Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Зимняя И.А. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании (4)
(Статьи)

Значок файла Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации: Учеб. пособие. – Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. – 175 с. (5)
(Книги)

Значок файла ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА: НОВЫЕ СТАНДАРТЫ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ (6)
(Статьи)

Значок файла Клуб общения как форма развития коммуникативной компетенции в школе I вида (11)
(Рефераты)

Значок файла П.П. Гайденко. ИСТОРИЯ ГРЕЧЕСКОЙ ФИЛОСОФИИ В ЕЕ СВЯЗИ С НАУКОЙ (12)
(Статьи)

Значок файла Второй Российский культурологический конгресс с международным участием «Культурное многообразие: от прошлого к будущему»: Программа. Тезисы докладов и сообщений. — Санкт-Петербург: ЭЙДОС, АСТЕРИОН, 2008. — 560 с. (16)
(Статьи)

Значок файла М.В. СОКОЛОВА Историческая память в контексте междисциплинарных исследований (15)
(Статьи)

Каталог бесплатных ресурсов

В основе успеха - усиление филиалов

В основе успеха - усиление филиалов


Оксана Павлова

 \\ Банковская практика за рубежом. –2001. -№12. –С.20-23. 

Децентрализованная бизнес-модель принесла успех шведскому банку Svenska Handelsbanken

На протяжении последних лет многие европейские банки воспринимали отделения, в основном, как источник расходов, усиленно избавляясь от "излишних" офисов и стараясь переориентировать клиентов на менее затратное обслуживание по телефону и Интернету. При этом, хотя крупные международные институты, бесспорно, учитывали в своей политике национальные особенности бизнеса в государствах, где они были представлены, многие банки предпочитали удерживать свои филиалы на "коротком поводке", рассматривая их лишь как ретрансляторы для решений центра. Шведский банк Svenska Handelsbanken бросил вызов обеим этим тенденциям – и преуспел. Как показывает его пример, умело организованная децентрализация может оказаться благоприятной для деятельности банка. После некоторого периода недоверия европейские банки стали с интересом приглядываться к политике Handelsbanken, кажущейся старомодной в условиях современного финансового рынка. За последние несколько лет большинство крупных европейских банков закрыли значительную часть своих отделений (или планируют такие сокращения на ближайшие год-два), максимально централизовали предоставление финансовых услуг и постарались усилить роль использования Интернета для осуществления торговли ценными бумагами. Стратегия Svenska Handelsbanken выглядит в этом отношении кардинально противоположной: акцент сделан на расширении сети отделений и сведении степени централизации к минимуму. Решающим доказательством перспективности модели, принятой на вооружение шведским банком, стала очевидная эффективность подобной политики, выражающаяся в стабильном успехе Svenska Handelsbanken. Три десятилетия последовательной и скрупулезной поддержки филиалов и отделений обеспечили Handelsbanken 29 лет возрастающего влияния на рынке, популярность среди потребителей финансовых услуг и доходность от торговли ценными бумагами, которая значительно превосходит средние показатели банков Северной Европы. Как выразился Ларс Гронштедт, генеральный директор Handelsbanken, "последовательность и преемственность – факторы, которые ценятся клиентами гораздо больше, чем принято считать". Эти принципы, кажущиеся порой абстрактными, вместе со здравым смыслом позволяют Svenska Handelsbanken добиваться сугубо практических целей, таких как завоевание рынка и увеличение прибыли. Теперь уже даже давний соперник Handelsbanken, крупнейший шведский банк SEB, видимо, не прочь воспользоваться успешным опытом своего конкурента. Будучи одним из первых банков в Европе, освоившим электронный бизнес, SEB в 2000 году сократил на 20% сеть отделений, но вскоре был вынужден признать, что в свое время переоценил роль и рентабельность Интернета, по этому, по-видимому, настало время обратить более конструктивное внимание на филиалы. Однако особенность стратегии Handelsbanken заключается не только в наличии хорошо развитой сети отделений. Этот банк выделяется среди своих внутренних и иностранных конкурентов непривычной степенью автономии, предоставленной отделениям центральным офисом. Конечно, в строгом смысле слова, они не стали независимыми компаниями. Однако их менеджерам даны полномочия принимать самостоятельные решения в ряде важных вопросов, которые в европейской банковской практике традиционно находятся в ведении центрального руководства. Например, руководители отделений лично решают, на каких потребителей ориентироваться, выбирают корпоративных клиентов и сочетание финансовых продуктов, с которыми будет работать их коллектив. Более того, менеджеры устанавливают количество персонала и даже скоро смогут сами определять заработную плату служащих, несмотря на то что шведский банковский сектор известен своей строго централизованной системой распределения заработной платы. Аналитики лондонского филиала швейцарского банка CSFB сходятся во мнении, что по степени независимости отделений пример Svenska Handelsbanken уникален, так как нигде принцип децентрализации не был применен в столь полной мере. Все клиенты, частные и корпоративные, независимо от их размера, находятся под полной ответственностью самих отделений. Даже клиенты международного уровня, такие как Volvo, хранят свои счета в отделении, которое полностью предоставляет компании все необходимые услуги, не обращаясь в центральный офис. Самостоятельность отделений проявляется и в таком жизненно важном для каждого банка вопросе как предоставление кредитов. Конечно, банк контролирует этот процесс, но конкретные решения принимает не центральное руководство банка, как это обычно практикуется, а менеджер отделения. Портфель кредитов банка, таким образом, состоит из отдельных кредитных досье территориальных подразделений. Естественно, что при такой децентрализированной системе управления роль и статус главного офиса существенно меняются. По сравнению с большинством крупных банков Европы количество персонала и управляющих, задействованных в центральном офисе, крайне невелико. А вместо традиционных многоуровневых схем принятия, утверждения и воплощения в жизнь решений в его деятельности появляются новые функции. Прежде всего, это – оценка эффективности деятельности каждого отделения, за которую его менеджер несет ответственность перед главным управлением. Эффективность работы измеряется отношением уровня затрат к доходам. Соответственно, чем ниже этот показатель, тем более эффективной следует признать работу банка. По каждому из 550 отделений Handelsbanken подсчитываются индивидуальные финансовые показатели. В первом полугодии 2001 года средний коэффициент эффективности составлял 41% для шведских филиалов и 45% для банка в целом, т.е. на каждые 100 крон доходов только 45 крон шли в затраты. По данным Deutsche Bank, подобные результаты выводят Handelsbanken на одно из первых мест в Европе среди крупных банков. Средний показатель затраты/доходы европейских банков составляет более 60%, и даже на наиболее стабильном рынке, британском, этот коэффициент равен почти 50%. Взаимоотношения отделений и центра в Handelsbanken в значительной степени поставлены на коммерческую основу. Так, если какому-либо офису нужна помощь специалистов или консультация эксперта, он "покупает" эти услуги у центрального офиса. Однако, если результаты работы какого-нибудь из отделений или менеджеров ухудшаются, региональное управление банка помогает советом, делится опытом других более успешных отделений, совместно с местными сотрудниками старается разобраться в причинах потери темпов роста. Если это вызвано макроэкономическими, политическими или законодательными факторами, отделение чаще всего закрывается. Если же ответственность лежит на менеджере, его, скорее всего, переведут на другую должность. "Возможно, это выглядит слишком лояльной и мягкой политикой, но мы действительно не увольняем специалистов, – комментирует Ларс Гронштедт. – Конфронтационный метод управления – не в стиле Svenska Handelsbanken". Будучи последовательным в этом, правление Handelsbanken стремится максимально исключить возможность жесткой конкуренции между отделениями как побочное следствие независимости. С этой целью был разработан четкий географический план распределения зон влияния, таким образом, чтобы они не пересекались. Такая мера рассчитана на урегулирование и ряда других потенциальных проблем отделений. По словам Ларса Гронштедта, весь предыдущий опыт банка свидетельствует о том, что проблемные кредиты встречаются чаще всего тогда, когда банк работает с клиентами, находящимися за пределами территории его влияния. Эксперты в вопросах финансов признают, что модель организации Svenska Handelsbanken, основанная на компромиссных решениях, личной ответственности, развитой системе мотивации и заботы о сотрудниках при минимуме централизации, была с успехом применена на практике в Швеции. Однако может ли подобный пример быть трансплантирован в условия какого-либо другого финансового рынка и действовать там столь же успешно, они не решаются уверенно утверждать, пока такое предположение не будет подтверждено реальностью. Генеральный директор Svenska Handelsbanken, правда, в этом твердо убежден, видимо, имея для этого веские основания. Действительно, Handelsbanken уже имеет ряд отделений в Финляндии, Дании, Норвегии. Идеей создания регионального финансового института на севере Европы, который включил бы в себя все страны скандинавского региона, охвачено большинство крупных банков этих стран. Пока единственный пример подобного института – группа Nordea, в состав которой входят несколько институтов из первой пятерки банков Финляндии, Швеции, Дании и Норвегии. Handelsbanken пока не достиг подобной степени "накрытия" регионального рынка, но зато продвинулся за пределы североевропейского региона, открыв ряд розничных отделений в Великобритании. Теперь успех этого предприятия будет зависеть от способности центрального управления банка найти подходящих людей, способных воплотить в жизнь на территории Великобритании уже испытанную банком децентрализованную модель. Как правило, отделение Svenska Handelsbanken в Великобритании начинает работу в составе четырех специалистов: двух местных и двух менеджеров из самого Handelsbanken, один из которых специализируется в вопросах британского рынка, а другой – североевропейских стран. Изначально поиск потребителей сосредоточивается на корпоративных клиентах, тех, которые уже налаживают деловые отношения с североевропейскими странами или же привлечены местными менеджерами. Частные клиенты, как правило, набираются из служащих тех же компаний. Завоевывая таким способом новые секторы рынка, Handelsbanken еще раз подтверждает свою веру в значимость каждого отдельного служащего. Банк неуклонно следует принципу, гласящему, что деятельность любой огромной корпорации обеспечивается конкретными людьми, каждый из них, работая на своем месте, в большей или меньшей степени определяет работу всей компании. Пожалуй, еще слишком рано давать однозначную оценку деятельности британского филиала Handelsbanken, однако Ларс Гронштедт с удовлетворением отмечает положительную реакцию клиентов на некоторые особенности методов работы банка с потребителями. Например, даже такая деталь как предоставление сотрудниками банков своих прямых номеров телефонов для решения возникающих вопросов, кажется, произвела на англичан заметное впечатление. Такая политика выгодно отличается от обычной практики английских банков, где любое дозванивание происходит централизованно. Местный персонал также не остался нечувствительным к некоторым знакам внимания, оказанным им генеральным директором банка, что свидетельствует о существенном отличии шведской модели деятельности банка от принятой в Англии. Большинство из местного персонала имеют значительный опыт работы в британских банках, некоторые – свыше 20 лет. Многие из них, даже те, кто проработал в каком-нибудь маленьком банке на одной из руководящих должностей, за все время работы так ни разу и не увидели его директора. Таких служащих, безусловно, не могла не впечатлить личная беседа с генеральным директором банка в самом начале их работы в филиале, как и то, что он нередко присоединяется к ним на ужине или на вечеринке в баре, часто лично беседуя с клиентами. В таком общении руководства с сотрудниками наиболее красноречиво проявляется убежденность администрации Handelsbanken в значимости каждого отдельно взятого сотрудника для работы компании и как личности в целом. Оптимизм, порожденный среди сотрудников новых отделений данными примерами заботы и внимания, позволяет Ларсу Гронштедту питать смелые надежды на успешное внедрение своей модели деятельности банка на английский рынок. Со временем маленькое отделение, рассчитывает он, превратится в крупное с достаточной долей независимости, играющее в финансовой сфере Англии такую же роль, как и филиалы Handelsbanken в других североевропейских странах. В то же время, руководство банка вполне осознает все предстоящие трудности, способные в процессе его роста помешать отделениям сохранить свою аутентичную, специфическую деловую культуру в условиях все большего растворения шведских менеджеров среди возрастающего числа английских служащих. Аналитики Deutsche Bank склонны усугублять подобные предположения, высказывая сомнения в том, что модель, успешно работающая в финансовых системах стран скандинавского региона, может быть использована в условиях Великобритании. Вначале, признают они, банк, вероятно, сможет посеять семена шведской банковской модели и внедрить собственный стиль управления благодаря частым приездам директоров и использованию шведских служащих. Однако затем банку придется все чаще полагаться на деятельность английских специалистов, и вот тут-то шведская система подвергнется очень нелегкому испытанию.

Впрочем, многие эксперты относились с недоверием к идее автономности отделений с самого начала ее осуществления. А эта идея, между прочим, живет и работает, принося свои плоды ее реализатору на протяжении вот уже нескольких десятилетий.



Размер файла: 55 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров