Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Основы микропроцессорной техники: Задания и методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 200400 «Промышленная электроника», обучающихся по сокращенной образовательной программе: Метод. указ./ Сост. Д.С. Лемешевский. – Новокузнецк: СибГИУ, 2003. – 22 с: ил. (5)
(Методические материалы)

Значок файла Организация подпрограмм и их применение для вычисления функций: Метод. указ./ Сост.: П.Н. Кунинин, А.К. Мурышкин, Д.С. Лемешевский: СибГИУ – Новокузнецк, 2003. – 15 с. (3)
(Методические материалы)

Значок файла Оптоэлектронные устройства отображения информации: Метод. указ. / Составители: Ю.А. Жаров, Н.И. Терехов: СибГИУ. –Новокузнецк, 2004. – 23 с. (3)
(Методические материалы)

Значок файла Определение частотных спектров и необходимой полосы частот видеосигналов: Метод указ./Сост.: Ю.А. Жаров: СибГИУ.- Новокузнецк, 2002.-19с., ил. (2)
(Методические материалы)

Значок файла Определение первичных и вторичных параметров кабелей связи: Метод. указ./ Сост.: Ю. А Жаров: СибГИУ. – Новокузнецк, 2002. – 18с., ил. (2)
(Методические материалы)

Значок файла Операционные усилители: Метод. указ. / Сост.: Ю. А. Жаров: СибГИУ. – Новокузнецк, 2002. – 23с., ил. (3)
(Методические материалы)

Значок файла Моделирование электротехнических устройств и систем с использованием языка Си: Метод указ. /Сост. Т.В. Богдановская, С.В. Сычев (8)
(Методические материалы)

Каталог бесплатных ресурсов

Проблемы лояльности

Проблемы лояльности


\\ Банковский менеджмент.- 2005.- № 5.- С. 36-41.

Николай Шахов

Сегодня отечественные бан­ки находятся в начале пути становления эффективной практики создания лояльности клиентов. О причинах некоторой недоразвитости в данном вопро­се поговорим ниже, а здесь сразу же отметим одну сложность. «Азбуку лояльности» нам прихо­дится осваивать на фоне гло­бальной смены представлений о ней. Те концепции, программы и подходы, которые были эффек­тивны еще 10-15 лет назад, ны­не устарели. Теперь помножьте это на специфику интерпрета­ции лояльности клиентов приме­нительно к банковской сфере во­обще, затем на национальную специфику украинского банков­ского сервиса и, наконец, на инди­видуальную специфику различ­ных групп банков... В итоге Вы получите комплекс проблем, раз­решить которые с наскока вряд ли удастся. (Конечно, если мы го­ворим об эффективных програм­мах лояльности, а не о способах раздувания рекламного бюджета и самоутверждения в рамках банковской структуры марке­тингового подразделения.) Попробуем разобрать «завалы» проблем.

Что такое лояльность клиентов для топ-менеджеров отече­ственных банков? Самый простой ответ — верность банку. Более меркантильные, разумеется, переведут все на язык цифр, включающий объемы операций, кросс-продажи банков­ских продуктов, показатели CLV и т.п. Более проницатель­ные добавят еще одну важную деталь — желание клиента де­литься информацией о себе и транслировать позитивные мэссиджи о банке во внешнюю аудиторию. Однако практически для всех банкиров лояльность сводится к простой ситуации выбора, когда на появление конкурентных предложений с не­много более выгодными условиями клиент не реагирует.

На­пример, не делает резких телодвижений из-за 0,5% выгоды (по депозитной программе или за выдачу наличных), а мело­чи — вроде предложений из «банка напротив» о бесплатной установке «Клиент-Банка» или выдаче пластиковой карты — вообще оставляет без внимания. Вы не замечаете здесь ничего подозрительного? Нарисуй­те себе образ этого потребителя. Его никак не назовешь партнером банка. Это пассивный субъект, который «никуда от нас не денется». Портрет станет еще сюрреальнее, если Вы «пройдетесь» вниз по ступеням банковской иерархии и где-то «на дне» обнаружите представления о лояльном кли­енте как потребителе, который не станет реагировать на не­профессиональную организацию работы call-центра, очередь в операционном зале, хамство клиент-менеджера или операционистки и т.д. Вы скажете, что это не про Вас. Однако именно так логично «эволюционируют» в общем-то благие представления о лояльнос­ти, описанные в начале раздела. А все пото­му, что в них не хватает нескольких дета­лей...

Почему так происходит? Почему менед­жеры и маркетологи банка зачастую избав­ляют себя от труда размыслить над сущнос­тью лояльности, детально продумать идео­логию соответствующих программ и — как следствие — просчитать их эффективность в гривнах и процентах роста объемов опера­ций? Ответ на эти вопросы лежит на поверх­ности и заключается в двух словах: «вход» и «выход». Не станем мучить читателя теори­ей процессного управления, ограничимся намеком на стратегию. Все знают, что такое «барьеры на входе» и «барьеры на выходе» применительно к макроуровню управления. Понятия эти универсальны и касаются не только рыночной стратегии. Их с легкостью можно перенести на управление персона­лом (подбор и ротация кадров), а также в сферу поведения потребителей. Последнее давно сделано.

Исходя из такого подхода, лояльность представляется простой проце­дурой снижения барьеров «на входе» в банк (доступе к его услугам) и воздвижение Ве­ликой китайской стены «на выходе». «Стена», конечно, не из камня, а из раз­личного рода подарков, сюрпризов, бонусов, скидок, маленьких услуг и т.д. и т.п. Несмо­тря на «гуманность» ограничений выбора клиента, я бы все равно назвал такой подход «лояльностью поневоле». Причем приме­нительно к банковской сфере в этом выра­жении практически не останется преувели­чения.

И вот почему. Отечественный бан­ковский бизнес априори обладает сущест­венными барьерами «на выходе» для клиен­та. Причем созданными не самими банками, а всей системой фискально-финансовых от­ношений в нашем государстве и самой спе­цификой отношений клиента с банком. Проблема создать бизнес, проблема за­регистрировать предприятие, проблема выбрать банк... Не проблема — открыть счет. Закрыть? Тоже проблема. Согласен, не в по­следнюю очередь психологическая (боязнь поменять «шило на мыло»). Но есть и более существенные мотивы: нежелание лишний раз отвечать на вопросы почему? (в т.ч. в на­логовой); проблема выбора нового банка-партнера; неудобства, которые может со­здать смена банка в работе с постоянными клиентами; наконец, неизбежный процесс «притирки» к новой финансовой структуре (особенно если не все денежные потоки про­зрачны) и т.д. И все это без гарантированно­го результата получить сервис более высо­кого уровня. Вот и строится здание лояльно­сти на сакраментальной фразе: «Да куда он денется!» с применением чисто ритейловых приемов «заманивания» клиентов. Без про­верки: насколько они уместны? насколько эффективны? нужны ли они вообще?

Когда клиент уходит

История из жизни. Недавно один мой знакомый решил закрыть счет в банке X. Нет, все его в принципе устраивало: про­цент, условия, расположение... Просто он увидел рекламу «акции» этого банка, где «каждому новому клиенту» предлагался «подарок» (из разряда «шампанское», «фен», «соковыжималка» и «надувной мат­рац — в придачу»), а также «право участия в розыгрыше ценных призов» (автомобиля, допустим). Что тут такого? Обычное дело — не правда ли? А человек, можно сказать, обиделся. Он представляет ту категорию, которую у нас называют «средним классом» (свой небольшой бизнес, позволяющий чув­ствовать себя достаточно обеспеченным). В «акции» он усмотрел отношение банка к клиентам, ту целевую аудиторию, на кото­рую тот ориентировался, те представления о лояльности и менталитет, которые засели в головах менеджмента. Все это он никак с собой не ассоциировал. Думаю, для него это было, в определенном смысле, оскорбитель­но. Интересность ситуации заключалась в том, что руководство банка, насколько мне известно, позиционировало свою структуру как банк именно для среднего класса. Исключение? Возможно. Даже допускаю, что мой знакомый оказался «белой вороной» с неадекватной реакцией. Но подозреваю, что с такими представлениями о потребностях клиентов, с такими знаниями о них и таким пониманием «лояльности» банку X совсем немного осталось до того момента, когда ис­ключение станет правилом.

Теория подтверждает.Свой неутеши­тельный для многих отечественных банков прогноз могу подтвердить авторитетным мнением Алана Розенспена: «На лояльность сильно влияет тот факт, что покупатели становятся все бо­лее сообразительными и опытными в во­просах маркетинга, вознаграждений и собственной ценности. ...Я помню время, когда банки раздавали бесплатные тостеры тем, кто открывал у них счет. Теперь потребители сравнива­ют стоимость вознаграждения с про­центной ставкой, или ценностью бес­платной пСвой неутеши­тельный для многих отечественных банков прогноз могу подтвердить авторитетным мнением Алана Розенспена: «На лояльность сильно влияет тот факт, что покупатели становятся все бо­лее сообразительными и опытными в во­просах маркетинга, вознаграждений и собственной ценности. ...Я помню время, когда банки раздавали бесплатные тостеры тем, кто открывал у них счет. Теперь потребители сравнива­ют стоимость вознаграждения с про­центной ставкой, или ценностью бес­платной проверки оверки состояния счета и оп­ределяют, где лучше. Получаемые в пода­рок небольшие бытовые приборы больше не играют решающей роли. Однако поку­патели не просто становятся умнее, они становятся трудными для понимания»*. Никто не станет спорить, что лояльность — сложный феномен, как и все что связано с поведением человека на потребительском рынке. В древности, дабы облегчить опреде­ление сути, часто использовали метод от противного. Сначала показывая, что «не есть» нечто, а затем уже пытаясь опреде­лить сам предмет рассмотрения. Что ж, нач­нем «от противного».

Лояльность не сводится к удовлетворенности

Многие банкиры ставят между этими по­нятиями знак равенства. Во-первых, начи­тавшись работ по лояльности клиентов 20-летней «выдержки» (которые у нас все еще пересказывают); во-вторых, прекрасно по­нимая высоту «барьера на выходе» для кли­ента. Логика в данном случае проста: узнаем потребности клиента, предоставляем услу­ги, адекватные его потребностям, — и «никуда он от нас не денется». Честно говоря, попахивает советской торговлей, поскольку проблемы начинаются уже на этапе опреде­ления потребностей. Кто же будет тратить деньги на дорогостоящие социологические и маркетинговые исследования? В большин­стве случаев потребности просто «назнача­ются», иногда сверясь с иерархией потреб­ностей А. Маслоу или его более поздних ин­терпретаторов. Затем клиенты ранжируются на «полно­стью неудовлетворенных», «неудовлетво­ренных», «нейтральных» и «удовлетворен­ных». После такого «определения», начина­ют «удовлетворять». И здесь делают столько заблуждений и ошибок, что впору состав­лять их реестр.

  •    Прежде всего, менеджеры склонны оста­навливаться на уровне «удовлетворены», хотя существует еще один — «полностью удовле­творены». Именно среди этих клиентов боль­ше всего тех, кого можно назвать лояльными. Оценка «4» (по 5-балльной шкале), пусть и с оговорками, что «в нашем мире трудно кого-либо удовлетворить полностью», с точки зре­ния лояльности — низкий балл.
  • Те, кто все же пытается достичь совершен­ства (помните, нашумевшую в 80-х книгу То­ма Питерса «В поисках совершенства», очень некстати переизданную сегодня у нас?) дела­ют следующую фатальную ошибку: они вкла­дывают львиную долю ресурсов с целью пре­вратить «удовлетворенных клиентов* в «пол­ностью удовлетворенных». Это не самое муд­рое использование рекламного бюджета. 
  •   Существует другая крайность — сосредото­читься на неудовлетворенных клиентах — то есть, начать цепочку сначала: переопределение потребностей, концентрация усилий на удовле­творении именно этой категории клиентов.

На самом деле, взаимосвязь лояль­ности и удовлетворенности более слож­на. Здесь обратим внимание на следую­щие аксиомы.

·          Именно полностью удовлетворенные потре­бители являются ключевой основой для со­здания лояльности и достижения долгосроч­ного финансового успеха банка. Менеджеры недопонимают разницы между «просто удов­летворенными» и «полностью удовлетворен­ными» потребителями. Особенно это ощути­мо для такой высококонкурентной отрасли, как банковский бизнес.·         Критическим в деле создания лояльности становится способность банка выделить свой целевой потребительский сегмент и предоставлять продукты и услуги, которые полностью удовлетворяют его потребности.·          В погоне за качеством часто забывают, что это важная, но не единственная причина низкой удовлетворенности потребителей. Гораздо более серьезная стратегическая проблема — неспособность найти и скон­центрироваться именно на «своей» целевой группе или неспособность вернуть клиента, после неудачного опыта взаимодействия с банком.

В связи с этим выделяют два типа потребителей:

·         «правильные», или целевые, — потребно­сти которых банк должен быть в состоя­нии удовлетворить с положительным фи­нансовым результатом для себя ·         «неправильные» — потребности которых банк не может удовлетворить с прибылью для себя. Появление среди клиентов «не­правильных» свидетельствует о плохой ор­ганизации процесса привлечения новых и удержания старых клиентов. Следователь­но, нужно быстро обнаруживать «непра­вильных» потребителей и не тратить на них трудовые и финансовые ресурсы банка. Различная степень удовлетворенности клиентов банка обусловлена разными при­чинами и требует соответствующих методов улучшения. Как известно, существуют че­тыре основных фактора, которые воз­действуют на степень удовлетворенно­сти клиентов:

      основные черты продукта или услуги, кото­рые те ожидают от вашего банка или его кон­курентов;

 • основная система сопровождения и поддерж­ки банковского продукта;

 • способность банка компенсировать ущерб, в т.ч. моральный;

• способность банка удовлетворять персональ­ные запросы клиентов (либо дифференциро­вать свои услуги). Таким образом, замеры уровня удовле­творенности клиентов банка — хотя и важ­ный показатель его конкурентоспособнос­ти, однако далеко не единственный, когда речь идет о лояльности. Одна удовлетворен­ность (особенно если она «неполна») не мо­жет обеспечить рост бизнеса. Более того, она заводит его в тупик, поскольку сущест­вует т.н. «ловушка потребительской удовле­творенности» (см. Акцент).

Акцент

«Если Вы думаете, что Вам не нужна программа лояль­ности, потому что Ваши покупатели удовлетворены, поду­майте еще раз, — считает А. Розенспен. — Удовлетво­рение потребителей стало декларативной целью всех сфер бизнеса. Однако специалисты из Ogilvy Loyalty Centre (Великобритания) обнаружили феномен, который они называли «обманом потребительской удовлетворен­ности». Например, в автомобильном бизнесе в среднем 85% людей заявляют, что они удовлетворены купленны­ми машинами, но только 40% покупают у того же дилера еще раз. В сфере b2b 65-85% компаний, сменивших партне­ра, заявляют, что они были им удовлетворены или очень удовлетворены. Таким образом, очевидно, что удовлетво­ренности потребителей недостаточно для поддержания растущего бизнеса. И именно поэтому все больше и боль­ше компаний по всему миру внедряют программы лояль­ности. Кажется, что у представителей всех сфер бизнеса наконец-то начали открываться глаза и они начали пони­мать, что прибыльность их бизнеса напрямую зависит от повторных сделок с имеющимися покупателями. Как известно, не все покупатели равноценны. Хорошая программа лояльности поможет Вам удерживать лучших (приносящих наибольшую прибыль) покупателей, увели­чить ценность тех, кто покупает меньше, и н е будет тра­титься на плохих. Важно понимать, насколько ценной яв­ляется каждая группа покупателей, и какие вложения нужно делать в каждую из них».

Лояльность не сводится к вознаграждению/стимулированию

Спектр данного заблуждения простира­ется от филантропии до попытки «купить» клиента, а часто объединяет оба мотива в качестве декларируемого и истинного жела­ния банкира. Примитивность данной «мето­дики» не менее очевидна, чем в предыдущем случае: клиент приносит в банк свои деньги, значит, заслуживает вознаграждения. Или: нужно вознаграждать потребителя и тогда он будет приносить банку все больше и больше. Это не что иное, как попытка «ку­пить лояльность». Большинство клиентов это чувствуют и, как уже говорилось выше, очень быстро подсчитывают соотношение между «призом» и реальной выгодой банка, в который они приносят свои деньги. Лояль­ность «по расчету» — это вчерашний день. Сегодня ее попросту не существует. Есть только один случай, когда такой подход ра­ботает — если человек является посредни­ком, т.е. от него (руководителя, менеджера, чиновника, родственника, консультанта) за­висит решение иного того или иного субъек­та по поводу сотрудничества именно с дан­ным банком. В итоге банк получает «сверх­лояльного» клиента, о котором он знает го­раздо больше, чем надо. Такая практика от­лично вписывалась в экономические отно­шения последнего десятилетия. Есть, впро­чем, одно «но». В простонародье это называ­ется «откат» и граничит со статьями УК. Во всех остальных случаях постановка знака равенства между лояльностью и воз­награждением приводит к следующим ошибкам:

Банковские маркетологи решают воз­награждать всех или возможно большее число клиентов и тогда:

1. Не могут предло­жить достаточно ценного приза (в широком понима­нии этого слова).То есть ценность вознаграждения для клиента близ­ка к нулю, соот­ветственно, бонус никак не влияет на его решение 2. Тем более, что аналогичные призы мо­жет предложить любой конкурент, даже если он это не декларирует. Типичный (реальный!) диалог: Потенциальный кли­ент: «Я был в банке Y, у них условия оди­наковы с вашим банком, только они дают еще подарок, хотя вашему банку я скло­нен доверять больше». Клиент-менед­жер: «Это не проблема — вы получите это и от нас». 3. Банк делает лишние расходы, поскольку вознаграждает даже тех, кто и так поль­зовался бы его услугами. 4. Банк стимулирует меркантильно-потре­бительский тип поведения по отноше­нию к своему бренду и аналогичные ожидания в будущем. Прекращение раз­дачи «приятных мелочей» может привести к резкому изменению отношения клиентов к банку. Люди быстро привы­кают к разного рода поощрительным ме­роприятиям, даже не особенно выгод­ным, и им заранее нужно сообщать об изменении условий или окончании ак­ции. При этом клиенты всегда выража­ют недовольство, когда программа под­ходит к концу, даже если активно и не участвовали в ней. Забавно, но чем удачнее начало акции, тем сложнее ее завершить. А негативный опыт усилива­ет недоверие покупателей к следующей программе и банку в целом.

Банковские маркетологи решают воз­награждать не всех, а наиболее ценных клиентов и тогда: 

1. С большой долей вероятности делают ошибки в определении этой группы кли­ентов.

2. Увеличивая цен­ность приза (бонуса) — банк увеличивает свои расходы, что делает лояльность слишком дорогой, а эффективность соответствующих про­грамм — трудно исчисляемой.

3. См. пункты 3-4 выше.

Замеры уровня удовлетво­ренности клиентов банка хотя и важный показатель его конку­рентоспособности, однако далеко не единственный, когда речь идет о ло­яльности. Одна удовлетворенность не может обеспечить рост бизнеса. Бо­лее того, она заводит его в тупик, по­скольку существует т.н. “ловушка по­требительской удовлетворенности” 

Лояльность сводится к программе лояльности

Менеджеры хотят иметь лояльных кли­ентов. Лояльных банку вообще (его брен­ду), а не на какой-то конкретный срок. Одна­ко они создают условия, при которых клиент оказывается «лоялен» исключительно кон­кретной программе. И это вина банковских маркетологов, а не клиентов. Первым нуж­но перестать думать о том, что программа (особенно если она одна) способна обеспе­чить эту самую лояльность. Программа — лишь часть комплекса мер по созданию ис­комого отношения к банку со стороны глав­ной заинтересованной группы. О том, что это должен быть комплекс, свидетельствуют весьма красноречивые результаты McKinsey: в таких сегментах, как страхование, кредитные карты и фи­нансовые услуги, от 30 до 50% клиентов всегда ищут альтернативу организациям, с которыми сотрудничают в данный мо­мент**. Какой из этого вывод? Программа ло­яльности должна делать акцент на бренде, а не конкретной услуге или программе. Ведь клиент банка часто оста­ется верен ему не потому что абсолютно ло­ялен, а из-за того, что:

  • на рынке нет достойной альтернативы —потребитель будет прибегать к услугам и покупать продукты данного банка, пока не появится что-то лучшее;
  • на рынке отсутствует значимая для кли­ента разница между конкурирующими предложениями (типичная для нас ситу­ация!) и ему нет смысла «скакать» с мес­та на место. Однако при появлении уни­кального предложения со стороны одно­го из конкурентов клиент с легкостью пе­рейдет к нему;
  • клиент испытывает страх перемен — он остается верен банку, поскольку не уве­рен, что в другом стопроцентно получит более высокий уровень сервиса и про­дуктов;
  • Ваше предложение просто более выгодное с ценовой точки зрения. Но если Ваш банк потерпит поражение в ценовой вой­не, клиент окажется на стороне победи­теля.

Итак, программа лояльности должна стать частью бренд-менеджмента, а не уп­равления продажами. Из этого, помимо прочего, следует —

Лояльность не сводится к кросс-продажам

Если Вы наделали достаточно ошибок, описанных выше, то вполне можете совершить еще одну, возможно, фатальную. Поставить знак равенства между продажами и лояльностью. Неправильно сегментировав клиентов, ошибочно отнеся того или иного из них к «полностью удовлетворенным» или «удовле­творенным», неправильно спрогнозировав его «пожизненную ценность» для банка, Вы заключаете: «Он лоялен» — и «спускаете» на него тех, кто ответственен за кросс-про­дажи или минимизацию издержек на обслу­живание клиента. За примером далеко ходить не надо: дру­гой мой знакомый рассказал мне о том, что каждый его визит в банк начинается с того, что ему очередной раз пытаются «впарить» платежную карточку. Можно себе только представить эту ежеутреннюю или еженедельную «накач­ку» операционисток и менеджеров данного банка, с целью побудить их «продавать больше». Наверное, это даже называется «клиент-ориентированным подходом». Однако он, как Вы понимаете, ничего не имеет общего с лояльностью, которая не любит суеты. В завершение статьи укажу ключевую ди­лемму, которая обязательно встает перед ме­неджментом банка, который стремится к ди­намичному развитию. Она напрямую связана с представления­ми о лояльности клиентов. С одной стороны, можно продать быст­ро, не пытаясь наладить диалог с потребите­лем (соответственно сориентировав персо­нал на достаточно жесткие монологические трансакции с клиентом), иначе говоря, про­сто вычеркнуть из своего лексикона такие понятия, как «обратная связь» и «информа­ция о потребителе». С другой — можно сконцентрировать усилия на построении отношений с клиен­том: попытаться возможно более полно уз­нать о его потребностях, окружить его вни­манием и продавать сервис, т.е. нечто боль­шее, чем просто продукт. Думаю, для тех, кто пришел в банков­ский бизнес надолго, выбор очевиден. Неправда ли? 



Размер файла: 77 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров