Заказ работы

Заказать
Каталог тем
Каталог бесплатных ресурсов

Триумф процесса

 

Триумф процесса


 \\ Управление компанией.-2002.-№ 6.0С.31-39

Алла Липинская,  консультант Strategic Consulting Group

Сегодня конкурентную борьбу выигрывает не тот, у кого наиболее конкурентоспособный продукт, а тот, у кого наиболее конкурентоспособные бизнес-процессы. Эту аксиому уже давно усвоили все успешные компании. Именно процессно-ориентированную систему управления они называют своим "золотым ключиком", обеспечившим им позицию лидера и способствующим ее у держанию.

Слова "бизнес-процесс" и "процессная компания" уже достаточно прочно закрепились в современном бизнес-лексиконе.О процессном подходе в ynpaвлении говорит весь делово мир Практически все современные инструменты управления ориентированы исключительно на процессы. В Украине, к сожалению количество компаний внедривших элементы процессного управления, пока невелико. Да что говорить - чёткое и единое понимание того что же такое бизнес-процесс, у наших менеджеров пока не сформировалось.

Впрочем, зарубежные компании шли “к процессам” тоже довольно долго. В течение многих лет крупные мировые корпорации предпринимали множество попыток улучшить свой бизнес. Атакуемые зарубежными конкурентами и требовательными клиентами, они внедряли программы снижения затрат и повышения производительности, сокращали жизненный цикл продуктов и повышали их качество, внедряли новейшие технологии, применяли современные инструменты управления и мотивации, обучали персонал - но все это обеспечивало лишь кратковременные и незначительные улучшения. Тогда как проблемы, решение которых были отнюдь не мелочны. Например: в компании Aetna Life & Casualty обработка заявки на страхование недвижимости занимала 28 дней, из которых на саму работу уходило только 26 минут. А покупка, скажем, канцелярских товаров стоимостью не более $10, обходилась компании Chrysler в $300 из-за множества согласований, одобрений и сбора подписей. Только 2% поступивших жалоб решались отделом по обслуживанию потребителей компании GTE сразу же после первого клиента. В 44% случаев счета-факутуры, выставляемые компанией Pepsi, содержали ошибки, что впоследствии влекло огромные затраты на их переоформление и улаживание конфликтов с клиентами.

И только со временем пришло понимание: нельзя решить проблему процесса путем решения лишь отдельных задач.(Заметим, задача - это всего лишь элемент работы. Процесс же - это группа связанных работ, выполнение которых создает ценность для клиента.) На пример, выполнение заказа - это процесс, которые состоит из множества работ: получение заявки от клиента, внесение ее в базу данных, проверка платежеспособности клиента, планирование производства, распределение ресурсов, выбор способа доставки, упаковка продукта, погрузка и доставка его в необходимое место. Ни одна из этих работ сама по себе не создает ценность для клиента. Невозможно доставить продукцию, пока она не будет упакована, невозможно упаковать ее, пока она не будет изготовлена. Проверка платежеспособности клиента сама по себе останется лишь упражнением по финансовому анализу. Только вместе все эти работы создают ценность (рис.1).

Возвратимся к процессу и задачам. Заявки обрабатывались долго не потому, что сотрудники компании выполняли свою работу медленно, а потому, что некоторые из них делали вообще ненужную работу. Много ошибок допускалось не потому, что сотрудники выполняли работу безответственно и невнимательно, а потому, что они не понимали инструкций начальника или неправильно интерпретировали полученную информацию. Негибкость компаний объяснялась не тем. что ее персонал привык действовать по определенным стандартам, а тем, что у него не было понимания того, как отдельные работы могут быть объединены и взаимоувязаны для достижения цели. То есть проблемы возникали не из-за того, как именно выполнялись отдельные задачи и работы, а из-за того. каким образом они были "связаны" воедино - в процесс.

Понадобилось много времени, чтобы понять эти ошибки. И хотя во многих компаниях процессы лежали на "поверхности" , люди были настолько зациклены на решении своих индивидуальных задач, что просто не могли осмыслить процессы, частью которых были выполняемые ими работы. Каждый работник отвечал за свою задачу или работу, но никто не отвечал за то, чтобы вместе эти работы обеспечивали результат, ожидаемый клиентом. Люди никогда не задумывались о том, что для достижения цели нужно построить задачи и работы по другому принципу, никогда не оценивали их и не думали об их усовершенствовании.

Ведь на протяжении практически двухсот лет все организационные структуры строились на основе функций, и никто не смел усомниться в их эффективности. Такая система заставляла персонал хорошо выполнять функции, но не была ориентировала на достижение результата. К тому же часто выполнение определенной работы на предприятии не ограничивалось рамками одного подразделения. Работы передавались из одного подразделения в другое, и зачастую на взаимодействие между ними уходило больше времени, чем на выполнение самой работы, так как одно подразделение часто не было заинтересовано в эффективном сотрудничестве с соседям. Это порождало разного рода разногласия, и общие цели забывались.

Процессный подход медленно и неохотно компании начали внедрять лишь в 80-х. Ненужные работы (не создающие ценность) "выбрасывались", задачи группировались в соответствии с целями компании, информация о целях процесса, его клиентах, поставщиках и другие необходимые сведения распространялась среди его участников. Результат ошеломил всех: были достигнуты значительные улучшения по всем показателям деятельности - качеству продукции, скорости, гибкости, сервису, уровню затрат.

Но вскоре стало понятно, что процессный подход не совместим с существующей организацией бизнеса. Структура, персонал, стиль управления, система мотивации и вознаграждения - все требовало изменений. Так появился новый тип организации - процессная, в которой ключевая роль и в операционной, и управленческой деятельности принадлежала процессам.

Переход к процессной организации - это не просто изменение организационной структуры и введение новых управленческих должностей. Это означает, прежде всего, что персонал компании воспринимает бизнес-процессы и ориентируется на них.

Бизнес-процесс - это совокупность работ, которые направлены на создание добавочной стоимости входящего продукта, получение вследствие этого исходящего продукта и выдачу его внутреннему или внешнему клиенту. Другими словами, бизнес-процесс можно представить чёрным (волшебным) ящиком, в котором входящий продукт превращается в исходящий, имеющий большую ценность.

Так, например, процесс разработки продукта превращает идею, концепцию в проект или функционирующий прототип нового продукта. В процессе разработки продукта задействованы люди разных направлений. Исследователи и конструкторы делятся техническими знаниями и навыками, маркетологи обеспечивают информацией о потребностях клиентов, производственники смогут подсказать что может быть изготовлено эффективно и экономично, финансисты анализируют рентабельность производства предполагаемого продукта. В этом процессе задействованы фактически все структурные подразделения, и все они - поставщики бизнес-процесса "Разработка продукта", а их знания, идеи, умения и прочее - это входящие продукты. Исходящий продукт, как уже говорилось, - проект либо прототип продукта.

Но самым главным в бизнес-процессе является "клиент", для которого не имеет значения ни организационная структура компании, ни ее философия, для него важны только результаты деятельности компании - продукты или услуги. В функциональной же организации клиент вторичен: мы делаем то, что делаем, а потом стремимся продать это потребителям. Процессный подход требует, чтобы всё начиналось с клиента - с оценки его желаний и требований. У каждого бизнес-процесса есть свой собственник, который осуществляет стратегическое руководство процессом, обеспечивает его постоянное совершенствование, налаживает внутренние связи, а также обеспечивает условия достижения целей бизнес-процесса.

Схема бизнес-процесса представлена на рис. 2.

Очень важно понять, что компании, переходящие к процессному управлению, не создают и не изобретают процессы. Они всегда у них существовали: фрагментированные. невидимые и неуправляемые.

Каждая организация выстраивает столько процессов, сколько ей надо для достижения стратегических целей. Единого стандартного списка бизнес-процессов не существует. Выделяют две категории процессов - основные, в которых непосредственно создается добавочная стоимость, и поддерживающие, которые не участвуют в ее создании, но без них невозможна нормальная деятельность компании (на пример, управление финансами, персоналом и т.д.).

Впрочем, неким ориентиром для построения процессной организации может быть классификация процессов. разработанная в 1991 году Американским центром производительности и качества (American Productivity and Quality Center, APQC). известной бенчмаркинговой ассоциацией. Эта классификация сначала применялась исключительно для бенчмаркинга деятельности компаний - членов ассоциации, но очень скоро превратилась в популярный инструмент - развернутую комплексную модель, помогающую компаниям не только разобраться в своем бизнесе, посмотреть на него со стороны, но и построить свои собственные процессы.

Классификация APQC представляет собой перечень основных бизнес-процессов, их подпроцессов и работ, из которых состоя подпроцессы. Мы же рассмотрим только процессы и подпроцессы (табл.1).

Переход к процессной организации 

Начиная переход к процессной организации бизнеса, компания должна сделать четыре важных шага.

Первый - определить, назвать и описать свои бизнес-процессы. У каждой компании есть свой индивидуальный набор процессов (обычно от 5 до 15) и он зависит от целей компании, потребностей и ожиданий ее клиентов, отрасли, в которой она работает, и других факторов. Очевидно, что просто перечня бизнес-процессов будет недостаточно, чтобы описать организацию бизнеса. Как правило, компания делит свои бизнес-процессы на подпроцессы, описываемые через выполняемые работы и поставленные задачи. Сделать это не так просто, как кажется на первый взгляд, поскольку процессы выходят за рамки структурных подразделений. И многие компании обманывают себя, переименовывая свои функциональные подразделения в процессы. Идентификация процессов требует нового взгляда, способности посмотреть на компанию не с вершины иерархической пирамиды, а изнутри, определить работы, создающие ценность. На данном этапе как раз и будет полезна классификация APQC.

Второй шаг - убедиться в том, что каждый сотрудник компании осведомлён об этих процессах и осознаёт их необходимость. Клювое слово здесь "каждый": начиная от топ-менеджмента до самых удаленных розничных торговцев. Каждый сотрудник должен знать все бизнес-процессы компании, взаимосвязи между ними и что представляют собой входящий и исходящий продукты в процессе, в котором сотрудник задействован.

Переход к процессной организации не изменит сразу сути работ, но должен изменить отношение к ним людей. Так, например, в старые времена работник производственного цеха компании Colgate-Palmo-live на вопрос - чем он занимается, мог бы ответить, что он обслуживает мыловарную машину. Если машина работала без сбоев и работник выполнял свою сменную норму, он считал, что со своей работой справился. Все остальное, что касалось произведенного им мыла (например чрезмерный его запас на складе или несвоевременная отправка клиенту), работника не волновало. Если же задать работнику этот вопрос сейчас, он ответит, что участвует в подпроцессе производства мыла, который есть частью процесса выполнения заявки клиента. Произошла переоценка работником его видения своей работы и его отношения к ней. Теперь он понимает, что он не просто выполняет работу по запуску и контролю мыловарной машины, а участвует в процессе, результатом которого будет доставленное клиенту мыло заданного качества. И если теперь вдруг начнется работа "на склад", он уже берет на себя ответственность за то, что будет происходить в последующих подпроцессах.

Третий шаг на пути к процессной организации - оценка бизнес-процессов. Исходя из стратегических целей должны быть определены ключевые показатели (индикаторы), по которым будет оцениваться каждый процесс. Как правило, выделяют четыре группы оценочных индикаторов:

1.       финансовые;

  1. оценивающие степень удовлетворенности клиентов,
  2. оценивающие эффективность организации самих бизнес-процессов;
  3. оценивающие развитие и обучение персонала.

Оценочные индикаторы - очень важный инструмент для формирования "правильного" отношения работников к процессам, их поведения и превращения группы людей в команду. И это не просто группа людей, работающих вместе и симпатизирующих друг к другу, а группа людей, стремящихся к достижению общей цели.

Последний, четвертый шаг - управление процессами. Процессы всегда должны быть в центре внимания, должны изменяться таким образом,чтобы соответствовать постоянно изменяющимся условиям бизнес-среды. Одноразовые изменения, какими бы кардинальными они ни были, не обеспечат желаемого результата. В процессн-ориентированной компании бизнес процессы должны совершенствоваться постоянно. Чтобы это условие выполнялось, компания должна активно управлять

своими бизнес-процессами: обеспечивать их функционирование и постоянно улучшать.

Пример перехода к процессной организации в Украине

Совместное украинско-итальянское предприятие "АВС" было создано в городе Донецке в 1994 году. Его специализация - производство инструмента для камнеобработки и стройиндустрии. Стратегической целью на момент создания СП "АВС" было завоевание лидирующей позиции на рынках Украины и стран СНГ.

В течение трех первых лет предприятие освоило производство всего спектра инструментов, заняло лидирующие позиции на рынках Украины (80%), России (40%) и стран СНГ, начало продавать свою продукцию в Бразилию, США и страны Западной Европы. Финансовые результаты: 70% - рентабельность капитала, 45% - рентабельность продаж. В среднем темп роста продаж ежегодно составлял 50%

Компания хотела идти такими же темпами и дальше, но это ей уже не удавалось. ABC практически полностью реализовала свой потенциал в целевых сегментах отечественного рынка. Кроме того, расширив ассортимент, компания теперь обслуживала более двух десятков потребительских сегментов, но силами 15 человек она уже не могла делать это качественно и эффективно. Чтобы двигиться дальше, компании нужно было пересмотреть  стратегию роста и организацию бизнеса. Для выполнения этих работ "АВС" пригласила консультантов. Рассмотрим, как изменялась организация бизнеса в компании "АВС".

Путем интервьюирования сотрудников компании, которые отвечали за выполнение той или иной работы, был проведен аудит бизнес-процессов и построена принятая в компании модель бизнес-процессов. (рис. 3). Сначала опрашиваемым сотрудникам предложили определить те виды работ в процессах, которые они выполняют, и те, которые считают необходимыми для ведения бизнеса. Задавались вопросы о видах работ, которые обеспечивают (не обеспечивают) добавочную стоимость, которые необходимы для управления, а также о затратах времени на их выполнение. Кроме того, на базе маркетингового аудита были определены ключевые группы работ, необходимые для роста компании.

Анализ существующей модели в сравнении с требованиям клиентов "АВС", выявленными при стратегическом аудите, и лучшей практикой успешных компаний мира(классификация APQC) показал, что в компании практически отсутствуют бизнес-процессы определения потребностей клиентов, анализа изменений рынка, а также бизнес-процесс маркетинга и продаж, что ведет к увеличению расходов и неэффективному функционированию компании. Была рекомендована другая модель организации бизнес-процессов (рис. 4) компании "АВС".

После этого были определены те процессы, которые в первую очередь требовали изменений. Для этого использовался коэффициент "критичности" бизнес-процесса, который рассчитывается путем суммирования двух показателей:

·         первый - это оценка, которая присваивается самому процессу исходя из его влияния на удовлетворенность клиента и возможности его усовершенствования (табл.2,столбец10). Например, процесс " Идентификация потребностей потребителей" исключительно важен для того, чтобы обеспечить клиента необходимым ему продуком, и одновременно имеет целый ряд недостатков, которые должны быть устранены для эффективного его протекания. Исходя из этого приоритетность его трансформации - наивысшая, сто соответствует 4 баллам (оценка проводится по 4-бальной шкале).

  • второй показатель, который определяет критичность процесса, - взвешенная оценка ключевых факторов успеха (КФУ) (табл. 2, столбец № 9). Она рассчитывается следующим образом. Прежде всего, определяются ключевые факторы успеха компании (в "АВС" это было сделано еще на этапе стратегического аудита). Другими словами, выбираются параметры/факторы, которые имеют решающее значение для достижения стратегических целей и создания (поддержания) конкурентных преимуществ компании. Например, высокое качество, высокий уровень сервиса, лучшие цены, квалифицированный персонал. Только в случае достижения высоких показателей по этим направлениям, ваш продукт будет цениться целевым клиентом и будет иметь преимущество перед конкурентами. Для получения взвешенной оценки сначала рассчитывается коэффициент значимости каждого КФУ, исходя из количества бизнес-процессов, обеспечивающих его достижение (посл. строка табл. 2).

Например, высокое качество будет достигнуто благодаря работе практически всех процессов (за исключением "Управление финансовыми ресурсами"), соответственно коэффициент фактора "Высокое качество" составляет семь восьмых ( 7/ 8=0.875).

Взвешенной же оценкой КФУ каждого процесса является сумма коэффициентов тех факторов, на которые "работает" бизнес-процесс. Это показывает, насколько данный процесс важен для достижения успеха компании.

Расчеты показали, что самыми критичными процессами в компании "АВС" оказались "Маркетинг и сбыт" и "Идентификация потребностей клиентов".

Далее поочередно были описаны все бизнес-процессы компании "АВС". Детализированное описание бизнес-процесса включало описание целей, ожидаемых результатов каждого процесса и его подпроцессов; описание клиентов и поставщиков бизнес-процесса, а также их ожиданий и требований; описание всех работ и взаимосвязей между ними; описание обязанностей участников процесса; методики разработки оценочных индикаторов; оценки временного цикла и затрат процесса; проектирования документооборота.

Следующим шагом, стал о определение необходимых изменений в критичных бизнес-процессах и разработка рекомендаций для организации новых процессов. Так, например, в процессе "Маркетинг и сбыт" необходимо было запустить процесс "Мониторинг бизнес-среды", провести работы по идентификации рыночных сигналов и управлению комплексом маркетинга, а также четко организовать информационные потоки между подразделениями, участвующими в процессе. Для внедрения этих изменений была создана и обучена команда по внедрению улучшений.

Этой командой постепенно были реализованы изменения в работе всех процессов компании. Чтобы не останавливаться на достигнутом и постоянно внедрять улучшения в компании, "АВС" разработала соответствующую программу улучшения бизнес-процессов. которая дорабатывается и внедряется и по сегодняшний день.

Что же касается результатов перехода компании "АВС" к процессной организации, то на языке цифр они выглядят достаточно убедительно: увеличение рентабельности капитала компании - на 16%, ликвидности - на 7%, доли рынка - на 10%, выручки - на 61%. Сокращение времени работ в критических управленческих процессах и количества "переделанных" работ - на 5%. Проект был успешно представлен на конференции Cost Management Congress в Новом Орлеане, США.



Размер файла: 72.5 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров