрывают вопросы личной и информационной безопасности, рассказывают о социальной политике компании. Отдел кадров отвечает на вопросы, касающиеся обучения и развития персонала, трудового законодательства, чему наша компания всегда уделяла большое внимание. Люди хотят понять, как на российском рынке работает компания со 100%-ными западными инвестициями, соблюдается ли российское законодательство. Мы также знакомим сотрудников с электронной почтой, с компьютерными приложениями, использующимися в DHL, многие из которых были специально разработаны для нашей компании.

- Расскажите, пожалуйста, об отделе обучения.

- Я считаю, что одна из основных особенностей нашей компании состоит в том, что у нас достаточно большой отдел обучения. Его возглавляет менеджер Сергей Сафронов, и кроме него там работает 4 преподавателя. Время от времени они проводят для наших сотрудников тренинги, среди которых “Техника телефонного общения”, “Утвердительность”, “Эффективное управление людьми”, “Навыки эффективной презентации”, “Как работать с трудными клиентами”. Мы компания, ориентированная на работу с клиентом, не только внешним, но и внутренним. Под внутренним клиентом мы понимаем любого сотрудника нашей компании.

Мне кажется, что серьезное отношение к проблемам обучения и развития персонала является неоспоримым достоинством нашей компании, а также значительно выделяет ее в ряду других иностранных и российских фирм. Наши западные менеджеры прекрасно понимают, что данное направление нуждается в дополнительных инвестициях, которые сторицей окупятся в будущем.

- И в заключение нашей беседы - несколько слов о себе. Как Вы пришли в кадровую службу и в компанию DHL, в частности?

- С институтских лет моя работа связана с людьми, и мне постоянно приходилось разрешать конфликты и сложные ситуации. Я работал в международном отделе ВЦСПС, где получил хорошее знание трудового законодательства, что впоследствии позволило мне профессионально разбираться во многих кадровых вопросах. В 1994 году я пришел в компанию DHL и с тех пор работаю здесь.

Спасибо за интервью. Желаю Вам успехов!

PS. Когда материал интервью был сдан в верстку, мы получили информацию, что С.А.Жилкин покинул компанию DHL. Надеемся,что и на новом месте работы Сергей Анатольевич сохранит добрые отношения с Кадровым Клубом и журналом “Персонал”


Дата публикации:
15.01.2002
 
Последнее изменение:
05.07.2002
 
TopList
наверх
© 1998-2002 Дмитрий Рябых
Присылайте нам любые вопросы и комментарии
Правовая информация
© 2002 Фирменный стиль 
mezich