Заказ работы

Заказать
Каталог тем
Каталог бесплатных ресурсов

Оранжевая революция. Управленческие выводы

 

Оранжевая революция. Управленческие выводы.


\\ Компаньон-2004.-№ 49.

Павло Шеремет, декан Киево-Могилянской Бизнес-Школы (kmbs), предлагает вашему вниманию 5 уроков оранжевой революции для корпораций.

“ Можно иметь различные политические взгляды, поддерживать разных кандидатов, по-разному относиться к событиям на Майдане Незалежности. Но бесспорно одно: руководителю любой компании есть чему поучиться у организаторов многотысячного митинга.

Это не предвыборная агитация. Это даже не статья, полная позитивных эмоций о том, какая «у нас прекрасная страна» и как в последней декаде ноября «родилась нация». Таких статей полно и в прессе, и в Интернете. Я же стараюсь сделать достаточно холодный, логический и объективный анализ того, какие выводы любой руководитель мог бы вынести из оранжевой революции для себя и для своей компании. Еще раз подчеркиваю, независимо от своих политических симпатий.

Итак, основываясь на теории, что любая корпоративная культура состоит из (1) идеи, (2) ценностей, (3) ритуалов, (4) героев, (5) символов, предлагаю вашему вниманию  5 уроков оранжевой революции.

1. Любая организация должна иметь мощную идею

Мощная идея имеет мощный магнетический потенциал. Она привлекает большое число людей, которые готовы работать на идею, а не за деньги. Идея оранжевой революции имела несколько черт. Во-первых, она была исторической. «Вы — творцы истории». «Такого в истории Украины не было и больше не будет». Те организации, которые ставят себе за цель изменить мир (Microsoft, Sony), побеждают тех, кто существует (именно существует) для того, чтобы «заработать копеечку», как сказал один мой знакомый. (В результате они и зарабатывают — копеечку.)

Во-вторых, оранжевая революция имела одного и конкретного конкурента — власть. Побеждают те организации, которые параноидально, может, даже слегка шизофренично сосредоточены на том, чтобы победить одного, четко обозначенного конкурента (Coke против Pepsi, Apple против IBM). Я с большим скепсисом отношусь к организациям, которые говорят о том, что у них либо нет конкурентов, либо их главный конкурент — это не конкурент, а партнер и т. д.

Наконец, в-третьих, идея оранжевой революции была выражена чрезвычайно просто. «Мы — против фальсификации». Такая идея понятна всем. Она удовлетворяет два теста, которым должны удовлетворять все стратегии: (1) «SMS-тест»: бизнес-идею нужно уметь изложить в пределах одного SMS-сообщения, а это 160 знаков; (2) «Лифтовый тест»: бизнес-идею нужно уметь изложить в пределах 30 секунд, пока лифт поднимается с 1 на 16 этаж. Ваша идея пройдет эти два теста?

2. Любая организация должна иметь дифференцированные ценности

Сейчас все говорят о высоком качестве, внимании к сотрудникам и любви к клиентам как корпоративных ценностях. Организации могут спокойно копировать ценности своего конкурента и вывешивать себе на стенку и печатать в своих брошюрах. Поскольку ценности являются универсальными. Для роддома и крематория. Это — неправильно. «У нас происходит борьба не между двумя Викторами, а между двумя моралями». «Мы хотим жить по законам, а не по «понятиям» и т. д. Что на ценностном уровне отличает вашу организацию от главного конкурента? За какое поведение, поощряемое в вашей организации, в организации-конкуренте, уволили бы? Без дифференцированных ценностей очень тяжело сделать действительно дифференцированный продукт — основу продолжительного конкурентного преимущества

Единые корпоративные ценности прекрасно заменяют должностные инструкции и правила поведения. Ведь никто на Майдане не имел написанных инструкций. В то же время все пришли сами и знали, что делать в каждый отдельный момент времени. Причем все знали ограничения: «Это — мирный протест!». В любой организации каждую минуту сотрудниками принимаются сотни решений. Распределяются ограниченные ресурсы: деньги, площади, мощности, люди и их внимание. Чем четче проговорены ценности организации, тем «правильнее» и эффективнее решения принимаются, поскольку делаются они на основе тех же ценностей. Идем к этому клиенту, а не к тому. Несем это предложение, а не то. Финансируем этот проект, а не тот. Запускаем в производство этот продукт, а не тот. Почему? Потому что этот клиент, это предложение, этот проект, этот продукт для нас является более ценным.

Нужно также отметить, что любая организация — это шлейф личных ценностей руководителя. Оранжевая революция приобрела черты мирности (не воинственности), определенной компромиссности, дружелюбия (постоянное обращение «Друзья!», «Донбасс, мы любим вас»), и в то же время некоторой дезорганизованности (ни одна акция не начиналась вовремя) и медленности, которые присущи ее лидеру.

3. Любая организация должна иметь новые инициативы и постоянное общение

Корпоративную культуру наполняют ритуалы — все, что организация делает регулярно. Регулярные митинги на Майдане, которые регулярно начинались с молитвы, а заканчивались гимном Украины. Я не говорю, что организации должны начинать день с молитвы, а заканчивать корпоративным или национальным гимном, но я говорю, что руководители должны позаботиться об определенных корпоративных ритуалах, которые проходили бы регулярно и поднимали корпоративный дух (стратегические сессии, креативные сессии, встречи с ключевыми клиентами, совещания и так далее).

Кроме того, следует отметить, что на Майдане регулярно происходили два других процесса. Лидеры выступали на Майдане по несколько раз в день. (Был только один день, когда Ющенко не пришел на Майдан, и стоит заметить, что это имело определенный депрессивный эффект.) Лидеры оранжевой революции в большинстве говорили одно и то же. Ничего страшного. Важно то, что постоянно, под разными углами, с акцентом на разные аспекты проговаривалась одна-единственная идея революции: «Мы — против фальсификации». Во многих других организациях ситуация противоположная — во время изменений руководители просто исчезают из поля зрения. Им страшно выходить к людям, поскольку они не могут сказать ничего конкретного. Отсутствие лидеров имеет уже не просто «определенный», а сильный депрессивный эффект. Итак, что касается идеи: не бойтесь говорить о ней очень много. Бойтесь «недообъяснить» идею.

И еще одно. Настроение на Майдане сразу поднималось тогда, когда лидеры призывали идти что-то делать. Пикетировать. Протестовать. Блокировать. Защищать. Что-нибудь, но делать. Настроение падало, когда просто транслировали на экранах «5 канал» или передавали музыкальные записи. Не давайте своим сотрудникам в организации скучать. Отсутствие инициатив тоже имеет очень мощный депрессивный эффект. Постоянно придумывайте что-то новое, занимайте людей, поднимайте их с их насиженных теплых кресел и ведите вперед. Новые идеи. Новые инициативы. Новые проекты.

4.Любая организация должна признавать своих героев

Кто является героем революции? Со сцены постоянно звучало: «Вы — герои! Вы вместо того, чтобы смотреть спортивные передачи или КВН, поднялись с кровати и приехали в Киев защищать свое право на честные выборы!». Таким образом, признали и похвалили всех и еще раз напомнили о главной идее

Героями являются те, кто выступал со сцены на Майдане. Кому давали слово? Преимущественно тем, кто поддержал революцию. Преимущественно руководителям органов местного самоуправления или силовых структур. Политики стояли в очереди на выступление. Но им Томенко сказал: «Пробудете две ночи в палаточном городке, позже можете претендовать на микрофон». Вот так и появляется мотивационная политика организации...

Руководители — это герои по должности. Мы уже говорили о том, что любая организация подражает своим руководителям. Поэтому руководители — думайте, что вы говорите и делаете. Также подумайте, кто является вашими корпоративными героями и каким образом их признать и похвалить

5.Любая организация должна иметь свою символику

Революция все-таки оранжевая. Можно иметь любые симпатии, но нельзя не признавать, что оранжевая символика и скандирование некоторых фамилий и лозунгов имело мощный объединяющий эффект.

Такова уж природа людей. Американский исследователь по вопросам лидерства и корпоративной культуры Уорен Беннис рассказывает об одном эксперименте. В комнату пригласили 20 человек с улицы и на входе в комнату половине дали зеленые значки, а другой половине — красные. Далее за их поведением наблюдали видеокамеры. Что случилось через пять минут? Несмотря на то, что люди до этого времени не знали друг друга, «зеленые» собрались в одном углу, а «красные» — в противоположном и начали знакомиться. Что случилось еще через десять минут? «Зеленые» начали показывать на «красных» и говорить: «Посмотрите на них, мы явно не такие, как они». Человеческой природе свойственно деление по линии «мы-они». Успешные руководители (в том числе оранжевой революции) этой чертой людей эффективно пользуются для усиления организационной культуры. Позаботьтесь о том, чтобы корпоративная символика, корпоративные цвета присутствовали во всех деталях корпоративной коммуникации, а также в элементах интерьера и экстерьера

И наконец, последний, несколько пессимистический, но реалистичный вывод. Тот самый Уорен Беннис говорит: «Самые лучшие команды работают не слишком долго». Почему? Потому что (и оранжевая революция это доказывает) такую мощную организационную культуру, которую мы описали выше, тяжело удерживать на протяжении длительного периода времени

Что с этим делать? Постоянно менять команду или самому переходить в другую организацию? Или согласиться на определенный период затишья? Каждый руководитель дает собственный ответ на эти вопросы.



Размер файла: 48.5 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров