87

 

ГЕНДЕРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИДЕРСТВА

 

Т.В. БЕНДАС

 

В отечественной психологической литературе уже был опубликован ряд обзоров по лидерству [1][3], однако происшедшие изменения в зарубежной психологии требуют нового анализа этой проблемы.

Традиционно она изучалась почти без учета пола, поскольку лидерская роль считалась маскулинной. Хотя первые исследования в гендерной психологии лидерства были проведены в США еще Уайтом (1945), Харвелом (1953) и другими [17], эта область активно формируется за рубежом (в США, Западной Европе, Австралии и других регионах), начиная с середины 70-х гг. XX в., под влиянием феминистской психологии[1], представители которой добились того, что гендерный подход стал неотъемлемой частью психологического исследования [30].

Появление большого числа женщин на менеджерских[2] должностях в организациях, стремительное увеличение их доли за короткое время (с 16 % всего управленческого персонала США в 70-х гг. до 40 % в 90-х гг. [29]) привлекло внимание исследователей. Все больше стало распространяться мнение, что женщины тоже могут выполнять роль лидера. Однако они по-прежнему составляют меньшинство [12], особенно на среднем и высшем уровнях управления (5 и 1 % соответственно, данные по США [30]), даже в странах Скандинавии — регионе с относительно большим гендерным равенством [25]. Этот факт дает основание некоторым авторам сомневаться в том, что женщина способна так же эффективно выполнять роль лидера, как и мужчина.

Возникла необходимость сравнительного исследования лидеров обоего пола.

Большинство работ, посвященных гендерным проблемам лидерства, можно разделить на две категории: они проводятся в группах а) с деловыми (task) и б) с интимными взаимоотношениями.

По способу получения данных исследования можно разделить на три группы. Первые проводятся в лабораторных условиях (в так называемых группах без лидера или со стихийным лидером). Вторые — в полевых условиях: либо в организациях (с назначенным лидером, или менеджером), либо в реальных семьях или парах влюбленных. Результаты, получаемые в обеих группах работ, часто противоречат друг другу. Поэтому особое место среди этих исследований занимает третья группа, где применяется метаанализ[3], позволяющий обобщить противоречивые данные.

При этом наиболее часто изучаются следующие шесть проблем связи лидерства и пола: 1) частота появления мужчин

 

88

 

и женщин в роли лидеров; 2) лидерский стиль поведения; 3) эффективность выполнения лидерской роли; 4) лидерство и половая структура группы; 5) стремление к лидерству и 6) гендерная идентичность лидеров.

Были получены три типа эмпирических данных:

1) лидеры-женщины не отличались от лидеров-мужчин ни по лидерскому стилю [15], ни по эффективности своей деятельности [16], [19], ни по вербальному поведению [24];

2) отличия лидеров разного пола были отражением общих гендерных различий, т.е. лидеры имели больше сходства с рядовыми участниками своего пола, чем с лидерами противоположного пола [24];

3) лидеры-женщины отличались от мужчин, но в сторону, противоположную ожидаемым гендерным различиям; так, по мотивации достижения и стремлению к лидерству женщины не только не уступали мужчинам, но даже превосходили их [15], [29].

Поиск причин гендерной диспропорции лидерства, различий (или доказательств их отсутствия) между лидерами — мужчинами и женщинами — ведется по пяти направлениям. К первому относятся традиционные теоретические подходы, сложившиеся в психологии: когнитивизм, бихевиоризм, фрейдизм. Второе направление связано с общими различиями между мужчинами и женщинами. Третье направление составляют классические лидерские концепции, включившие в свой арсенал фактор пола. К четвертому направлению можно отнести собственно гендерные теории лидерства. И, наконец, пятое направление составляют работы, не имеющие четкой теоретической основы и усматривающие причины гендерной диспропорции лидерства в половой дискриминации.

Все теории указанных направлений можно разделить на три вида. Первые считают главным гендерный фактор, вторые отдают предпочтение лидерской позиции, а третьи рассматривают оба фактора как равноценные.

 

ДОМИНИРОВАНИЕ ГЕНДЕРНОГО ФАКТОРА НАД ЛИДЕРСКОЙ ПОЗИЦИЕЙ

 

1. Концепция гендерного потока (gender-role spill-over), выдвинутая Барбарой[4] Гутек с соавт. [15], фактор пола считает доминирующим: он является более мощным, чем другие факторы, в том числе и лидерство, как бы “заливая”, подобно потоку, все вокруг (возникает так называемый гендерный эффект, когда пол становится более значимым, чем все другие факторы). Согласно этой концепции, восприятие лидера зависит прежде всего от его пола. В самом деле, в некоторых исследованиях было установлено, что женщины воспринимались как менее компетентные лидеры [21], особенно если эксперты-подчиненные были сторонниками традиционных, а не эгалитарных взглядов на лидерство [4].

2. Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумэн с соавт.; С. Суттон с соавт.) исходит из допущения, что люди вообще и в организациях в частности предъявляют различные требования по отношению к лидерам разного пола; по отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить ту же менеджерскую должность, что и мужчина, женщина должна продемонстрировать гораздо более высокую по сравнению с ним компетентность, чтобы снять влияние предубеждений против нее. Эти предубеждения не позволяют части женщин занять лидерскую позицию, что порождает гендерную диспропорцию среди лидеров в организациях [16]. Были получены эмпирические данные о существовании предубеждений против лидерства женщин в лабораторных экспериментах [17] и полевых [9], в том числе и против их лидерства в семье [21] — даже у профессиональных психотерапевтов [23]. В то же время, несмотря на существование таких убеждений (более устойчивых у мужчин, чем у женщин [22]), во многих американских семьях лидерство делится между

 

89

 

мужем и женой, особенно в длительно существующих браках [28].

3. Концепция токенизма (tokenism), предложенная Розабет Кэнтер, постулирует, что на групповую динамику оказывает влияние пропорция представителей различных культурных категорий в группе (в частности, по гендерной и расовой принадлежности). В асимметричной группе ее члены, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а те, кто количественно лишь символически был представлен в группе, получили название “токенов” (символов); к примеру, в качестве последних выступали 2–3 чернокожих в школе для белых [6]. Токены из-за своей малочисленности более заметны, более стереотипно воспринимаются, их характеристики преувеличиваются по сравнению с доминантами [31]. Женщины в мужской группе и женщины-лидеры в мужском деловом мире выступают в качестве токенов, играя одну из четырех неформальных ролей (обнаруженных эмпирически): а) “матери” —от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности; б) “соблазнительницы” (seductress) — здесь токен выступает лишь сексуальным объектом мужчины с высоким должностным статусом в организации, вызывая негодование у коллег-мужчин; в) “игрушки, талисмана” (pet, mascot) — милой, но не деловой женщины, приносящей удачу и г) “железной леди” (iron maiden) — этим токенам приписывалась неженская жесткость, и они были особенно изолированы от группы. Все эти роли мешают женщинам занять положение равных доминантов в группе, снижает их возможности служебного роста, и изменить эту ситуацию может лишь увеличение их числа среди лидеров [6].

4. Свое неблагоприятное положение в группе токены могут компенсировать, используя так называемый впечатляющий менеджмент (impression management) — способ повлиять на других людей, сформировать у них впечатление о себе с помощью слов, действий и взглядов [31]. Одним из проявлений такого менеджмента является инграциация (ingratiation). Это понятие, введенное Е. Джоунсом (а теоретическая модель разработана Р. Лайденом и Т. Митчеллом), означает способность человека быть привлекательным для других людей, добиваться их симпатии и любви. Человека, который вызывает такое отношение у окружающих, называют инграциатором, а объект инграциации — мишенью. Инграциаторами могут выступать и лидер, и последователь [40].

Считается, что инграциация может помочь женщинам-лидерам уравнять свои шансы с мужчинами, в частности, в установлении хороших взаимоотношений с подчиненными. Тем более, что, по данным исследований [40], роль инграциатора, согласно существующим гендерным стереотипам, больше подходит женщине, чем мужчине.

5. Для объяснения отсутствия различий между лидерами разного пола привлекается идея андрогинии. Самыми известными здесь являются теории, разработанные двумя женщинами: Джудит Спенс с коллегами рассматривала андрогинность как сочетание показателей высокой маскулинности и высокой феминности [36], а Сандра Бем представляла ее как баланс между этими двумя категориями [7]. Андрогинности отдавали предпочтение перед маскулинностью и феминностью, и теория андрогинного менеджмента А. Серджента, к примеру, утверждала, что эффективный лидер должен перенимать лучшее, что есть в качествах другого пола, и интегрировать мужские и женские характеристики [6].

Однако метаанализ эмпирических данных не подтвердил ни традиционное представление о психологическом благополучии (что мужчины должны быть маскулинными, а женщины — феминными), ни обе гипотезы, отдающие предпочтение андрогинии. Это благополучие оказалось связанным с преобладанием маскулинных черт, а не андрогинных или феминных. В американском обществе маскулинность дает больше преимуществ индивиду, чем феминность, поэтому некоторые женщины предпочитают

 

90

 

демонстрировать маскулинное поведение: выгод от него может быть больше, чем потерь [36]. Возможно, поэтому ряд женщин подражает маскулинному лидерскому стилю [12], особенно если они занимают должности в традиционно мужских областях деятельности [6]. Обладание же и маскулинными, и феминными чертами одновременно чревато для индивида провоцированием дисфункционального внутреннего конфликта, по мнению Малири Тейлор и Джудит Холл, поэтому они даже считают понятие андрогинии излишним [36]. Не случайно и Сандра Бем позднее отказалась от идеи андрогинности как предпочтительного выхода для обоих полов [8].

6. Сторонники фрейдизма традиционно негативно относились к женскому лидерству, связывая его сугубо с маскулинной гендерной ролью. Лидеры-женщины считались обладателями нездоровой гендерной идентичности [38], а их стремление к лидерству, называемое “фаллическим”, рассматривалось как проявление неполноценности женщин, завидующих мужчинам [11]. В последнее время можно наблюдать некоторое смягчение психоаналитических взглядов на женское лидерство [34].

С позиций психоанализа рассматривает проявление феномена нарциссизма у мужчин и женщин-лидеров норвежский психотерапевт Я. Джорстад [25]. Он разделяет явления нормального нарциссизма, отражающего универсальную потребность человека в любви и поддержке [28], и патологического. Признаками последнего являются явно выраженные эгоцентризм, тревога (малейшая фрустрационная ситуация вызывает гнев), проективная тенденция (неспособность признавать свои слабости и ошибки — всегда виноваты другие), а также недостаток эмпатии и фантазии грандиозности (проявляющиеся в форме высокомерия, доминантности и в обесценивании других людей). По данным Я. Джорстада, многие лидеры организаций демонстрировали признаки нарциссической тревоги. При этом мужчины были более склонны к нарциссической грандиозности. Причины этого автор видит как в их анатомии, более “заметной” по сравнению с женщинами, так и в поощряемом западной культурой стремлении чрезмерно преувеличивать свой имидж, а женщины-лидеры либо отказывались от этой роли (до назначения или спустя некоторое время после него, несмотря на то что обладали рядом качеств, безусловно полезных для лидерства), либо старались уменьшить свою женственность, подражая мужчинам-лидерам [25].

Хотя были обнаружены данные о нездоровой идентичности тех женщин, что предпочитали карьеру семье [5], но были и другие результаты: женщины-менеджеры легко интегрировали в своей личности женственность и лидерство [32].

А отказ женщин от него был связан не обязательно с боязнью утратить женственность, как постулировал психоанализ, но и с другими факторами, в частности, с нежеланием женщин играть в политические игры мужчин и с отношением общества к женскому лидерству [32]. В то же время достаточно часто встречаются работы, авторы которых связывают здоровую гендерную идентичность лидеров с влиянием мужчин — отцов (для обоих полов) и мужей (для женщин [25]).

 

ДОМИНИРОВАНИЕ ЛИДЕРСКОЙ ПОЗИЦИИ НАД ГЕНДЕРНЫМ ФАКТОРОМ

 

1. Ситуационно-должностной подход (Р. Хауз; Дж. Хант) на первое место ставит позицию человека в официальной структуре, должность, которую он занимает в организации, а не пол. Постулируется, что мужчины и женщины, выполняющие одни и те же лидерские роли, занимающие одни и те же менеджерские должности, не будут отличаться друг от друга ни по поведению, ни по лидерской эффективности. Однако ситуативные переменные могут способствовать тому, что гендер становится значимым фактором, и женщины-лидеры (с их меньшей властью, влиянием и ресурсами) в этом плане проигрывают по сравнению с мужчинами [16],

 

91

 

[24], [40]. В частности, речь женщин, с позиций этого подхода, является “речью безвластных”, а женщины, занимающие должность, дающую им формальную власть, будут говорить подобно мужчинам, подражая их доминантности. Точно так же и мужчины-подчиненные будут по своим речевым характеристикам похожими на женщин [24]. Результаты, полученные Катрин Джонсон, частично подтвердили действие формальной позиции на вербальное, а гендера — на невербальное поведение [24]. По мнению Элис Игли с соавт., этот подход недооценивает роль стереотипов в восприятии лидеров разного пола [16].

2. Статусная теория (или теория ранговых ожиданий), созданная Дж. Бергером с коллегами [6], [13], [40], имеет много приверженцев: М. Локхид и К. Холл; Линда Карли; Б. Меккер и П. Ветцель-О’Нейл, Элис Игли [16]. Поведение человека в деловых ситуациях в малых группах объясняется его статусом в больших группах и обществе в целом: поскольку статус в обществе не равен для разных полов или рас, то и в деловом мире мужчина, согласно стереотипам, изначально воспринимается как высокостатусный, а женщина — как низкостатусный индивиды [6]. Чтобы стать лидером в группе, женщине приходится преодолевать больше препятствий по сравнению с мужчиной, даже если она обладает боґльшими знаниями и способностями, чем кто-либо еще в группе; это было установлено при изучении детских групп, состоящих из представителей разных рас, в отношении черных детей [28]. По мнению Элен Мэккоби и Кэрол Жаклин, дело обстоит аналогично и с женским лидерством [28].

Высокостатусного индивида оценивают как более компетентного и имеющего более желательные атрибуты по сравнению с низкостатусным, поэтому первому предоставляют более благоприятные возможности для того, чтобы хорошо выполнять работу и влиять на других людей. В результате он действительно становится более влиятельными. Будучи низкостатусными, женщины вынуждены демонстрировать с помощью экспрессивного поведения поддержки и согласия с высокостатусными индивидами, что они не стремятся узурпировать власть [13], [40]. Однако повышение статуса (благодаря своей компетентности или же благодаря официальной должности) позволяет женщине-лидеру проявлять поведение лица с более высоким статусом (мужчины), в частности, стиль, ориентированный на задачу [6].

Эта теория объясняет множество эмпирических данных, обнаруживающих как сходство, так и различие лидеров разного пола по эффективности, стилям, речевому поведению в деловых ситуациях, причем, в отличие от других направлений, она предсказывает действие гендерного эффекта и в лабораторных, и в полевых условиях. Учитывает она и стереотипы [40], однако не объясняет гендерные различия в социальном поведении за пределами деловых групп и некоторые другие факты, в частности, то, почему женщины (в том числе и лидеры) демонстрируют более явно выраженное социо-эмоциональное поведение в чисто женских группах по сравнению со смешанными по полу: в соответствии с теорией в первых женщины должны проявлять боґльшую ориентацию на задачу, чем в последних, где они имеют низкий статус [13].

3. Одной из наиболее распространенных зарубежных теорий лидерства остается бихевиористская динамическая модель обмена в диаде “лидер — исследователь” (“leader — member exchance” — LMX) Г. Граена с соавторами: лидер формирует уникальные взаимоотношения с каждым подчиненным (как систему обменов). Эти отношения могут быть хорошими (с взаимным доверием и поддержкой, высокой продуктивностью работы и удовлетворенностью подчиненных), средними или плохими (с простым выполнением служебных обязанностей) и носят название высокого, среднего и низкого LMX соответственно. В последнее время изучается влияние гендера на LMX [18], [40].

Считается, что женщинам-лидерам труднее формировать отношения

 

92

 

высокого LMX с мужчинами, чем их коллегам противоположного пола, поскольку симпатия возникает скорее между индивидами, имеющими сходство между собой [40]. Однако в исследованиях такие женщины оказались способными устанавливать отношения высокого LMX, в частности, с мужчинами-подчиненными [18].

Концепция LMX тесно связана с представлением о высоко трансформационном лидере (Б. Басс, Дж. Хант и другие), который обладает способностью преобразовывать (совершать трансформацию) своих подчиненных и мотивировать их на сверхдостижения [26]. Было установлено, что мужчины и женщины имели равную способность быть высоко трансформационными лидерами [26].

4. Вероятностная модель лидерства, разрабатываемая Ф. Фидлером и его последователями [33], хотя и редко обращается к половым различиям, постулирует, что женщины и мужчины будут отличаться по лидерской эффективности лишь в том случае, если будут использовать различный лидерский стиль [16]. В самом деле, в своем исследовании К. Шнейер не обнаружил у лидеров гендерных различий по стилю: все они были значительно более ориентированы на задачу, чем не лидеры [33].

 

РАВНОЦЕННОСТЬ ГЕНДЕРНОГО ФАКТОРА И ЛИДЕРСКОЙ ПОЗИЦИИ

 

1. Концепция информационной обработки Д. Гамильтона и связанная с ней теория схемы С. Тейлора и Дж. Крокера разрабатываются в рамках когнитивного подхода [6], [8]. Человек стремится упорядочить свое знание об окружающем мире и прибегает при этом к схемам (стереотипизированным стимулам). При обработке социальной информации используется три типа схем: а) личностные, б) ситуационные и в) ролевые. Последние могут быть связаны с полом (гендерная роль) или с должностью, позицией в группе (к примеру, лидерская роль). Схема позволяет быстро опознать стимул и предсказать его поведение. Так рождаются стереотипы в восприятии окружающих: о том, как должны вести себя мужчины и женщины (гендерный стереотип), и о том, каким должен быть лидер, менеджер (лидерский стереотип).

Множество исследований [6], [10], [15], [17], [21], [22] посвящено изучению влияния стереотипов на восприятие различных аспектов поведения мужчин и женщин в роли лидеров. При этом выясняется, что лидеры не соответствуют либо гендерному, либо лидерскому стереотипу [29].

Чтобы устранить встречающееся рассогласование между прогнозируемым по стереотипу и реальным поведением другого человека, индивид прибегает к следующим приемам: а) каузальной атрибуции (к примеру, достижение успеха женщинами объясняется удачей, а не способностями); б) игнорированию рассогласования; в) ролевому выравниванию (поведение индивида подгоняют к ролевому стереотипу); г) навешиванию девиантного ярлыка (женщину, делающую карьеру, называют “синим чулком”, “бесплодной” — “libber”); 5) вытеснению из группы (женщинам-менеджерам к примеру, дают меньше информации, слишком короткие сроки для выполнения задания).

Кэтрин Бэртол и Д. Мартин объясняют противоречивость эмпирических данных, полученных в лабораторных и полевых исследованиях, с помощью указанной теории. В лабораторных условиях проявляется гендерная схема: женщина считается непригодной для роли лидера и сама отказывается от этой роли в присутствии мужчин; в организациях же в отношении женщины-лидера действует скорее лидерская, чем гендерная, схема и окружающие оценивают ее одинаково с мужчиной [6].

2. Социально-ролевая теория гендерных различий лидеров разрабатывается известной американской исследовательницей Элис Игли с 1987 г. Чтобы быть принятыми обществом, мужчины- и женщины-лидеры должны вести себя конгруэнтно их гендерной роли и в своем поведении и мотивации соответствовать

 

93

 

гендерному стереотипу. С другой стороны, роль лидера также предъявляет свои требования к индивиду. И поскольку, согласно стереотипам, эта роль является маскулинной, женщины-лидеры будут испытывать конфликт между гендерной и лидерской ролями. Негативные предубеждения против женщин-лидеров могут вызывать у них снижение самооценки, неуверенность в себе и, соответственно, ухудшение продуктивности работы. И хотя компетентные женщины способны преодолеть эти сложности, мужчины получают преимущество при сравнении их с женщинами в роли лидера, так как подобных барьеров для них не существует. Э. Игли считает, что смягчение ролевого конфликта у женщин-лидеров приведет к росту их достижений. Этому смягчению могут способствовать: а) реальные успехи женщин; б) выбор ими той области занятий и должности в тех организациях, где лидерская роль по стереотипу не слишком маскулинизирована, а, скорее, андрогинна (к примеру, руководитель детского образовательного учреждения, а не военного ведомства или бизнес-компании); в) демонстрация относительно феминного лидерского стиля — демократического и ориентированного на взаимоотношения [15], [16].

Хотя эта теория достаточно популярна [13], [20], она не способна объяснить те результаты, когда женщины и мужчины ведут себя одинаково, занимая одни и те же лидерские позиции [6]. И все же именно она, как и статусная теория, представляются нам наиболее перспективными. Однако пока не появилось теории, объясняющей все экспериментальные факты.

 

ПЕРСПЕКТИВЫ ЖЕНСКОГО ЛИДЕРСТВА

 

Сторонники пятого направления изучают препятствия, которые общество выставляет перед женщинами на пути к лидерству.

Очень популярна метафора о “стеклянном потолке” (“glass ceiling”): невидимой, но реальной преграде, на которую наталкивается женщина-лидер, когда пытается достичь вершин успеха; для мужчин такой преграды не существует [16], [29], [33]. Исследования подтвердили, что женщины имели больше препятствий для служебного роста, чем мужчины [6].

Чтобы изменить эту ситуацию, многие организации в США и Западной Европе под давлением общественного мнения проводят так называемую политику равных возможностей [16], [29]. Однако, как выяснилось, эта политика скорее декларируется, чем осуществляется на деле, и встречает сопротивление со стороны мужского персонала [39].

Среди объективных факторов, препятствующих успеху женщин-лидеров, называется лишение их доступа к информации [6], а также меньшая по сравнению с мужчинами возможность поучиться у менеджеров своего пола, занимающих более высокие должности, — считается, что процесс наставничества протекает успешнее при сходстве его участников [28], [29].

Но главное препятствие заключается в отношении окружающих. Несмотря на то что по ряду качеств женщины-лидеры не отличаются от своих коллег-мужчин, представление об их непригодности для лидерской роли является устойчивым. Оно проявляется в осуждении близких и друзей [30], в предпочтении подчиненными мужчины в роли босса и в скептицизме мужчин-администраторов по отношению к женщинам-лидерам [16]. Причем в большей психологической изоляции оказываются успешные женщины-менеджеры [6].

Недостаток власти, дефицит лидерства заставляют женщин прибегать к защитным стратегиям (названным “гендерным менеджментом”): а) сверхфункционированию на работе (по времени и усилиям); б) использованию специфически женских способов деловых переговоров с мужчинами (кокетства, принижения своих способностей); в) применению “маски” — стремлению скрыть свою эмоциональную и личную жизнь, чтобы не получить

 

                                                                      94

 

ярлык неэффективных работников и т.п., что может составлять угрозу их психическому здоровью [39].

И все же женское лидерство все чаще становится реальностью, выполняя в том числе и социальный заказ [27]. Многие компании озабочены царящими в ним отчуждением и цинизмом и ищут гуманистические подходы к управлению, возлагая надежды на женскую модель лидерства [16]; они обучают женщин-менеджеров по специальным лидерским программам, и некоторые фирмы заслужили репутацию “лучших компаний для женщин” [29].

Главной заслугой гендерной психологии лидерства является постановка задачи сравнительного изучения лидеров разного пола. Возможно, гендерный эффект найдет свое место среди других феноменов лидерства, и в этом плане эта  область имеет большой исследовательский потенциал: многие эксперименты, повторенные при учете пола, могут дать другие результаты и стимулировать новые теории. Однако необходимо уже сейчас устранить смещение акцентов и изучать гендерную роль лидеров — не только женщин, но и мужчин. Отсутствие теории, объясняющей все экспериментальные факты, может свидетельствовать о “кризисе роста” этой области. И совершенно недопустимо проведение исследований с идеологических позиций (ни про-, ни антифеминистских), что порой можно наблюдать даже в научных публикациях.

 

 

1. Алифанов С.А. Основные направления анализа лидерства // Вопр. психол. 1991. № 3. С. 90–98.

2. Егорова Е.В. Новейшие исследования личности политических лидеров в американской политической психологии // Психол. журн. 1983.  Т. 4. № 4. С. 146–152.

3. Кричевский Р.Л. Современные тенденции в исследовании лидерства в американской социальной психологии // Вопр. психол. 1977. № 6. С. 119–129.

4. Adams J., Rice R.W., Instone D. Follower attitudes toward women and judgments concerning performance by female and male leaders // Acad. of Management J. 1984. V. 27. N 3. P. 636–643.

5. Athanasiadou C. Postgraduate women talk about family and career: The discoursive reproduction of gender difference // Feminism and Psychol. 1997. V. 7. N 3. P. 321–327.

6. Bartol K.M., Martin D.C. Women and men in task groups / Ashmore R.D., Delboca F.K. (eds). The social psychology of female — male relations. N.Y.; L.: Acad.Press, 1986. P. 259–310.

7. Bem S.L. Probing the promise of androgyny / Walsh M.R. (ed.). The psychology of women. Ongoing debates. New Haven; L.: Yale Univ. Press, 1987. P. 206–225.

8. Bem S.L. Gender schema theory and its implications for child development: Raising gender-aschematic children in a gender-schematic society // Ibid. P. 226–245.

9. Brenner O.C., Tomkiewicz E.C., Schein V.E. The relationship between sex role stereotypes and requisite management characteristics revisited // Acad. of Management J. 1989. V. 32. N 3. P. 662–669.

10. Cann A., Siegfried D. Gender stereotypes and dimensions of effective leader behavior // Sex roles. 1990. V. 23. N 7/8. P. 413–419.

11. Chehrari S. Female psychology: A review / Walsh M.R. (ed.). The psychology of women. Ongoing debates. New Haven; L.: Yale Univ. Press, 1987. P. 22–38.

12. Cox E. Leading women. Sydney: Random House, 1996.

13. Cross S.E., Madson L. Models of the self: Self-construals and gender // Psychol. Bull. 1997. V. 122. N 1. P. 5–37.

14. Dobbins G.H., Platz S. Sex differences in leadership: How real are they? // Acad. of Manag. Rev. 1986. V. 11. N 1. P. 118–127.

15. Eagly A.H., Johnson B.T. Gender and leadership style: A meta-analysis // Psychol. Bull. 1990. V. 108. N 2. P. 233–256.

16. Eagly A.H., Karan S.J., Makhijani M.G. Gender and effectivenes of leaders: A meta-analysis // Psychol. Bull. 1995. V. 117. N 1. P. 125–145.

17. Eskilson A., Willey M.G. Sex composition and leadership in small groups // Sociometry. 1976. V. 39. P. 183–194.

18. Fairhurst G.T. The leader — member exchange patterns of women leaders in industry: A discourse analysis // Communic. Monographs. 1993. V. 60. Dec. P. 321–351.

19. Farh J.L., Dobbins G.H., Cheng B.-S. Cultural relatively in action: A comparison of self-ratings made by Chinese and U.S. workers // Pers. Psychol. 1991. V. 44. N 1. P. 129–147.

20. Feingold A. Gender differences in personality: A meta-analysis // Psychol. Bull. 1994. V. 116. N 3. P. 429–456.

21. Gerber G.L. Social acceptability of hypothetical married couples and their relationships // J. Psychol. 1989. V. 124. N 5. P. 575–586.

22. Heilman M.E. et al. Has anything changed? Current characterizations of men, women and managers // J. Appl. Psychol. 1989. V. 74. N 6. P. 935–942.

 

95

 

23. Ivey D.C., Conoley C.W. Influence of gender in family evaluations: A comparison of trained and untrained observer perceptions of matriarhal and patriarhal family interviews // J. Family Psychol. 1994. V. 8. N 3. P. 336–346.

24. Johnson C. Gender, legitimate authority and leader — subordinate conversations // Am. Sociol. Rev. 1994. V. 59. N 1. P. 122–135.

25. Jorstad J. Narcissism and leadership: Some difference in male and female leaders // Leadership and Organization Devel. J. 1996. V. 17. N 6. P. 17–23.

26. Komives S.R. The relationships of same- and cross-gender work pairs to staff performance and supervisor leadership in Residence Hall Units // Sex Roles. 1991. V. 24. N 5/6. P. 355–363.

27. Lorenzen Z. Female leadership: Some personal and professional reflections // Leadership and Organization Devel. J. 1996. V. 17. N 6. P. 24–31.

28. Maccoby E.E., Jacklin C.N. The psychology of sex differences. V. 1, 2. Stanford, 1978.

29. Powell G.N. One more time: Do female and male managers differ? // Acad. Manag. Executive. 1990. V. 4. N 3. P. 68–75.

30. Ragins B.R., Sundstrom E. Gender and power in organization: A longitudinal perspective // Psychol. Bull. 1989. V. 105. N 1. P. 51–88.

31. Riordan C.A., Gross T., Maloney C.C. Self-monitoring gender and the personal consequenses of impression management // Am. Behav. Sci. 1994. V. 37. N 5. P. 715–725.

32. Rojahn K., Fischer A.H., Willemsen T.M. The social identities of female leaders in different cultural contexts // Feminism and Psychol. 1997. V. 7. N 3. P. 183–207.

33. Schneier C.E. The contingency model of leadership: An extension to emergent leadership and leader's sex // Organizational Behav. and Hum. Perform. 1978. V. 21. P. 220–239.

34. Silver L.S. Woman who leads // Am. J. Psycho-analysis. 1996. V. 56. N 1. P. 3–16.

35. Stogdill R.M. Handbook of leadership. N.Y.; L.: Free Press, 1974.

36. Taylor M.C., Hall J.A. Psychological androgyny: Theories, methods and conclusions // Psychol. Bull. 1982. V. 92. N 2. P. 347–366.

37. Tsui A., Gutek B. A role set analysis of gender differences in performance, affective relationships and career success of industrial middle managers // Acad. of Manag. J. 1984. V. 27. N 3. P. 619–635.

38. Walsh M.R. (ed.). The psychology of women. Ongoing debates. New Haven; L.: Yale Univ. Press, 1987.

39. Walsh M.R., Cassell C. Ensuring women’s psychological wellbeing at work: Integrating clinical and organizational perspectives / Peiro J.M. et al. (eds). Work and organizational psychology: European contribution of the nineties. L.: Erlbaum, 1995. P. 101–110.

40. Wayne S.J., Liden R.C., Sparrowe R.T. Developing leader — member exchanges. The influence of gender and ingratiation // Am. Behav. Sci. 1994. V. 37. N 5. P. 697–714.

 

Поступила в редакцию 3.III  1999 г.



[1] Это обозначение объединяет ученых, которые занимаются проблемами психологии женщины и при этом не обязательно разделяют идеи феминистского движения [38].

[2] Мы не ставим своей целью анализировать различные понятия лидерства и руководства, ограничимся лишь констатацией того факта, что менеджер в зарубежной психологии рассматривается как частный случай лидерской позиции [6].

[3] Так называется метод вторичной математической обработки независимых исследований, посвященный одной проблеме. С его появлением выводы традиционного качественного литературного обзора делаются на основе строгой математической процедуры. Введенный в социальные науки Дж. Глассом в 1976 г., он становится очень популярным при оценке гендерных различий [14]-[16],[20].

[4] Мы указываем полное имя авторов-женщин, как это принято в американских публикациях [35],[38].