Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Зимняя И.А. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании (2)
(Статьи)

Значок файла Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации: Учеб. пособие. – Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. – 175 с. (2)
(Книги)

Значок файла ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА: НОВЫЕ СТАНДАРТЫ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ (2)
(Статьи)

Значок файла Клуб общения как форма развития коммуникативной компетенции в школе I вида (10)
(Рефераты)

Значок файла П.П. Гайденко. ИСТОРИЯ ГРЕЧЕСКОЙ ФИЛОСОФИИ В ЕЕ СВЯЗИ С НАУКОЙ (10)
(Статьи)

Значок файла Второй Российский культурологический конгресс с международным участием «Культурное многообразие: от прошлого к будущему»: Программа. Тезисы докладов и сообщений. — Санкт-Петербург: ЭЙДОС, АСТЕРИОН, 2008. — 560 с. (11)
(Статьи)

Значок файла М.В. СОКОЛОВА Историческая память в контексте междисциплинарных исследований (11)
(Статьи)

Каталог бесплатных ресурсов

Универсальный рецепт – реинжиниринг

Универсальный рецепт – реинжиниринг

Забудьте все, что Вы знаете о том, как следует вести дела, – большей частью то, что Вы знаете, ошибочно.

Разработайте алмазную модель внутрифирменного управления

Промышленные предприятия и банки решают в основном две большие задачи (в зависимости от экономической ситуации в стране):

• если экономика на подъеме и инвестиционный климат благоприятен, то развивают свой бизнес и расширяют направления деятельности;

• если же наблюдается стагнация – занимаются реструктуризацией бизнеса, сокращая издержки.

В первом случае план действий предприятия известен: составление бизнес-плана, привлечение инвесторов, развертывание нового бизнеса. Во втором случае дело обстоит сложнее, так как Россия не располагает особым опытом успешного реинжиниринга предприятий и к тому же эта работа обычно проводится за счет внутренних ресурсов компании. Во многом ситуация усугубляется тем, что для снижения издержек компании прибегают к сокращению штатов. Для средних и крупных фирм, знания о работе которых сосредоточены в головах сотрудников, увольнение приводит к потере важных корпоративных знаний и определенных направлений бизнеса. Примером могут служить крупнейшие российские банки и компании, имевшие достаточно совершенные технологии. Расставшись после кризиса 17 августа со многими сотрудниками, они должны были предпринять значительные усилия для восстановления некоторых направлений бизнеса. В подобных случаях компании, не обладающие специальными технологиями, вынуждены будут повторять путь, пройденный раньше.

При расширении бизнеса или появлении новых направлений организации часто сталкиваются с такой проблемой, как их оптимальное вписывание в сложившиеся технологические цепочки. Могут появиться дублирующиеся звенья и функции подразделений. Процесс создания технологии нового бизнес-процесса должен быть смоделирован и всесторонне проанализирован менеджерами до его практической реализации.

При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным.

Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы. Теряется смысл существования функциональных отделов. Менеджеры перестают выступать в качестве надсмотрщиков и становятся своеобразными тренерами. Работников больше волнуют нужды клиентов, чем начальников. В соответствии с новыми стиму-лами изменяются отношения и ценности.

Обобщим изменения, происходящие в компании, проводящей реинжиниринг своих бизнес-процессов. Конечно, изменяются трудовые задания, равно как и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы личного развития этих людей, способы, с помощью которых их труд оценивается и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работников.

Короче говоря, реинжиниринг бизнес-процессов компании обязательно изменяет практически все в этой компании, поскольку все аспекты ее функционирования: люди, трудовые задания, менеджеры и ценности – связаны друг с другом.

Авторы [1] называют их четырьмя элементами алмазной модели системы внутрифирменного управления. Заглавный элемент данной модели – это бизнес-процессы компании, то есть способ, которым осуществляется работа; второй – это ее трудовые задания и организационные структуры; третий – системы управления и оценки результатов; четвертый – организационная культура, то есть ценности и убеждения ее работников.

Связи между этими элементами играют ключевую роль. Заглавный элемент алмазной модели системы внутрифирменного управления (процессы) определяет второй – трудовые задания и структуру (см. схему). Способы осуществления работы определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и организованы.

Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах.

Интегрированные процессы порождают многомерные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организовано посредством процессных команд.

Аналогично люди, выполняющие многомерные трудовые задания и организованные в команды, должны наниматься, оцениваться, оплачиваться посредством надлежащих управленческих систем. Другими словами, трудовые задания и структуры, сами определяемые характером процессов, в свою очередь, приводят к третьему элементу алмазной модели – типу управленческих систем, которые должна иметь компания.

Системы управления, то есть то, как усилия людей оплачиваются, по каким критериям оцениваются результаты их работы и так далее, являются главными факторами, определяющими ценности и убеждения работников. Они и составляют четвертый элемент алмазной модели. Под ценностями и убеждениями авторы понимают проблемы и заботы, которые сотрудники данной организации, считают важными и которым уделяют значительное внимание.

Наконец, царящие в организации ценности и убеждения должны поддерживать функционирование ее процессов в том виде, в котором они спроектированы. Например, процесс выполнения заказов, спроектированный как действующий быстро и точно, не станет таковым, если люди, осуществляющие его, не считают важными скорость и точность. Здесь авторы возвращаются на вершину алмаза. Они вновь утверждают, что в реинжиниринге недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента алмазной модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у компании образуются изъяны в работе, и она деформируется.

По сути, каждая компания, даже представляющая собой традиционную организацию, имеет алмазную модель системы внутрифирменного управления. Реинжиниринг может пониматься как процесс замены алмазной модели, утратившей свой блеск и великолепие, на новую.

Алмазная модель системы внутрифирменного управления (график)

Что дают бизнес-процессы и их реинжиниринг?

Для того чтобы полноценно описать возможности реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) и получаемые результаты применительно к западной практике, необходимо вводить такие понятия, как «миссия организации», «корпоративная стратегия», «стратегии по направлениям», «цели организации», «ключевые факторы успеха» и др. От их конкретного наполнения зависят формы РБП, применяемого для перехода организации от сегодняшнего состояния к завтрашнему и достижения поставленных целей. Очевидно, что в России говорить о таком «высшем пилотаже» преждевременно. Зато можно описать ряд практических задач, решаемых отечественными организациями, которые с введением понятия бизнес-процессов позволяют приблизиться к освоению метода РБП.

1. Проектирование новой организационной структуры предприятия, составление штатного расписания и оценка затрат на реструктирование. При создании технологической модели предприятия «как есть», т.е. при описании бизнес-процессов, реализующих их функций (единый справочник по предприятию), направлений деятельности/продуктов (единый справочник по предприятию) и задач подразделений, необходимо использовать РБП.

Проектируемая структура должна быть максимально приближена к бизнес-процессам, выполняемым предприятием. Ее звеньям назначаются функции, соответствующие требуемым направлениям деятельности (например, функции бухгалтерского учета – торговые операции банка: конверсия, межбанк, фондовый рынок). Поскольку функции входят в бизнес-процессы, при образовании новой единицы оргструктуры мы сразу видим, с какими из них они связаны. Если к функциям добавить количественные параметры, скажем, число операций, то оценить целесообразность процесса штатной расстановки будет легко. Если к штатным должностям привязать еще и данные по оплате труда, то можно планировать затраты (по расчетам с персоналом) в проектируемой структуре. Кроме этого, могут быть смоделированы этапы перехода от состояния «как есть» к состоянию «завтра» (спроектированы несколько структур) с планирова- нием мероприятий по каждому этапу и функций подразделений на каждом этапе существования предприятия (Orgware).

2. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций. Как это происходит на предприятиях? Подразделение управления персоналом раздает типовые формы документов, которые заполняются, согласуются и подписываются руководством. При этом в них требуется внести данные о целях, задачах и функциях подразделений, о функциях должностей сотрудников, которые руководители каждого подразделения определяют самостоятельно. Для крупных и средних предприятий количество документов по положениям и должностным инструкциям достигает нескольких сотен. А какой анализ можно выполнить по этим бумажным документам? Практически никакого.

Что дают бизнес-процессы в этом случае? Положения и инструкции разрабатываются на основе описанных выше процессов, функций, задач и направлений деятельности. А поскольку все будут использовать единые справочники, то вполне можно провести анализ по пересечению функций между подразделениями и должностями сотрудников, выполнить оптимизацию структуры, осуществить перемещение сотрудников, выявить упущенные функции и оценить последствия. Кроме того, сами положения и инструкции могут быть получены автоматически под проектируемую структуру.

3. Ведение технологических карт и разработка нормативно-технологической документации (инструкций). По мере роста численности предприятия и расширения направлений деятельности усложняются цепочки взаимосвязей между подразделениями, увеличивается и усложняется документооборот, возникает стремление к обособлению функциональных подразделений и самоопределению функциональных обязанностей и ответственности. При сложных технологических процессах, как правило, просто некому взглянуть на все комплексно и предложить их оптимизацию и перераспределение функций сотрудников и подразделений. Чтобы упоря дочить свои внутренние технологические процессы, предприятия разрабатывают набор нормативно-технологической документации, регламентирующей выполнение операций, зоны ответственности подразделений, проведение бухгалтерских транзакций. Это очень большая и объемная работа, которая возлагается на сами подразделения; численность нормативных документов обычно достигает нескольких сотен. У данного подхода есть много недостатков, в частности такие:

• любой регламент – это в большей степени фрагмент некоторого целого бизнес-процесса, что отражает функциональную модель управления предприятием, но не показывает его целостную технологическую модель;

• процесс внесения изменений в нормативные документы в связи с изменившимися требованиями внешних регулирующих инстанций или внутренними потребностями предприятия неудобен и требует времени при ручной переработке; если в разработке документа участвовало несколько подразделений, то процедура усложняется еще больше.

При наличии базы данных бизнес-процессов можно получать регламентирующие документы автоматически. Все определяется степенью детализации описания процессов и полнотой взаимосвязей между ними. Если степень детализации доходит до описания бухгалтерских транзакций, то при необходимости можно легко вносить в базу данных изменения и получать обновленные технологические документы. Такая БД позволяет в любой момент видеть технологические карты процессов любой степени подробности с отражением документооборота, участвующих автоматизированных систем и функций сотрудников по каждому рабочему месту.

4. Функционально-стоимостной анализ бизнеса компании. Любому руководителю крайне важно знать, сколько стоит бизнес компании, какую прибыль обеспечивают продукты и клиенты, каковы границы трансфертных цен внутри предприятия. Из данных финансового учета можно оценить прибыльность предприятия в целом, а если внутренний учет детализирован, то даже узнать доходы по продуктам. А вот как оценить, какие бизнес-процессы и продукты прибыльны, а какие нет? И здесь РБП помогает найти ответ. Поскольку бизнес-процессы состоят из функций, а функции привязаны к штатной расстановке, то через штатную должность можно выйти на оклад, определить стоимость рабочего места и выявить неоперационные затраты по бизнес-процессам. С другой стороны, в рамках бизнес-процесса реализуется один или несколько продуктов. Поэтому, определив по продуктам доходы, а по бизнес-процессу – расходы, мы будем в состоянии оценить прибыльность бизнес-процесса или группы продуктов. А включив в рассмотрение стоимость ресурсов, мы достаточно достоверно построим систему, отслеживающую прибыльность продуктов, операций и уровень допустимых неоперационных затрат.

5. Внедрение ИСУП и автоматизированных систем. Некоторые российские компании внедрили или пытаются внедрить современные информационные системы управления ресурсами предприятия (ERP, Enterprise Resource Planning), которые призваны охватить все направления деятельности компании – управление финансами, учет, управление производством, снабжением, сбытом, учет затрат, управление персоналом. Выбор останавливается на самых совершенных западных системах – R/3, Baan, Oracle Application для крупных компаний, Syteline, MAX, Scala и т. д. – для средних. В связи с тем, что стоимость внедрения весьма значительна, закономерен вопрос: а будут ли ожидаемые результаты сравнимы с практическими? Если учесть, что оценка процесса внедрения обычно приводится в соотношении стоимость ПО/стоимость оборудования/стоимость консалтинга при внедрении и для систем R/3, Baan, Oracle Application варьируются в пределах 1/1 – 1,5/1 – 5 (при стоимости ПО $5000–$6000 за одно рабочее место, лицензия до 50 рабочих мест), то будет понятно, что задача минимизации рисков при внедрении весьма существенна.

Процесс внедрения ИСУП в России обычно проходит по следующей схеме. Предприятие нанимает фирму, специализирующуюся в области ИТ и декларирующую опыт в такого рода деятельности. Можно поручить эту работу и своей собственной ИТ-команде. Однако в любом случае должны быть четко определены персональные требования предприятия к новой информационной системе и конечные цели ее внедрения. И здесь кроется большая проблема.

Во-первых, крупной компании трудно самостоятельно сформировать интегрированные непротиворечивые требования к ИС для всего бизнеса. Можно получить отдельные пожелания от подразделений. Но как их интегрировать, как проанализировать на непротиворечивость и оптимальность бизнес-процессов? Каков должен быть уровень детализации описания, чтобы его однозначно можно было реализовать в информационной системе?

Обычно на роль интеграторов претендуют крупные консалтинговые фирмы – «Артур Андерсен», «Прайс Уотерхаус», «Эрнст и Янг«, КПМГ, «Делойт и Туш», «Юникон» и т.д. Безусловно, их специалисты являются высококвалифицированными профессионалами, однако стоимость услуг этих фирм вряд ли по карману многим российским предприятиям. А если учесть длительность процесса формирования единых интегрированных (увязанных и согласованных) требований предприятия, то задача становится непомерно дорогостоящей. Если же в процессе формирования требований необходимо выполнить элементы реинжиниринга корпорации с изменением организационной структуры, численности, функций подразделений, схем документооборота и т.д., то процесс усложняется еще больше. Между тем все это должно быть сделано до выбора и внедрения системы.

Во-вторых, необходимо четко понимать, что все современные ИСУП – это настраиваемый инструмент, а не законченное решение. А чтобы настроить, опять же надо знать требования компании. Если внедрять систему, настроенную на какое-либо стандартное решение (референтные модели), то либо корпорации придется сильно менять структуру и функции подразделений, либо возможности системы не будут востребованы и инвестиции попросту потеряются. Кроме того, многие российские фирмы, занимающиеся внедрением ERP-систем, в большей степени понимают не требования заказчика, а саму информационную систему как инструмент параметризации и настройки.

В лучшем случае они могут ответить на вопрос: «Как настроить систему?», а не: «Что должна отражать система?».

Предлагаемый ниже подход и инструмент моделирования/проектирования бизнес-процессов позволит ответить на многие сложные вопросы, сократит лишние затраты при внедрении, поможет при формировании единых интегрированных требований корпорации. В результате это даст возможность сблизить «ожидаемый» и «практический» результат внедрения.

6. Конструирование новых процессов и встраивание изменений в старые. Любая организация – это живой развивающийся организм, где постоянно приходится вносить изменения в работающие технологии или проектировать новые.

Недостатки функциональной схемы управления в такой ситуации проявляются в полной мере: много времени занимает обсуждение вопроса, кто за что отвечает, назначение ответственного, распределение работ. При этом очень трудно избежать «узкофункционального» подхода, так как каждый участник имеет свой особый взгляд на задачу.

В результате такого развития событий происходит напластование фрагментарных работ, которые с каждым разом повышают сложность системы.

Можно привести пример, когда известная западная компания проводила анализ состояния информационных технологий крупнейшего российского банка.

Вывод был такой: это сложнейшая система с множеством взаимосвязей между подсистемами, и они преклоняются перед нашими программистами, способными создавать такие шедевры, которые еще и работают. Понятно, что в данном случае сложность является недостатком, затрудняющим встраивание изменений и наращивание новых возможностей.

Для того чтобы избежать автоматизации по подразделениям, необходимо отталкиваться от анализа бизнес-процессов с моделированием предполагаемых изменений, что и будет описано ниже.

Когда внедряется реинжиниринг бизнес-процессов?

Если говорить о факторах, инициирующих процесс РБП, то не все примеры западной практики могут быть применимы в российских условиях. Для российской практики наиболее значимы:

• существенный рост бизнеса компании за счет расширения направлений деятельности (и, как следствие, экстенсивный рост затрат);

• исчерпание экстенсивного пути развития компании;

• потеря «технологической прозрачности» деятельности предприятия;

• исчерпание фрагментарного подхода к развитию технологий;

• позиция руководства компании, осознавшего необходимость изменений и развития и видящего перспективу.

Расширение деятельности компании, как правило, связано с экстенсивными методами внедрения новаций – расширением оргструктуры, увеличением численности сотрудников, закупкой (разработкой) программного и аппаратного обеспечения и т.д. Но даже при очень успешном ходе бизнеса экстенсивный путь развития имеет предел. РБП позволяет организовать внедрение и дальнейшую поддержку новых технологий наиболее оптимальным способом с учетом масштабирования.

Проведение РБП затрагивает многие аспекты деятельности компании: изменение оргструктуры, оптимизацию функций подразделений и сотрудников, перераспределение прав и обязанностей руководителей, изменение внутренних нормативных документов и технологии проведения операций, новые требования к автоматизации выполняемых процессов и т. д. Именно поэтому доминирующую роль здесь играет позиция первых лиц предприятия. Без их понимания и поддержки проекты внедрения РБП успешно завершены быть не могут. Как показывает западная практика, проектами РБП руководят первые лица компании, освобожденные от другой деятельности.

Что такое бизнес-процессы и как ими управлять?

Бизнесменам суть бизнес-процесса (business process) интуитивно понятна, так как мышление в терминах производственных процессов – последовательной цепочки операций, приводящей к запланированному результату, – в общем-то свойственно разным категориям российских управленцев. Но существуют и точные формулировки этого определения.

Таким образом, бизнес-процесс – это поток работы, у которого есть начало, конец и границы. Он может быть описан с разной степенью детализации.

Существуют ли стандартные перечни бизнес-процессов? Есть мнение [1], что не существуют, потому что все предприятия уникальны и должны разрабатывать свои бизнес-процессы. Но это не совсем так, поскольку часто операции (например в банковской сфере) жестко регламентируются нормативными документами. Кроме того, современные системы управления ресурсами предприятия (R/3, Baan, Oracle Application и др.) предоставляют наборы «референтных моделей», описывающих бизнес-процессы для разных типов производств и осуществляющих настройку систем в зависимости от выбранной модели. На наш взгляд, типовые бизнес-процессы имеют право на жизнь. Мало этого, при развитии нового вида деятельности они могут существенно сократить время на осознание, проектирование и реализацию новой технологии. Затем предприятие может отойти от типового процесса, внеся в проект свою специфику.

Сегодняшняя практика такова, что менеджеры заняты улучшением функциональной структуры, а не описанием/перепроектированием самих процессов.

Подход, проповедуемый основоположниками реинжиниринга, заключается в том, что вся деятельность компании должна быть организована вокруг бизнес-процессов.

Немного переиначивая М. Хаммера и Дж. Чампи, можно сказать, что не товары/ услуги, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП; Business Process Reengineering, BPR) относится к классу методов управления. РБП не заменяет других методов управления, но в силу его мощности в настоящее время широко используется в практике зарубежного менеджмента.

Применение РБП позволяет по-иному взглянуть на процессы, обеспечивающие деятельность компании, сделать управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) понятным, прозрачным и адекватным в быстро меняющейся ситуации. РБП направлен, с одной стороны, на улучшение качества обслуживания клиентов, а с другой – на перестройку внутренних процессов компании для повышения эффективности деятельности.

Существуют достаточно радикальные определения понятия РБП.

Например: реинжиниринг бизнес-процессов – это создание абсолютно новых и эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше [2].

Данное определение основано на том, что, привыкая к имеющейся технологии, сотрудники считают сложившееся положение нормальным и незыблемым. Проведение РБП предполагает, что все подлежит пересмотру и изменению, нет ничего неизменного. Такое понимание РБП диктует вполне определенные требования к команде людей, которым будет поручено заниматься реинжинирингом.

Можно найти и другое определение: реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность [1].

Заметим, что РБП – отнюдь не панацея, не единственный метод проведения изменений в компании, поэтому мы и описываем задачи и инструмент, позволяющий решать практические задачи.

Литература

1. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. – СПб.: Изд-во СПбУ, 1997. – 332 с.

2. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Под ред. Н. Д. Эриашвили: Пер. с англ. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 224 с.


На сайте доступны только архивы старых публикаций. Жизнь не стоит на месте, и сегодня вам приходится сталкиваться с новыми проблемами, новыми задачами, новыми управленческими решениями. Все эти вопросы рассматриваются в публикациях журналов. Чтобы быть в курсе современных управленческих методик, вовремя реагировать на изменения рынка, поддерживать на высоком уровне свою квалификацию, мы рекомендуем вам подписаться на печатную версию этих журналов. Это можно сделать через интернет, на нашем сайте.
Оформить подписку


Размер файла: 31.09 Кбайт
Тип файла: htm (Mime Type: text/html)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров