Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Зимняя И.А. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании (4)
(Статьи)

Значок файла Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации: Учеб. пособие. – Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. – 175 с. (5)
(Книги)

Значок файла ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА: НОВЫЕ СТАНДАРТЫ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ (6)
(Статьи)

Значок файла Клуб общения как форма развития коммуникативной компетенции в школе I вида (11)
(Рефераты)

Значок файла П.П. Гайденко. ИСТОРИЯ ГРЕЧЕСКОЙ ФИЛОСОФИИ В ЕЕ СВЯЗИ С НАУКОЙ (12)
(Статьи)

Значок файла Второй Российский культурологический конгресс с международным участием «Культурное многообразие: от прошлого к будущему»: Программа. Тезисы докладов и сообщений. — Санкт-Петербург: ЭЙДОС, АСТЕРИОН, 2008. — 560 с. (16)
(Статьи)

Значок файла М.В. СОКОЛОВА Историческая память в контексте междисциплинарных исследований (15)
(Статьи)

Каталог бесплатных ресурсов

АЗБУКА МЕНЕДЖМЕНТА В.А. АБЧУК

Оглавление
От автора......................................................................................5
Глава 1. ПЕРВЫЕ УРОКИ .........................................................7
§1.    Что такое менеджмент.......................................................... 8
§2.    Заглянем вовнутрь .............................................................. 10
§3.    У пульта управления ........................................................... 15
§4.    Кто чем управляет...............................................................30
Глава 2. ОТКУДА ПОШЕЛ МЕНЕДЖМЕНТ ......................35
§1. Из глубины веков ................................................................36
§2. Менеджмент становится профессией ...............................40
§3. Менеджмент на нашей Родине .......................................... 53
§4. Корифеи менеджмента ...t................................................... 65
Глава 3. ДЕЛА ДЕНЕЖНЫЕ ................................................... 79
§1. Что у менеджера в кошельке.............................................. 80
§2. Как брать взаймы ................................................................ 85
§3. Что почем............................................................................. 9^2
§4. Баланс предприятия ............................................................ 98
§5. Как считать прибыль ........................................................ 106
Глава 4. РЕШЕНИЕ МЕНЕДЖЕРА...................................... 115
§1. Я решил.............................................................................. 116
§2. Решение должно быть оптимальным .............................. 123
§3. Как выигрывать в лотереи................................................ 129
§4. Задача о станках ...............:................................................ 135
§5. Автомобили из отходов .................................................... 140
§6. Расписания и планы .......................................................... 143


Глава 5. РИСК МЕНЕДЖЕРА................................................ 155
§1. Что такое риск ................................................................... 156
§2. Примеры расчетливого риска .......................................... 161
§3. Менеджер и риск............................................................... 174
§4. Между перестраховкой и авантюрой .............................. 182
§5. Риск по-американски..............
.......................................... 185
§6. Для чего менеджеру отвага .............................................. 190
Глава 6. КАК РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ ............................... 193
§1. Менеджер — это стиль..:.........................,........................ 194
§2. Тест на менеджера ............................................................ 199
§3. Рецепты менеджмента ......................................................202
§4. По мотивам Дейла Карнеги .............................................215
§5. Менеджер улыбается ........................................................222
§6. Правила нужного тона ......................................................230
Заключение...................................—-——-


От автора
В России утвердилась рыночная экономика. Это значит, что
сегодня все товары для населения свободно производятся, прода-
ются и покупаются по той цене, которую установил продавец и
которую согласен заплатить покупатель. Фабрики и заводы, мага-
зины и кинотеатры обрели хозяев-собственников, заинтересован-
ных в том, чтобы было произведено как можно больше товаров и
услуг "хороших и разных". Появился сложный рыночный механизм,
в устройстве которого не так-то просто разобраться. И не только
разобраться. Этим механизмом нужно уметь управлять.
Между тем в директорских креслах предприятий и фирм
оказались люди, часто не очень-то искушенные в тонкостях совре-
менного управления. Большой отряд будущих директоров и управ-
ляющих пока еще сидит за партами учебных заведений, готовясь к
будущей непростой деятельности.
Как же называется тот главный предмет, которым должен
сегодня овладеть, в котором должен хорошо разбираться будущий
руководитель предприятия, хозяин фермы, директор завода? Та-
ким предметом, хлебом руководителя любого ранга является ме-
неджмент — наука управления. В чем смысл менеджмента? Чем
должны заниматься люди, осуществляющие менеджмент, — ме-
неджеры?
Где и как они достают деньги для предприятия?
Как определяют цену своего товара?
Как добиваются наибольшей прибыли?
Как принимают верные решения?
В каких случаях идут на риск?
Каким образом предвидят результаты?
Как завоевывают авторитет?
Чему можно научиться по этой части у лучших зарубежных
да и отечественных коллег?


Обо всем этом вы узнаете из раскрытой вами книги, содер-
жащей как описание необходимых премудростей работы менеджера,
так и практические расчетные задачи с подробными решениями.
Книга носит популярный характер и рассчитана на массового
читателя, в первую очередь на учащихся, готовящих себя к работе в
условиях рыночной экономики. Будет она, думаю, интересна и всем
тем, кто интересуется проблемами рынка и хочет в них
разобраться. Книга написана в занимательной манере. Для того
чтобы ее осилить, читателю не понадобится глубоких знаний по
данному предмету. Куда важнее проявлять любознательность, сме-
калку и, конечно, чувство юмора, которые (по опыту автора) порой
нужны нашему менеджеру ничуть не меньше, чем иностранные
инвестиции и банковские кредиты.


Глава 1
ПЕРВЫЕ УРОКИ


С переходом к рынку формируется новый тип управляющего с
характерными чертами менеджера. Первая из этих отличительных
черт — новая цепь деятельности. Вместо работы на план — работа
на прибыль, на спрос, на удовлетворение потребностей населения.
Кардинальное изменение цели ведет к новой системе управления
предприятием.


§1. ЧТО ТАКОЕ МЕНЕДЖМЕНТ
Любым предприятием, будь то промышленный гигант или
семейная парикмахерская, надо управлять. Когда говорят "управ-
ление предприятием", имеют в виду действия его руководителя,
направленные на достижение какой-то определенной цели.
Сегодня управляющих предприятиями все чаще называют
словом "менеджер", а то, чем они занимаются, — "менеджмент".
Что означает слово "менеджер"?
Первоначально англичане употребляли это понятие для обо-
значения управления ...лошадьми. Слово "менеджер" означало "ис-
кусный наездник", а "менеджмент" — "искусство верховой езды". В
современном значении слова "менеджер" и "менеджмент" по-
явились лишь тогда, когда владельцы предприятий, хозяева, сооб-
разили, что очень выгодно не самим управлять собственным иму-
ществом, а привлекать для этого профессионалов, специально ото-
бранных и обученных такой работе. Именно им, талантливым спе-
циалистам, работающим по найму, стали поручать главную задачу
предпринимательства — получение высокой прибыли. Задачу ничуть
не менее легкую, чем управление норовистой лошадью. И,
добавим, не жалели за этот тяжкий труд весьма высокого вознаг-
раждения. Менеджер и сейчас одна из наиболее щедро оплачиваемых
профессий в развитых странах.
Итак, менеджер — это руководитель-профессионал, ра-
ботающий по найму и специализирующийся на умножении прибыли.
Короче — руководитель предприятия в рыночной экономике.
Теперь понятно, почему не удавалось раньше перевести это чуждое
нам понятие на русский язык. И там, где у американцев или
англичан стояло слово "менеджер", в русском переводе появлялось
"руководитель" или "директор".


Второе отличие — переход к экономическим методам уп-
равления. Вместо жесткого административного подавления, куль-
тивировавшего страх и безропотное подчинение, — пробуждение
внутреннего интереса работающих, учет мотивов деятельности,
использование новых стимулов к производительному, качественному
труду.
Экономические методы управления породили еще одну важ-
нейшую, неведомую ранее черту менеджера и менеджмента,— работу
по рациональному распределению всевозможных ресурсов
предприятия: денег, рабочей силы, сырья, топлива, материалов. В
плановой экономике директор даже самого крупного предприятия к
ресурсам не допускался. Получаемые им деньги и другие мате-
риальные ценности были уже заранее, без его участия, расписаны
"сверху" по графам, лимитам и фондам. Попытки перейти из од-


ной графы в другую жестко карались. Рыночная экономика делает
менеджера-директора, так же как и частного предпринимателя-ин-
дивидуала, полным хозяином своих ресурсов. Но как ими распоря-
жаться? Как лучше потратить деньги, использовать оборудование,
раскроить материал или ткань? Обо всем этом будет рассказано.
Следующая отличительная черта менеджера— способность к
новациям. Менеджер — новатор по природе, ведь рынок — это
прежде всего новшества: без новых товаров и новых услуг на него
просто не. пробиться. Вместо пресловутого "чувства нового", ко-
торое мы столь старательно и безуспешно воспитывали много лет
(на деле же пришли ко всеобщему признанию, что "инициатива
наказуема"), менеджеров следует обучать конкретным приемам и
формам научно-технического прогресса, поощрять смелую изоб-
ретательскую мысль, деловую сметку, трезвый расчет.
С новациями связаны и такие не поощрявшиеся ранее каче-
ства руководителя-хозяйственника, как способность к прогнозу и
риску. Риск всегда находился у нас под подозрением. В жесткой
плановой системе он рассматривался как попытка уклониться от
руководящих предначертаний. Сейчас без риска не сможет работать
ни один менеджер. Риск становится воистину "благородным делом".
И этому делу также необходимо учиться.
Овладение профессией менеджера предполагает также сле-
дование ряду правил "нужного тона ", начиная с одежды и внеш-
него вида и кончая стилем и методами работы с людьми.
Не последнее место в жизни предпринимателя занимает и
юмор — своеобразный тест на живость и гибкость ума.
Здесь мы подходим к очередному вопросу: как же строится
менеджмент, как работает его сложный механизм? Иными словами:
как осуществляется управление предприятием в условиях рынка?
§2. ЗАГЛЯНЕМ ВОВНУТРЬ
Когда мы хотим разобраться в работе какого-либо сложного
механизма, первое, что надо узнать, — для чего этот механизм пред-
назначен. Представим себе, что нам в руки попал некий предмет:


небольшая плоская коробочка, с одной стороны которой под стек-
лом нанесены через равные интервалы деления. Имеются две под-
вижные стрелки — большая и маленькая. Мы теряемся в догадках.
Что это? Устройство для вычислений? Термометр? Силомер или
шагомер? Не зная предназначения найденного предмета, мы не
можем и правильно с ним обращаться. Что делать? Можно, конечно,
попытаться найти смысл, так сказать, опытным путем: скажем,
нагреть предмет или сильно на него надавить (этот метод воспет И.
А. Крыловым в басне "Мартышка и очки"). Последствия такого
"изучения" нетрудно предугадать. Но стоит узнать, что наш предмет
— часы — прибор, служащий для определения времени, как все
становится на свои места. Теперь понятно, для чего деления на
циферблате, стрелки, как пользоваться прибором.
Ключом к познанию "устройства" управления является по-
нимание того, что оно служит для получения определенного ко-
нечного результата, для достижения того, что мы называем целью.
Можно сказать, что управление есть механизм для достижения цели.
Не роскошь ли, однако, такой механизм? Нельзя ли обойтись без
него? Не придет ли предприятие, скажем, к выпуску новой продук-
ции, к технической реконструкции, выполнению договорных обя-
зательств, к другим результатам-целям само по себе, без управле-
ния?
Не ждите категорического отрицательного ответа. Может
быть, и придет. Но дорога будет дальней и разорительной. Ибо, как
гласит печальный управленческий юмор, предоставленные сами
себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к... худшему.
Управление призвано не просто вести к цели, но делать это наи-
лучшим в данных обстоятельствах образом. Например, целью лю-
бого предприятия является повышение качества производимых
товаров или услуг. Причем лучшее качество должно достигаться
наиболее быстрым и дешевым путем. Это дело управления. Так и
говорят — "управление качеством продукции".
Как же управление помогает руководителю достичь завет-
ной цели?
Для того чтобы вести предприятие к требуемому результату
по наилучшей кратчайшей дороге, механизм управления должен


содержать определенные части. С помощью чего, например, про-
исходит управление автомобилем? Руль, переключатель скоростей,
тормоза — вот элементы механизма управления. Каждый элемент
делает свое дело, а вместе — ведут автомашину к цели.
Механизм управления предприятием также имеет разные
части. Сегодня на предприятиях существуют три основные струк-
туры управления: линейная, функциональная и целевая.
Линейное управление работает по линии прямого подчинения
сверху донизу. Через него руководители доводят до каждого
исполнителя свои распоряжения, осуществляют контроль за их
выполнением. Линейное руководство обеспечивает единство уп-
равления предприятием от директора до рабочего места, согласо-
ванность действий администрации и исполнителей. При таком уп-
равлении руководителям — директору, его заместителям, началь-
никам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам —
предоставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным.
Однако линейного руководства недостаточно для управления
весьма сложным производством, которое требует высококва-
лифицированного решения множества специальных задач:


экономических, конструкторско-технологических, снабженческих и
т.д. Для компетентного выполнения этих задач, обеспечения со-
ответствующих им функций организуется функциональное управление,
которое ведется через отделы и бюро главного механика, главного
конструктора, главного технолога, планово-экономический,
материально-технического снабжения и др.
Линейное и функциональное управления представлены на
предприятии штатными руководителями и соответствующими под-
разделениями и работают в тесном взаимодействии. Типичная схема
организации этой работы обычно такая. Функциональные отделы и
бюро работают при линейном руководителе определенного уровня. Они
— его помощники и советчики по специальным вопросам и пользуются
его властью для ведения своей работы. Между функциональными
подразделениями разного уровня (например, отделами предприятия и
бюро цеха) существует линия прямого подчинения. Это дает
возможность проводить на предприятии единую политику по
специальным вопросам: экономическим, техническим, технологическим
и др. Такая система всем достаточно хорошо знакома. Но в ней есть один
серьезный изъян: будучи хорошо приспособленной для повседневного
руководства, она слабочувствительна к целям управления. Между тем,
не имея ясных целей управления, сроков их достижения, сведений о
необходимых ресурсах, а главное — контролируемых показателей,
свидетельствующих о приходе к цели, линейное и функциональное
управления остаются как бы без компаса и карты: идти можем, но не
знаем куда и сколько времени. Именно поэтому линейное и
функциональное управления должны быть дополнены целевым. Но как
это сделать? Вводить дополнительно еще одну штатную систему
управления — руководителей, которые отслеживали бы достижение
различных целей на различных уровнях? Иногда так и делают.
Скажем, заместитель директора предприятия по качеству — это
характерный представитель целевого управления. Но такой "штатный"
путь целевого руководства все же исключение, допустимое лишь для
решения главнейших, принципиальных вопросов деятельности
предприятия. В подавляющем же большинстве случаев целевое


управление организуется без штатных дополнений, используя
потенциал линейного и функционального управлений.
Создание новых предприятий, переход существующих на
новые формы хозяйственного механизма поставили на повестку
дня необходимость организационного проектирования. Стало ясно,
что тактика управления, его организационная структура не есть нечто
стационарное, одинаковое для любого предприятия. В зависимости
от типа предприятия, условий производства, вида продукции и т.д.
они должны существенно меняться. Причем выбор и "кон-
струирование" современной системы управления, ее постоянное
обновление так же важны для эффективной деятельности предпри-
ятия, как и оснащение его новой техникой и новыми производствен-
ными технологиями.
Чтобы лучше понять, как устроен и работает сложный меха-
низм управления, нужно разобраться еще в одном чрезвычайно
важном и интересном вопросе: каким'образом удается людям, осу-
ществляющим управление, достигать намеченных целей? Как ди-
ректор предприятия, менеджер, все его помощники добиваются
того, чтобы каждый работающий на заводе или фабрике, в научном
институте или совхозе делал то, что нужно для достижения
требующегося общего конечного результата?
Если нужно повернуть автомобиль или пустить станок, тре-
буемый результат получается достаточно просто: соответствующий
силовой механизм, включенный рукой управляющего, "заставляет"
машину выполнить приказ. Такой метод применим и при управлении
людьми: нужно лишь отдать распоряжение и проверить, как оно
выполняется. Многовековая история экономики показывает,
однако, что при управлении человеком в процессе труда, в отличие от
управления машиной, силовые методы не приводят к наилучшему
конечному результату. Можно силой заставить работать и даже
выполнить намеченный "урок" к сроку, но обязать работать по приказу
эффективно, "на мировом уровне'', невозможно, потому что это
требует не только исполнительности, но и инициативы, постоянного
совершенствования производства, а главное — внутренних
побудительных мотивов. Именно этим объясняется то, что цент-
ральным вопросом экономической реформы в нашей стране явил-


ся переход от командно-нажимных к экономическим, рыночным
методам управления.
Переход к экономическим методам не означает их абсолюти-
зации: наряду с ними продолжают существовать в новом качестве и
другие известные методы управления, в том числе и админис-
тративные. Совокупность современных методов управления и яв-
ляется тем средством, рычагом, с помощью которого можно до-
биться, чтобы каждый работающий на предприятии делал то, что
нужно для достижения общей цели труда.
§3. У ПУЛЬТА УПРАВЛЕНИЯ
Сегодня на первый план выходят экономические, социально-
психологические и воспитательные методы управления. Что
касается методов административных, то они становятся вспомога-
тельными, занимают подсобное место. Кратко остановимся на каж-
дом из названных методов управления
V Прежде всего об экономических методах. К этой группе относят
методы хозрасчета, стимулирования, финансирования, кредита,
ценообразования. Не останавливаясь пока на содержании этих
методов, отметим присущее всем им главное качество. Это методы,
основанные на глубоком материальном и духовном интересе
работающего к результатам своего труда. Создание такого интереса,
однако, дело непростое. Оно не может ограничиваться только
наличием зарплаты, премии и т.п. Экономическое управление
отличается тем, что работающий приобретает глубокий, кровный
интерес к конечному результату своего труда. Вот этой силы
интереса,


его крепкой привязки к итогу работы старая система не знала. Как бы
человек ни старался, максимум, что ему можно было заплатить —
скромную премию. Заработать существенно выше положенного
было невозможно ни при каких трудовых усилиях. Отсюда урав-
ниловка, выводиловка, всем знакомое отсутствие заинтересован-
ности в хорошей напряженной работе. Стимулирование труда при
этом не ограничивается деньгами: лучшее жилье, лучшее рабочее
место тоже должны быть заработаны лучшим трудом. Меняется и
подход к оценке результатов работы. Теперь ценится не просто вы-
полнение плана, спущенного сверху, а получение предприятием —
всеми работающими полезного и нужного людям конкретного ко-
нечного результата: хороших продуктов, одежды, зданий, машин.
Таким образом, стимулируется не сам факт труда, а его конечный
результат. Переход к экономическим методам управления требует
коренных преобразований в экономике предприятия, нового порядка
финансирования, хозрасчета, стимулирования.
Существуют, однако, управленческие задачи, с которыми
экономические методы справиться не могут. Такие, где нужно,
как говорят, "власть употребить". Для решения этих задач и се-
годня сохраняются организационно-распорядительные или, ко-
роче, административные методы управления. К администра-
тивным методам можно отнести регламентирование, нормиро-
вание, инструктирование, распорядительные воздействия. Под-
робнее об этих методах мы еще поговорим.
Управление может дать необходимые результаты лишь в
том случае, если опирается на знание мотивов и закономерностей
поведения в процессе трудовой деятельности коллективов
трудящихся и каждого работника в отдельности. Для того чтобы
наиболее полно реализовать возможности людей в процессе
общественного труда, учесть и использовать индивидуальные
особенности психики работающих, применяются так назы-
ваемые социально-психологические методы управления. К этой
группе методов тесно примыкают воспитательные методы уп-
равления, направленные на формирование у работников и кол-
лектива качеств, способствующих достижению целей управле-


ния. О социально-психологических и воспитательных методах
речь пойдет дальше.
Важно отметить, что эффективное управление возможно
лишь на основе сочетания, неразрывного единства всех четырех
групп методов: экономических, административных, социально-
психологических и воспитательных. Лишь их совместное вза-
имосвязанное применение способно сделать труд рациональным и
привлекательным, а его результаты — эффективными, полез-
ными обществу и каждому из нас. Но главные из этих методов,
как уже отмечалось, — методы экономические.
\J Первый из экономических методов управления — хозрас-
чет. Что это такое?
В слове "хозрасчет" две составляющие: "хозяйственный" и
"расчет". Главным здесь является первое слово, а "расчет" —
второстепенным, хотя и важным. Представление, что стоит только
правильно рассчитать и все пойдет, как по маслу, — вредная
иллюзия. Рассчитывали мы и раньше, до экономической реформы.
Этим, как и сегодня, занималась целая армия квалифицированных
людей. Думаю, и сейчас бухгалтер, экономист средней руки
сумеют рассчитать все, что потребуется. А вот слово "хо-
зяйственный" в наши дни приобрело совершенно новый смысл.
Его связали с понятием "хозяин". Ибо полный хозрасчет — это
прежде всего механизм относительной экономической и управ-
ленческой самостоятельности предприятия. Независимость, чув-
ство полного хозяина — вот что рождает глубокую, кровную за-
интересованность работника в конечном результате труда. И в
этом главный смысл современного хозрасчета.
Полный хозрасчет в сочетании с самофинансированием
обеспечивает хозяйственную самостоятельность предприятия.
При этом производственная и социальная деятельность на пред-
приятии, а также оплата труда осуществляются за счет зарабо-
танных средств. Материальные затраты на производство и со-
циальную сферу возмещаются из выручки, полученной при реа-
лизации продукции, работ и услуг, производимых предприятием.
В этих условиях главным обобщающим показателем успешности
хозяйственной деятельности становится прибыль или до-


ход. После того как часть прибыли или дохода будет выплачена по
обязательствам предприятия, все, что останется, поступает в
полное распоряжение собственника предприятия и расходуется
на развитие производства, оплату труда и социальные нужды.
Исходя из этой общей установки на каждом предприятии может
вводиться одна из возможных форм или, как часто говорят, мо-
делей хозрасчета.
Выбор модели хозрасчета предприятия, приспособление
ее к конкретным условиям хозяйствования на данном заводе или
фабрике — важнейшая задача менеджера и совета (правления)
предприятия. Полезно для решения этой задачи привлекать не-
зависимых консультантов: управленцев, экономистов, правовиков.
Все, что выше говорилось о хозрасчете, в частности, о его
моделях, относится к предприятию в целом. Но хозрасчетные
отношения должны формироваться и внутри предприятия, между
его подразделениями, вплоть до рабочего места. В какой мере
признаки полного хозрасчета предприятия в целом могут быть
реализованы в его низовых звеньях — в подразделениях? Таких
признаков, обязательных для полного хозрасчета предприятия,
известно по крайней мере пять: 1) хозяйственная самосто-

Размер файла: 389.52 Кбайт
Тип файла: txt (Mime Type: text/plain)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров