Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Моделирование электротехнических устройств и систем с использованием языка Си: Метод указ. /Сост. Т.В. Богдановская, С.В. Сычев (6)
(Методические материалы)

Значок файла Механическая очистка городских сточных вод: Метод. ука¬з./ Сост.: к.т.н., доц. А.М. Благоразумова: ГОУ ВПО «СибГИУ». – Ново-кузнецк, 2003. - 29 с (7)
(Методические материалы)

Значок файла Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине “Бухгалтерский управленческий учёт” / Сост.: Щеглова Л.П.: СибГИУ. – Новокузнецк, 2003. – 18с (5)
(Методические материалы)

Значок файла Исследование элементов, узлов и устройств цифровой. вычислительной техники: Метод. указ. / Составители: Ю.А. Жаров, А.К. Мурышкин:СибГИУ.- Новокузнецк, 2004. - 19с (7)
(Методические материалы)

Значок файла Операционные усилители: Метод. указ. / Сост.: Ю. А. Жаров: СибГИУ. – Новокузнецк, 2002. – 23с., ил (5)
(Методические материалы)

Значок файла Исследование вольт-амперных характеристик биполярных транзисторов: Метод. указ./ Сост.: О.А. Игнатенко, Е.В.Кошев: СибГИУ.- Новокузнецк, 2004.-11с., ил (4)
(Методические материалы)

Значок файла Знакомство со средой MatLab. Приемы программирования (6)
(Методические материалы)

Каталог бесплатных ресурсов

Основы формирования сети процессов на фирме

Основы формирования


Основы формирования сети процессов на фирме.

Елиферов В. Г.

 

\\ Консалтинговая компания "TENGRY group"

 

На мой взгляд, одна из наиболее полных методологий описания процессов, классификации и группировок процессов внутри предприятия предложена Международной Бенчмаркинговой Палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и универсальность этой модели позволяет применить ее к предприятию любой сложности, размера и сферы деятельности. Модель  классифицирует процессы по 13 основным направлениям:

  1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.
  2. Разработка стратегии.
  3. Разработка продукции (услуг).
  4. Организация продаж.
  5. Производство и поставка продукции.
  6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций).
  7. Обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры.
  8. Управление человеческими ресурсами.
  9. Управление информационными ресурсами.
  10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.
  11. Управление экологией.
  12. Управление внешними связями.
  13. Управление улучшениями и изменениями.

Внутри каждого направления выделены до 40 процессов, описывающих основные области деятельности любой организации, поэтому, как уже отмечалось выше, избыточность перечня процессов велика. Пользоваться этим перечнем можно методом вычеркивания лишнего и мелкого с точки зрения конкретной организации.

Более схематичное и структурированное разбиение деятельности организации на отдельные процессы предложено в статье В.А. Иванова "Система качества ориентированная на процессы ( по материалам немецких изданий по проблемам качества)." - Материалы конференции "TQM-99" Пермь. ( Сборник TQM-XXI. Проблемы, опыт, перспективы. Выпуск 4. ИздАТ. М. 2000). В ней приведены примеры построения "Обзорной карты процессов" и приведена методология разграничения процессов и определения "стыков". Приведен список вопросов, на которые необходимо ответить при формировании структуры менеджмента качества и выделении сети процессов.

Подход к формированию сети процессов предприятия с точки зрения требований ISO 9000:2000 отличается тем, что бизнес-процессы, перечисленные в материалах бенчмаркинговой палаты составляют сеть РАБОТ, которую нужно оптимальным образом сгруппировать в сеть ПРОЦЕССОВ.

С учетом утвержденного стандарта ISO 9001:2000 можно предложить следующую схему разбиения деятельности организации на процессы:

1. Количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и структуры организации.

2. Разграничение между процессами в сети целесообразно  провести по границам крупных структурных подразделений.

Это связано с тем, что передача результатов деятельности (выхода процесса) подразделения, как правило, формализована, определена спецификацией и за нее, как и за проведение процесса,  несет ответственность руководитель подразделения (хозяин процесса);
Пример: Для крупного промышленного предприятия численностью несколько тысяч сотрудников "Процесс подготовки кадров" функционально  выделен в виде отдельного структурного подразделения "Отдел подготовки кадров" самостоятельно или в составе "Отдела кадров" ("Управления по кадрам и режиму"). В этом случае "Процесс подготовки кадров" ведется централизованно и его выделение и описание целесообразно. Входами процесса в этом случае являются: заявки от подразделений и служб предприятия на подготовку и переподготовку персонала, персонал, направляемый на обучение, как вновь принятые из "Отдела кадров" ("Отдела по приему на работу"), так и сотрудники предприятия, обучение которых заказывают руководители подразделений и служб.

Для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделять "Процесс подготовки кадров" нецелесообразно. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб). В этом случае "Подготовку кадров" можно описывать как одну из работ, составляющих процессы организации. Требования к описанию этой работы изложены в разделе 6.2 "Управление человеческими ресурсами" ISO 9001:2000.

Совершенно аналогично можно поступить с другими вспомогательными функциями: подготовка производства, метрологическое обеспечение и т. д. В зависимости от размеров и структуры организации эти функции могут быть централизованными, и тогда они подпадают под требования описать эти процессы, или распределенными, и тогда их можно описывать как составные части других процессов.

3. Разбиение деятельности предприятия на отдельные процессы целесообразно вести с наложением процессов на структуру предприятия. В этом случае оптимизация количества процессов происходит легче.
Пример:
Для небольшого предприятия с предельно малым количеством процессов, при проведении интервью руководителей подразделений и служб были сформулированы следующие процессы:

  1. Маркетинг рынка.
  2. Формирование плана производства.
  3. Закупки сырья и материалов.
  4. Приемка и хранение сырья и материалов.
  5. Входной контроль сырья и материалов.
  6. Выдача в производство сырья.
  7. Производство продукции.
  8. Контроль качества продукции.
  9. Приемка и хранение готовой продукции.
  10. Отпуск готовой продукции.
  11. Сервисное обслуживание технологического оборудования.

Наложение этих процессов на структуру предприятия дало следующий результат: Рисунок 1.

После минимизации и, явно напрашивающемся объединении процессов 1 и 2,  4 и 6, а также 9 и 10,  получаем ту же карту, но с меньшим количеством процессов: Рисунок 2.

Теперь перечень процессов выглядит следующим образом:

  1. Маркетинг и планирование производства
  2. Закупки сырья и материалов.
  3. Производство продукции.
  4. 4а. Контроль качества продукции и материалов (4а - Входной контроль сырья и материалов).
  5. 5.5а.Приемка, хранение и транспортировка продукции. (5а - Приемка, хранение и транспортировка сырья).
  6. Сервисное обслуживание технологического оборудования.
  7. Энергообеспечение предприятия.

Такое объединение процессов, заявленных первоначально как "совершенно разные и очень важные", становится возможным потому, что в терминологии ISO 9000 термин "продукция" относится не только к выпускаемой продукции или услугам, но и к перерабатываемым материалам. Как правило, при небольшой степени переработки сырья, без радикального изменения его физических свойств, требования к условиям складского хранения и транспортировки сырья и готовой продукции достаточно близки, что позволяет объединить эти процессы в одно описание.

Объединение же маркетинговых функций и закупки сырья нецелесообразно из-за большой разницы в организации и требованиях к этим процессам. Так в основе "Закупок" лежит процедура выбора и аттестации поставщика, которая совершенно неприменима к потребителю. Хотя в условиях дефицита продукции пока еще встречаются случаи диктата поставщика.

Конечно при увеличении объемов производства и численности организации подразделение, заявленное как "Коммерческий отдел" может разделиться на три части. "Отдел маркетинга и планирования", "Отдел снабжения" и "Отдел продаж". В этом случае "Отдел продаж" может обзавестись собственным "Складом готовой продукции", что в свою очередь может потребовать разделения "Процесса приемки, хранения и транспортировки продукции" на сырье и готовую продукцию. В данном случае следует руководствоваться ПРИНЦИПОМ ПОЛЕЗНОСТИ, каждый раз задавая себе вопрос: "В чем ПОЛЕЗНОСТЬ данных преобразований?"

Из этого примера можно сделать еще один вывод. Если руководитель структурного подразделения настаивает на том, что эта "работа (функция) очень важна и ее следует рассматривать как ПРОЦЕСС, обратите внимание на его слова. Скорее всего, с организацией этой работы (выполнении функции) имеются проблемы, не устранив которых, вы не сможете построить систему менеджмента качества. Это могут быть проблемы с нечетко распределенной ответственностью за функции, не налаженного взаимодействия с соисполнителями. Решив эти проблемы, вы поможете руководителю и лучшим образом покажете ПОЛЕЗНОСТЬ Системы менеджмента качества.

Способов достигать согласие между противоборствующими сторонами существует много, их описание не входит в рамки данной статьи, но не могу не поделиться 3 правилами, которые были выработаны жизнью и многократно использовались в работе.
Правило1. Не лгать, говорить только правду.

Правило 2. Будь доброжелателен к собеседнику, даже если он "против".
Правило 3. Ищи решение оптимальное для интересов фирмы.
Эти правила составляют тот минимум корпоративной культуры качества на фирме, который необходим, чтобы начать работу по действительному построению системы менеджмента качества на фирме.

4. Получившееся разбиение работ и процессов необходимо проверить.

Если в организации нормально развита система делопроизводства и документооборота, то проверку можно провести с помощью папок "Входящие" и "Исходящие". В этих папках можно найти следы взаимодействия подразделений и установить границы ответственности за отдельные работы на стыке процессов. Они также помогают при определении понятий "Вход процесса" и "Выход процесса". Если система документооборота развита недостаточно, то придется тщательно переписывать и согласовывать: кто, что, кому, когда и по какой спецификации поставляет?

Но об этом мы сможем поговорить в следующий раз.
Большое спасибо за то, что Вы уделили свое время и прочитали эту статью. Был бы очень рад узнать, если что-то в ней Вам показалось интересным и полезным.



Размер файла: 50 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров