Заказ работы

Заказать
Каталог тем
Каталог бесплатных ресурсов

Развитие управляющих компаний

Развитие управляющих компаний


Развитие управляющих компаний: клинический подход

 Евгений Добролюбов, Наталья Локтева \\ Банковские технологии. –2004. -№7. –С.54-58. Живой пример соотношения сомнений и доводов при анализе роли, места и ключевой функции управляющей компании в интегрированной группе компаний дает клинический подход в управленческом консультировании. 

Вопрос отца-основателя и что за ним

"Нет ясности: нужна ли управляющая компания или достаточно существующей группы высших руководителей?" - может спросить иной отец-основатель раз-нонаправленных бизнесов, сравнивая свою быстро растущую компанию с какой-либо интегрированной бизнес-группой мирового уровня и мирового класса. Как показывает наш опыт, ответить на этот вопрос с ходу не так просто, как кажется на первый взгляд.Даже хорошо информированные собственники, проявляющие интерес к лучшему мировому и отечественному опыту других владельцев групп компаний, не доверяют при ответе на данный вопрос чужим мнениям, комментариям, аргументам и рекомендациям, предпочитая до всего доходить самостоятельно. В беседах именно с такими собственниками консультантам по управлению можно и следует выбирать приоритеты и ценности клинического подхода в консультировании. Главный принцип этого подхода - уважительное отношение к пониманию этого вопроса самими отцами-основателями - требует прояснения с ними их сомнений и терпеливого содействия в формулировании действенных выводов из их же опыта: "Расскажите, пожалуйста, как можно подробнее, что вы сами по этому поводу думаете?".А дальше вопросы возникают целыми группами. Можно, скажем, попросить определить мотивацию:
  • Что стоит за вопросом владельца: "А нужна ли управляющая компания"? Что на самом деле беспокоит руководителя?
  • О чем свидетельствует сам факт обращения к теме "управляющая компания"?
  • Как именно возникла потребность в управляющей компании?
  • Где недорабатывает существующая группа руководителей?
  • Почему не "срабатывает" существующая организационная структура?
  • Какие изменения вы бы провели, считая свою компанию компанией мирового класса и уровня?
  • Если бы существующая компания входила в десятку лучших мировых компаний, на что бы она была похожа? Или определить целесообразность:
  • Насколько повысится отдача от уже вложенных в бизнес ресурсов при создании управляющей компании?
  • В чем состоит организационная целесообразность? Каковы роль и назначение управляющей компании?
  • Что будет продуктом (например, требуемый вклад в работу других подразделений) и результатом деятельности управляющей компании? Оцените вклад создаваемой управляющей компании в работу других подразделений?
  • Какие именно функции определяют создание управляющей компании?
  • Можно ли исполнять требуемые функции без создания управляющей компании?
  • Действительно ли необходимо проводить какие-то изменения в компании, которые требуют особых знаний и навыков, если ни у кого из группы высших руководителей таких навыков, возможно, нет?
  • На какие размеры капиталовложений подразделения вашей компании могут претендовать (по общепринятой цене капитала) в случае наличия/отсутствия управляющей компании?
  • При выделении управляющей компании будет ли использована процедура реструктуризации или реин-жиниринга? Или определить приоритеты:
  • Какую именно проблему мы решаем?
  • Какова взаимосвязь проблем, влияющих на создание управляющей компании?
  • Где искать решение?
  • Почему приоритет заключается именно в этом?
  • Почему члены высшего состава руководителей за или против этой затеи?
  • Что произойдет, когда появится управляющая компания? Каковы исходы и последствия?
  • Что будет способствовать созданию управляющей компании, а что будет мешать?
  • Кто имеет (может иметь) отношение к созданию управляющей компании?
  • Стоит потратить больше времени на то, чтобы извлечь выгоду из детальных ответов на предыдущие вопросы. Она заключается в пяти следующих преимуществах, позволяющих:
  • сразу уйти от поисков и рассуждений, ориентированных на моду;
  • отсечь начинания, которые заранее обречены;
  • перейти от обсуждений бесперспективных просьб "сделать хоть что-нибудь" или "начать хоть с чего-нибудь" к решению действительных, реальных проблем и задач;
  • "не воспринимать факты буквально, а видеть за ними новую причинность";
  • уменьшить эмоциональную глубину опасений владельцев, отвечающих за последствия своих решений и действий.
Яркий случай на этапе постановки задачи(отрывок из беседы)Вопрос консультанта: Каковы причины того, что компания потеряла филиал на территории другого государства?Ответ клиента: Главная причина этой неудачи состоит в нашем недоучете культурных особенностей страны. При попадании на руководящий пост местного человека вокруг него формируются родственные кланы. Когда все работники филиала являются родственниками руководителя филиала, управлять ими из Москвы невозможно.Другая причина заключается в фактах воровства и обмана руководителем филиала своего высшего руководства. Он обращается к нам за деньгами, мотивируя свое обращение необходимостью расплатиться с местными оперативными работниками, которые появились в фирме для проверки ее финансово-хозяйственной деятельности. Пришлось ему предложить самостоятельно расплатиться с "просителями", аргумент был железный - собственником по юридическим документам был директор филиала. Далее мы уволили весь персонал филиала и набрали новый.Вопрос консультанта: Чему вы научились в связи с этой историей в развитии фирмы?Ответ клиента: Общее мнение учредителей - деньги вкладывать в эту страну очень рискованно. Нет средств контроля их возврата, которые не зависели бы от человека. И еще: поскольку деньги дают под человека, а не под проект, человека надо подбирать стоящего, что в этой стране совсем не просто. Теперь руководитель филиала - русский, но риски по-прежнему высоки и вероятность воровства очень высока.Вопрос консультанта: Я правильно понимаю, что, коль скоро все зависит от человека и нет средств обезличенного контроля над деятельностью филиала, наверное, такая же ситуация повторяется и с другими филиалами?Ответ клиента: Не знаю, но в другой стране еще один наш филиал в последние два года, стал значительно терять в финансовых результатах деятельности. Несмотря на то, что руководитель филиала - хороший предприниматель, он явно не справляется, а уволить его нельзя. Любой другой будет слишком долго входить в дело, изучать ассортимент. Далее пойдут первые ошибки, что для нас обернется еще большими потерями.Вопрос консультанта: Такая зацикленность на человеке ставит фирму в зависимость от человека. Неужели в фирме нет обезличенных процедур контроля?Ответ клиента: Когда мы вводили бюджетирование, мы думали, что появится контроль. Теперь я понимаю, что контроля в реальности нет, поскольку мы не знаем, где мы теряем до момента образования финансовых результатов. Последние события показали следующее: иностранный филиал из-за задержки поставщика не получил товар, пришлось поделиться с ним незапланированным товарным кредитом и деньгами. Вытащили требуемую сумму из московского бюджета, но в первый раз пришлось задержать зарплату работникам Москвы.Вопрос консультанта: Вы сами видите, что трудности одного подразделения приводят к трудностям и сбоям в других подразделениях, верно? Не совсем понятно, что стоит за этим. Может так оказаться, что в то время как вы думаете, что причина всех провалов - в людях и бесконтрольности, в действительности причины проблем кроются в чем-то другом, например в управлении?Ответ клиента: Я вижу, что проблема действительно в управлении, потому что:
  • у нас нет людей, деятельность которых была бы заточена под проведение этапа "старт-ап" новых проектов;
  • существующая структура управления развивалась "от жизни" и не помогает нам, а тормозит нас. Надо ее изменить. Думаю об открытии управляющей компании, чтобы как на Западе. Вижу, что мы знаем рынок весьма приблизительно. На складах - затоваривание, что приводит к значительным потерям, но вытащить эти деньги не могу, поскольку не знаю как;
  • хотелось бы высвободить свое время, но нет заместителя, он слишком долго будет входить в дело и совершать много первых ошибок. Повысить кого-либо из сотрудников среднего звена - нельзя, распадется вся команда. Наверное, стоит искать все-таки заместителя.
Вопрос консультанта: Появление новых людей в компании и даже открытие нового подразделения действительно приведут к ошибкам на этапе адаптации работников. Изменение организационной структуры возможно, но сначала необходимо точно знать, какие именно функции работников и подразделений необходимо изменить, чтобы компания выиграла от процесса изменений структуры. Наш опыт свидетельствует. что сначала - оптимизация функций, а уж потом только можно оптимизировать структуру. Что главное в реструктуризации компании при выделении управляющей компании?Ответ клиента: Есть цели людей, организующих бизнес, и есть цели клиентов, а между ними должна быть структура, которая согласует цели одних с целями других. Этой структурой в Москве является наша оптовая компания, на местах этой структурой являются филиалы. Все эти структуры представляют собой метод согласования интересов учредителей и клиентов. Интересы учредителей - развивать отношения с поставщиками для достижения синергии посредством увеличения объемов поставок на дополнительные рынки. Хотелось бы, чтобы объемы и прибыль продолжали расти, а риски невозврата вложенных в филиалы денег уменьшались. Каким методом можно согласовать указанные цели - это вопрос. Можно, только обеспечив определенные пункты: бесперебойное снабжение, маркетинг и уровень сервиса. Много проблем связано с неудовлетворением складских потребностей; значит, неправильно осуществляется метод снабжения. Главное тут - решение проблем складского запаса и его планирования.Вопрос консультанта: В чем трудность решения проблем складского запаса и его планирования? 

Запрос отца-основателя и что за ним

На первый взгляд, вроде бы и заказ понятен. Теперь и клиенту, и консультанту понятно: надо заняться очевидной для данного этапа проблемой снабжения и сбыта. Поискать, что стоит за названной трудностью, правильно сформулировать проблему ("поставить проблему на грань решения") и найти варианты ее разумного решения, например, без создания управляющей компании. Или вот так - рассказать клиенту о разнообразии методов снабжения, о типах управляющих компаний и соответствующих моделях управления, с тем чтобы у клиента появились собственные ориентиры. Можно привести варианты и примеры удачного построения и функционирования взаимодействия управляющей компании с другими участниками группы в российских и зарубежных многоотраслевых компаниях, сходных с группой компаний клиента; выработать вместе с другими руководителями совокупное видение организационной структуры и того, какая она должна быть, а дальше разработать этапы интеграции имеющейся структуры и желаемой.Однако при применении клинического подхода этого явно недостаточно. Неочевидно вот что: нужна ли клиенту управляющая компания? Или достаточно изменить метод снабжения, а затем функции некоторых работников без создания "центрального элемента"? Скороспелые ответы не очевидны, все оказывается значительно сложнее. Рассудите сами. Чтобы создать верное представление о клиенте, рассмотрим данный случай в его более широкой проблемной ситуации. Итак, что стоит за запросом?1. Боязнь клиента потерять управляемость в связи:
  • с ростом структуры (появляются филиалы);
  • делегированием ответственности менеджерам, которые организовывали филиалы;
  • низкими результатами работы - крах одного иностранного филиала и низкие результаты работы другого иностранного филиала.
2. Боязнь потери денег, вложенных в филиальную сеть:
  • "нет средств контроля, которые бы не зависели от человека";
  • "бюджетирование не помогло", так как известны лишь конечные результаты деятельности, которые явно не удовлетворяют, но где происходят потери, неизвестно;
  • учредители считают, что вкладывать деньги вновь в другую страну - это рискованно.
3. Тревога о будущем:
  • поскольку идет рост бизнеса, клиент думает о создании нового подразделения - управляющей компании, которая решала бы вопросы с филиалами и, возможно, занималась бы этапом "старт-ап" новых проектов;
  • нет уверенности в необходимости управляющей компании, т. е. нет четко сформулированных критериев для ответа на вопрос: "А нужна ли управляющая компания?";
  • есть опасение возникновения ошибок в случае прихода новых людей в компанию;
  • клиент хотел бы высвободить свое время, чтобы заниматься другими новыми проектами.
4. Сомнения в адекватности:
  • клиент бессознательно стремится к копированию поведения других, сравнивает свою компанию с Западом и находит, что его бизнес хуже;
  • клиенту неизвестны разные методы снабжения;
  • совсем не понятно, нужно заниматься филиалами или всей организацией в целом;
  • не понятно, стоит ли увольнять одного из руководителей филиалов? С одной стороны, искать замену - слишком дорого для компании, с другой - не устраивают результаты работы;
  • клиенту нужно практически применимое знание, т. е. надо не только найти и подготовить решение проблем снабжения, но и реализовать выбранный путь решения, так как требуется реальный способ "вытащить деньги".
5. Сожаление о последствиях уже совершенных ошибок в управлении. Клиент пересматривает прошлую историю в соответствии с тем, что знает сегодня. С одной стороны, владельцы из-за высоких рисков не имеют твердой уверенности в том, стоит ли вообще вкладывать деньги в филиалы, с другой же - им нужны синергия от дополнительных объемов сбыта и прибыль.Есть несомненные выгоды именно такого, подробного рассмотрения проблемной ситуации клиента, чтобы:
  • не упустить из виду те факторы, которые ее породили, а также будут продолжать создавать сходные проблемы;
  • обнаружить обоснованные аргументы для последующего объяснения клиенту необходимости пересмотра вроде бы уже поставленных задач;
  • понять, что на самом деле движет клиентом, и уточнить свое понимание вопросом клиенту: "Что именно побудило клиента обратиться к консультанту?";
  • принять к решению действительную проблему, а не проблему, которая порождена другой.
Есть и минусы: не согласившись с типичным и технологичным "заказом" клиента "разобраться с проблемами складского запаса и его планирования", можно и не убедить клиента в пересмотре поставленных задач.В последующих переговорах с клиентом сильно помогли продвинуться два следующих вопроса консультанта.1. Что вам мешает рассматривать трудности с филиалами как трудности в компании в целом?2. Конечно же, как руководитель вы по-своему видите конечный исход сбоев с иностранными филиалами. Однако я сразу могу вам сказать, что это только часть проблем организации. Противоречия между мерами контроля и автономии филиалов - частный случай проблемы управляемости в организации. Важно понять: что такое происходит с организацией и управляемостью в организации, из-за чего возникают проблемы складского запаса и планирования с филиалами.Результатом переговоров стала задача проведения организационной диагностики с фокусом внимания на повышение управляемости в компании, особенно в части взаимодействия между филиалами для реализации возможности синергии от развития отношений с поставщиками.Разговор о создании управляющей компании до момента получения результатов диагностики отложили. Главное, к чему пришли: всем достаточно ясно, что синергия - это основная характеристика роли управляющей компании. Однако простого определения возможности синергии (от увеличения объемов сбыта или, например, в результате решения проблем складского запаса и планирования) в широком смысле недостаточно, всегда требуется детальное изучение нюансов синергетических выгод и пути их достижения. 

Что получилось в соавторстве с клиентом

Структура действительно не обеспечивала функции развития в филиалах. Структура каждого филиала существовала и была организована так, чтобы выполнять функции именно этого филиала, а о целом никто и не думал. Любая помощь филиалам просто ложилась в качестве дополнительной нагрузки на сотрудников московского филиала, что мешало его развитию и не вело к какому-либо изменению ситуации в целом. Выявив и проанализировав все многообразие "точек дезинтеграции" и определив основной процесс (планирование и закупка ассортимента), вокруг которого интегрируются цели клиентов, бизнеса, владельцев, руководителей, подразделений и работников, пришли к новым стандартам планирования и закупки ассортимента и определили "бесплатный способ вытащить на логистике" более 30% прибыли.Но главное оказалось в другом. Клиент посчитал для себя особенно важным и ценным то, что первоначальное видение проблем не совпало и существенно разошлось с видением, к которому пришли в результате диагностики. Организация была сильно расколота на части: верхний уровень (учредители и генеральный менеджер) и низший уровень (ведущие менеджеры и руководители среднего звена), которые все дальше отходили друг от друга из-за недостатка позиционирования проектов учредителей внутри компании. Высшее руководство вместо того, чтобы искать организационные формы для реализации перспективных целей и привязывать свои планы к мотивации подчиненных, чаще всего отходило на привычные и удобные позиции, а именно уповало на требования, правила и приказы, на создание новых подразделений и т. д. В итоге руководители имели дело со структурами, но не с мотивацией и развитием нового видения в компании. Такая ситуация и наносила значительный вред всем новым и перспективным для компании проектам. В ходе диагностики произошел сдвиг внимания от ошибок в работе с филиалами к обнаружению сбоев во всех новых проектах компании, вызванных конкретными управленческими решениями в момент запуска проектов, рассогласованием целей собственников и размытостью границ вовлеченности собственников в управление бизнесом. 

Вердикт отца-основателя и что за ним

Яркий случай. Обсуждение пути демонстрации участия владельцев в повседневном бизнесеКлиент: Я всегда думал, что еще пять лет назад мы договорились о том, что компанией управляю я, а на деле оказывается, что это не так.Консультант: Значит, проблема делегирования Вам права управления фирмой от лица владельцев еще не решена? Что стоит за этим?Клиент: Нужна управляющая компания, которая выполняла бы функцию исполнительного органа для других элементов группы компаний.Консультант: Нет ясности - а нужна ли управляющая компания или достаточно просто группы владельцев? 

Послесловие

При появлении доминанты "управляющая компания" сомнений всегда предостаточно, но чаще всего страхи и опасения отцов-основателей в России сводятся к следующим темам:
  • крупный и средний бизнес на рынках России и СНГ не всегда построен по холдинговому принципу, а скорее, имеет более сложную, подвижную и не публичную структуру;
  • нет низкозатратных .средств контроля над деятельностью бизнес-единиц до момента образования результатов финансово-хозяйственной деятельности (разворачивание нового дела, соответствие задуманному), которые не зависели бы от человека - руководителя бизнес-единицы. Нет эффективного способа переключить особо важную часть клиентской базы группы компаний с владельцев на менеджеров или с одного подразделения группы на другое. Все это зачастую требует от отцов-основателей, ориентированных на возможность эффективной работы свободных денежных средств, обязательств собственного погружения в рутинные заботы новых направлений бизнеса;
  • при желании отцов-основателей инвестировать не вовне компании, а в создание и развитие новых направлений деятельности внутри нее нередко возникают новые инвестиционные проекты, которые в итоге втягивают в себя, подобно трубопроводу, несоразмерную долю ресурсов уже существующей организации - люди, инфраструктура, связи. Все это, как правило, негативно воспринимается менеджерами локального и корпоративного звена уже существующей компании;
  • o создание управляющей компании в группе компаний предполагает расширение состава управляющей команды либо за счет имеющихся в компании руководителей, либо за счет привлечения менеджеров со стороны. Это часто вызывает обоснованные и небеспочвенные опасения наемных директоров, приглашенных отцами-основателями и не владеющих значительной собственностью в организации, внутренней конкуренции себе со стороны кого-либо из потенциальных участников команды.                
 Продолжение следует...  

В двадцать строк

 Пресс-конференция   компании   IBM   East Europe/Asia, посвященная объявлению нового поколения UNIX-серверов семейства IBM eServer р5, состоялась 14 июля 2004 г.На пресс-конференции было объявлено, что первая волна систем eServer р5 будет включать в себя три различные модели серверов.Модель р5-520 будет представлять собой двухпроцессорную систему начального уровня на базе микропроцессоров POWERS с тактовой частотой 1,65 ГГц, поддерживающую до 32 Гб оперативной памяти и работающую под AIX 5L или Linux. Модель р5-550, использующая микропроцессоры с тактовой частотой 1,65 ГГц, будет масштабироваться в пределах 1 -4 процессоров и поддерживать до 64 Гб памяти, работая под управлением AIX5L или Linux. Предлагается также модель р5-570 Express с процессором с тактовой частотой 1,5 ГГц, поддерживающая до 256 Гб памяти. В рамках объявленной программы по открытию четырех центров решений NetWeaver в разных странах мира компания Fujitsu Siemens Computers объявила 15 июля 2004 г. об открытии центра решений NetWeaver в Вальдорфе (Германия). Благодаря этому утверждается лидирующая роль компании Fujitsu Siemens Computers в области инноваций SAP, в частности для решений SAP NetWeaver. Центр в Вальдорфе начнет работать в третьем квартале 2004 г.

Центр решений NetWeaver в Вальдорфе обеспечит поддержку клиентов, предоставляя подробную информацию, которая поможет им развернуть открытую интеграционную платформу приложений SAP NetWeaver на базе решений Fujitsu Siemens Computers для ИТ-инфраструктуры. В центре решений потенциальные клиенты получат возможность изучить работу SAP NetWeaver в реальных условиях при реализации различных рабочих сценариев.



Размер файла: 86.5 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров