Заказ работы

Заказать
Каталог тем
Каталог бесплатных ресурсов

ОТ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ И.Л. СИМОНЕНКО

ОТ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Понятие «кадровая политика» было достаточно распространенным среди хозяй-
ственных руководителей и производственных социологов в конце 80-х годов. Вместе с
тем оно выражало известный субъективизм административно-хозяйственной власти,
который, в частности, предполагал приоритет личных представлений руководителя о
степени полезности того или иного управленца более низкого ранга. Оценка профес-
сиональной эффективности последнего зависела в конечном счете от того, ориен-
тирован ли директор на выполнение основной целевой функции предприятия - выпуск
качественной продукции, - или главное для него сохранение личного, достаточно
привилегированного сейчас, как и всегда, положения. Для первой и второй ситуаций
характерны принципиально противоположные механизмы формирования команды под-
чиненных.
С началом так называемой перестройки, кампании всеобщих выборов, кое-где на.
предприятиях все же произошли значительные кадровые изменения, но социологи
фактически не приняли в них участия или их мнение мало учитывалось. Затем в
большинстве организаций социологические службы были попросту ликвидированы. Что
же делать тем, кому удалось уцелеть? Один из ответов на этот вопрос связан с
переориентацией внимания производственного социолога с проблем управленческого
персонала на вопросы профотбора и адаптации рабочих кадров. Этот вариант требует
отдельного рассмотрения, сейчас же в его пользу можно сказать только то, что он в
большей степени ориентирован на реальный производственный эффект и объективно
обусловлен появлением безработицы одновременно с повышением спроса на рабочие
профессии. Что касается вопроса о руководящих кадрах всех уровней, то его
необходимо решать на основе осмысления новых задач рыночной экономики,
возникающих перед руководством каждой организации. При этом миссия социолога,,
возможно, состоит в подготовке информации о том, по каким «правилам игры» должно
происходить формирование кадровой структуры организации в данный период.
Естественно, для этого необходимо диагностическое исследование, цель которого
- выявить характер действующих правил подбора подчиненных: совпадают ли они о
основной целевой функцией предприятия или противостоят этой функции и поэтому
скрыты, не подлежат огласке. Можно ли изменить неадекватный принцип подбора
кадров, если он устраивает тех, кто обладает властью? Трудно сказать. Во всяком
случае руководитель, способный осознать опасность последствий формирования своей
команды по порочным принципам и вовремя изменить их, в условиях свободного
предпринимательства находится в более выгодном положении, чем тот, кто инертно
следует законам поиска «своих людей».
В качестве одной из технологий, предназначенных для решения кадровых вопросов,
может быть предложена компьютерная система диагностики и оптимизации управ-
ленческого потенциала предприятия «Элита». Описание самой программы и способов
ее применения необходимо предварить некоторыми замечаниями. Общеметодоло-
гическую основу реализованной в программе методики составляют некоторые
положения структурно-функционального анализа, сформулированные Р. Мертоном.
Мертон рассматривает явления, обозначаемые понятием «функции», как те наблю-
даемые последствия, которые способствуют приспособлению или адаптации данной
социальной системы [1, с. 128]. Одной из таких систем можно считать любую про-
71
изводственную организацию. Дисфункции - это те наблюдаемые последствия, кото-
рые уменьшают приспособление или адаптацию системы. В любой момент то или иное
явление, например действие руководителя, может иметь как функциональные, так и
дисфункциональные последствия. Поэтому применение функционального анализа для
формирования и проведения политики вообще, или практики управления персоналом в
частности, связано с поиском чистого итогового баланса совокупности последствий.
Кроме того, возникает проблема разграничения случаев, когда субъективные цели
людей совпадают с объективными последствиями их действий, и случаями, когда они
расходятся. Проведение диагностики такого рассогласования позволяет определить, в
какой фазе своего развития находится организация предприятия и каковы перспек-
тивы ее жизнедеятельности.
Пояснить эти общие положения может анализ социальной организации как фак-
тически сложившейся, устойчивой, воспроизводящей структуры совместной деятель-
ности людей, примененный в 80-х годах В.К. Тарасовым при разработке системы
автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС) [2]. Орга-
низация предприятия включает материально-техническую, персональную, правовую и
формальную структуры. Последняя представляет ряд нормативных правил, доку-
ментов и положений, регулирующих деятельность работников. Формальная структура
определяется действием двух функций - явной, то есть теми фактическими послед-
ствиями, которые соответствуют ранее декларированным целям, и латентной - теми
результатами поведения людей, которые не могут быть декларированы по тем или
иным причинам [2, с. 36-39]. Это могут быть причины, противостоящие главной це-
левой функции организации, и тогда можно говорить не о латентной функции фор-
мальной структуры, а о самостоятельной латентной структуре, представляющей собой
сложившуюся в организации систему «неписаных законов» и нормативных правил.
Одним из механизмов этой структуры является, например, порядок формирования
кадровой иерархии на всей вертикали управления по принципу приоритета личной
преданности вышестоящему руководителю.
Поэтому при разработке СААРС одной из задач выступало определение степени
включенности аттестуемого в латентную структуру. В основу методики была поло-
жена обработка экспертных оценок деятельности руководителя, отображенной в 80
признаках Словаря деловых характеристик. Эксперт должен отобрать из предло-
женной ему совокупности мнений те, которые обычно высказываются коллективом о
данном аттестуемом. Потом из 80 признаков словаря по определенным критериям
отбираются 16 фраз, чаще всего указанных экспертами. Они составляют деловой
портрет аттестуемого. Исходя из того, что каждый признак представлен шестью
суждениями, характеризующими разную степень его выраженности, для каждого
признака можно получить усредненную по экспертам оценку данного аттестуемого.
В некоторых исследованиях с применением СААРС степень включенности оце-
ниваемого в латентную структуру была диагностирована путем вычисления разности
между оценками по признакам: «соответствие занимаемой должности» и «авторитет в
коллективе». При этом полагалось, что если, например, руководитель мало соответ-
ствует должности, но имеет высокий авторитет в коллективе, значит, коллектив не
ориентирован на выполнение данным работником требований формальной структуры,
что и означает его (работника) включенность в латентную структуру [3, с. 90].
Позиция группы экспертов представлялась как «надструктурная», то есть эксперты
молчаливо признаются вполне объективными в оценках структурной принадлежности
аттестуемого. На самом деле эксперты сами являются частью коллектива и могут
быть выразителями как формальных, так и латентных критериев. Если имеет место
принадлежность большинства экспертов к латентной структуре, то высокий авторитет
при низком соответствии должности может означать, что аттестуемый для экспер-
тов «плохо соответствует должности», так как не стремится выполнять принимаемые
ими «неписаные законы», но он пользуется авторитетом в коллективе именно пото-
72
му, что пытается отстаивать интересы этого коллектива, противостоящие таким
законам.
Одной из характеристик методики СААРС можно считать отсутствие процедур,
направленных на устранение субъективизма экспертов. Это свойственно всем разра-
боткам, осуществляемым на основе принципов групповой оценки личности (ГОЛ), в
свое время подвергнутым достаточно обоснованной критике [4]. Преодоление указан-
ных недостатков методик ГОЛ можно связать с технологиями, разработанными в
системе Главмосавтотранса (ГМАТ) под руководством В.В. Щербины. В них были
применены процедуры снижения гала-эффекта и явлений смещения центра и полюсов
шкалы, почти всегда присутствующих в любой экспертной оценке. Позитивное
значение данных процедур заключалось в частности в том, что нормированию подвер-
галась прямоугольная матрица усредненных по экспертам оценок деловых качеств
испытуемых не только по столбцам, но и по строкам, что позволило получить доста-
точно достоверную, хотя и модифицированную по сравнению с исходной ранговую
матрицу. Этим преодолевался недостаток подхода к проблеме нормировки, обще-
принятого, например, в психологии и связанного с приверженностью к расчету так
называемых Z-значений только по столбцам качеств или личностных конструктов для
получения сопоставимых между собой оценок. В этом случае субъективизм экспертов
оказывается полностью сохраненным в итоговой ранговой матрице, поскольку ранги
Z-оценок идентичны рангам сырых усредненных оценок. Этот эффект был отмечен в
зарубежных исследованиях, где в некоторых случаях от Z-оценок, необходимых в
общей степени для нормализации результатов тестирования, просто отказывались (см.
[4]). В то же время при разработке методики необходимо учитывать возможность
получения ответов на вопросы: был ли в результате нормировок устранен субъек-
тивизм экспертов, и если да, то какой субъективизм был устранен? То, что он был в
методиках ГМАТ само собой имеется в виду, так как реализуются предназначенные
для этого процедуры, и на выходе получается видоизмененная матрица норми-
рованных оценок. Здесь, по-видимому, уместным будет более подробно остановиться
на рассмотрении разновидностей искажений экспертных оценок. При всей условности и
неполноте такого перечня можно обозначить следующие варианты проявления субъ-
ективизма экспертов для семибалльной шкалы:
1) смещение центра и полюсов шкапы. Для одного 7 баллов - это высшая степень
совершенства, не свойственная никому, кроме Господа Бога, для другого этой оценки
заслуживает любой, кто немного лучше остальных;
2) некомпетентность, плохое знание оцениваемых. Оценки ставятся «на глазок»
обычно в интервале 4-6 баллов;
3) неосознанное занижение оценок всем под влиянием случайных причин. Например, у
эксперта плохое настроение, потому что его помяли в общественном транспорте. Мак-
симальная оценка - 5 баллов;
4) сознательное завышение оценок всем, чтобы «не подвести своих». Одинаково
высокие оценки по многим качествам у всех оцениваемых. Минимальная оценка -
4 балла;
5) субъективно-личностное отношение к некоторым оцениваемым. Один не нра-
вится, поэтому ему надо ставить на 2—3 балла ниже, чем остальным;
6) субъективно-конформное отношение к некоторым оцениваемым. Этот «плохой»
потому, что он «плохой» для начальства;
7) сознательное или подсознательное искажение оценок у большинства испы-
туемых по некоторым качествам. Визуально, как правило, не фиксируется; имеет
место, так как выраженность этих качеств у действующих руководителей проти-
востоит основной целевой функции организации и значит должна камуфлироваться.
Можно выполнять процедуры снижения субъективизма экспертов безотносительно
к ответу на вопрос - какой субъективизм будет устранен с их помощью, рассчитывая
73
на то, что эти процедуры избавляют от любого субъективизма. Но не менее
правомерным представляется допущение, согласно которому чисто математические
операции вообще не позволяют устранить искажения в оценках, вызванные воздей-
ствием устойчивых социально-значимых причин (пункт 7). В этом случае может
возникнуть ситуация, когда модель оптимального работника, состоящая из тех дело-
вых качеств, нормированные оценки по которым значимо коррелируют с оценками
производственной эффективности испытуемых, окажется нормативом руководителя;
оптимального для латентной системы требований. Если осуществлять подбор кадров в
соответствии с таким эталоном, то не исключена вероятность стабильной выбраковки
претендентов, ориентированных на выполнение основной целевой функции пред-
приятия и приема тех, кто этой функции будет эффективно противостоять, полностью
устраивая также противостоящее ей руководство. Такой кандидат будет соответ-
ствовать не истинной модели руководителя, а той, которая укладывается в пред-
ставления экспертов. Кроме этого, искажении оценок имеют разные степени выра-
женности. Они могут быть незначительными, и тогда ими можно пренебречь, а могут
быть достаточно высокими, и тогда их необходимо учитывать. При разработке
методики, положенной в основу «Элиты», наиболее актуальным было признано не
столько получение ответа на вопрос, устраняется ли в каждом конкретном случае
субъективизм экспертов с помощью процедур нормировки, сколько выяснение того,
насколько сильным было искажение по каждому качеству при оценке руководителей
данного должностного уровня. Необходимо было предусмотреть операции, позволя-
ющие определить тот порог, ниже или выше которого качество можно считать сильно
или слабо искажаемым. В первом случае существует вероятность того, что значи-
тельные искажения вызваны не случайными (пункты 1-6), а устойчивыми социально-
значимыми факторами (пункт 7), то есть качество может быть идентифицировано как
исходный элемент латентной структуры. Для качеств с высокими искажениями можно
сделать вывод, что субъективизм экспертов был устранен нормированием, то есть он
был недостаточно устойчивым, и качество может быть идентифицировано как эле-
мент формальной структуры (вспомним теоретические выкладки Мертона и Тарасова).
Одна из особенностей применяемой методики основана на представлении о том, что
предъявляемые эксперту списки признаков строго говоря, не являются деловыми
качествами, поскольку были сформулированы социологом со слов экспертов. Имею-
щиеся в «Элите» признаки были частично получены у руководства одного из
предприятий методом «диад» и по сути представляют собой систему ситуативных
конструктов, характеризующих деятельность руководителя так, как ее пред-
ставляют себе эксперты. «Конструкт можно представить себе как референтную ось,
основной параметр оценки, зачастую не вербализованный и не нашедший отражения в
символе, иногда вообще ничем не означенный, кроме как стихийными процессами, им
управляемыми. На поведенческом уровне его можно рассматривать как открытый
человеком способ поведения...» [5, с. 31].
Деловыми качествами такие признаки можно назвать после реализации процедур,
направленных на устранение субъективизма экспертов. Экспертам предлагались толь-
ко однополюсные конструкты, так как наличие в вопроснике второго полюса при
оценке людей может приводить к увеличению искажений - эксперт как правило
«жмется» (ставит более высокие оценки) к социально-одобряемому полюсу по
большинству конструктов. Поэтому противоположный полюс был подразумеваемым.
При этом в список включались как социально положительные полюсы конструктов,
например, «умение организовать коллектив на выполнение конкретной задачи», так и
имеющие социально-негативное звучание, например, «склонность к созданию конфлик-
тных ситуаций». Применяемая методика основана на использовании экспертных оце-
нок «сверху»: в качестве экспертов привлекаются 5-7 руководителей более высокого
ранга, знающие каждого из оцениваемых. Это обусловлено тем, что оценкам «снизу»
или «сбоку» свойственна изначальная несопоставимость [4]. После выполнения опера-
74
ций, связанных с устранением искажений, необходимо было построить систему норма-
тивных критериев, отображающих специфику требований структур, действующих в
данный момент на диагностируемом должностном уровне. Поскольку все расчеты
осуществляет компьютер, может быть построено до пяти нормативов (кажд

Размер файла: 277.27 Кбайт
Тип файла: pdf (Mime Type: application/pdf)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров