Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Заказ научной авторской работы

Понятие и место аттестации персонала в системе управления персоналом предприятием

 

Решив проблемы, связанные с материальной мотивацией персонала и написанием должностных инструкций, отделы персонала многих компаний подошли к необходимости проводить оценку персонала. Многие менеджеры по персоналу сталкиваются с проблемой недостаточной систематизированности информации, касающейся оценки. На наш взгляд, первым шагом на пути систематизации знаний в этой области является разведение понятий оценки персонала и аттестации [15, с. 108].

Аттестация – процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности работника стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Оценка персонала – вся совокупность мер, направленных на получение информации об индивидуальных особенностях сотрудника, его деятельности и компетенции. Оценка персонала – более широкое понятие, чем аттестация. Она включает в себя оценку деятельности работника за определенный период, оценку потенциала сотрудников (которая преследует такие цели организации, как найм на вакантную должность, определение потребности в обучении, возможности повысить эффективность труда) и постоянную оценку деятельности сотрудников, осуществляемую непосредственным руководителем. Последний вид оценки мы рассматривать не будем, поскольку он недостаточно объективен, на него влияют личные отношения, конкретная ситуация и прочие факторы. К тому же, текущая оценка деятельности подчиненных имеет значение только для непосредственного руководителя и не играет существенной роли в общеорганизационном контексте. Таким образом, под оценкой персонала мы будем понимать два основных ее вида: оценку деятельности сотрудников за определенный период и оценку потенциала сотрудников. Под оценкой деятельности мы будем понимать оценку полноты и качества выполнения сотрудником своих обязанностей и функций за определенный период времени. Здесь оценивается полнота и качество исполнения сотрудником своих функциональных обязанностей, т.е. рассматривается в основном должность.

Можно назвать 4 типичных ситуации, когда организация принимает решение о введении аттестации.

Аттестацию стоит вводить, если компания:

Слишком "разрослась" и, в результате, произошло размывание ее общих целей на "подцели" отдельных подразделений или филиалов. В этом случае аттестация позволяет унифицировать стандарты работы всех сотрудников в рамках единой корпоративной задачи.

Обретает стратегию, вводит долгосрочное планирование и нуждается в аналогичных инструментах для управления персоналом [15, с. 108].

Аттестация не подходит как инструмент решения  вопросов, в ситуациях, когда компания:

- не имеет четкой стратегии и надеется, что, проведя инвентаризацию ресурсов, сможет составить верный план действий.

- не может похвастаться сильным менеджментом (страдает система управления). В этом случае посредством аттестации предъявляют требования к персоналу.

В компании аттестация может быть приведена к ряду негативных последствий. В ходе аудиторской проверки выяснилось, что акцент был сделан на такие критерии, как: самостоятельность в принятии решений, соблюдение трудовой дисциплины, подчинение руководителю и выполнение намеченных планов. То есть цели управления: умение четко ставить задачу, организовывать работу коллектива, осуществлять контроль и предоставлять обратную связь, были подменены формальными требованиями к сотрудникам. 

Аттестация преследует две цели: административную и связанную с развитием. Помимо этого, она может выступать и как самодостаточный инструмент стратегического управления. Однако все эти цели начинают "работать" только на второй год.

Для начала продумайте стандарты работы и параметры оценки. Помните, что вы не можете тестировать сотрудника за прошедший трудовой период по тем критериям, с которыми он не был тогда знаком. Иначе аттестацию воспримут как кару за прошлое, на которое уже нельзя повлиять. Введите четкие правила, и уже через год люди будут относиться к этой процедуре как к целеполагающей, указывающей, куда двигаться дальше. Это также позволит сотрудникам произвольно влиять на результаты аттестации. В таком случае она станет инструментом стратегического управления компанией, разовьет у работников ответственность и повысит их активность в достижении целей.

Этапы, необходимые для успешной аттестации [17, с. 102]:

- разработка системы аттестации;

- внутренний PR - ознакомление сотрудников с "Положением об аттестации", критериями оценки, пояснительными письмами за подписью руководителей;

Пилотный проект - проведение аттестационных интервью в отдельных подразделениях компании (их выбор зависит от целей работодателя). Например, интервью среди "новичков", направленное на введение стандартов работы, поможет им быстрее адаптироваться к нормам и требованиям организации. В любом случае, аттестуемый отдел должен быть стратегиеобразующим;

Проведение аттестации для всех подразделений компании. Этот этап может быть отнесен от пилотного на год, в течение которого и происходит адаптация сотрудников к критериям оценки;

Разработка критериев - основополагающий пункт аттестации. Ведь в большинстве случаев причины ее неудачи кроются именно в некорректных формулировках. Итак, критерии  должны соответствовать целям компании и помогать в принятии управленческих решений. Они должны быть измеримыми и понятными, иметь оптимальный уровень обобщения. Помимо этого, критерии надо сформировать таким образом, чтобы их можно было применять для оценки деятельности всех сотрудников компании.

Как правило, аттестационную шкалу разрабатывают как движение от неприемлемого результата к приемлемому, где высшая оценка - идеал. Но это не совсем верно. Стандарт работы должен задаваться серединой оценочной шкалы. Это продиктовано тем, что в любой компании всегда есть три группы сотрудников: те, кто не обладает всеми необходимыми компетенциями, те,  у кого они есть в полной мере, и те, чья компетентность превосходит предъявляемые требования. Такой подход выбран не случайно. Ведь в зависимости от того, к какой категории относится человек, к нему будут применяться соответствующие программы управления и мотивации. Так, для первой группы ключевой задачей является развитие, для второй - поддержание имеющегося уровня,  а для третьей - утилизация невостребованного опыта.

Чтобы аттестация действительно стала инструментом стратегического управления компанией, постройте ее в виде серии интервью. В частности, по критериям и стандартам работы. Обсудите с сотрудниками индивидуальные цели и задачи на ближайший год, а также пути их достижения.

Сложности, возникающие в процессе внедрения аттестации, как правило, связаны с тем,  что она "спускается сверху" или "разрабатывается на стороне". Чтобы избежать "подводных камней", создайте комитет по подготовке и проведению необходимых мероприятий, состоящий из ключевых сотрудников - их участие в процессе критически важно. Причем  эта мера не исключает привлечения внешних консультантов к разработке аттестации.

Еще один немаловажный вопрос -  кто кого будет аттестовать? Варианты, когда непосредственный руководитель только выставляет оценки своему подчиненному и аттестация по принципу 360° имеют свои ограничения. Так, в первом случае, эффективность руководителей может оценить только вышестоящий начальник. И это при том, что определяется она не только достижением определенных показателей и качеством оперативной работы (а ее вышестоящий шеф не всегда видит), но, что самое главное,  качеством мотивирующего управления подчиненными. К сожалению, когда оценка проходит в форме обсуждения, вся эта информация почти всегда остается за кадром, а, между прочим, она является важнейшим показателем эффективности управления! Аттестацию по принципу 360°, тоже нельзя назвать стопроцентно эффективной, поскольку с годами возникают альянсы "ты мне - я тебе", профанирующие ее смысл. Построение же аттестации в форме ассессмента вносит оценочный элемент, правда, выводит за скобки вопросы мотивации и эффективности управления.

Прекрасные результаты показал метод, в ходе которого проводятся не только интервью руководителей с подчиненными, но и оценка эффективности мотивирующего управления (насколько оно удовлетворяет сотрудников). Такой подход позволяет наметить цели по развитию определенных управленческих навыков у персонала с обратной связью в следующей аттестации.

Аттестация прошла - что дальше? Какие решения будут приняты по ее результатам? Ответы на эти вопросы сотрудники могут найти в Положении об аттестации, с которым их знакомят перед началом процедуры - это мероприятия по оперативному управлению, как в отношении каждого сотрудника, так и всего персонала компании [17, с. 113].

Одна из распространенных ошибок - это принятие решений исключительно на основе недостаточно высоких результатов аттестации. Здесь выводы напрашиваются сами собой: развитие и обучение сотрудников, наставничество, постановка целей, все виды совместной работы с более компетентными специалистами или самим руководителем. Но очевидные выводы - не значит правильные.

Сложнее принимать решения, когда надо поддерживать уже существующие показатели. Так, некоторые работодатели полагают, что если уровень сотрудников соответствует приемлемому, то нет необходимости развивать их дальше. А между тем, правильные решения это: ротация, постановка новых задач, изменение структуры работы. Правда, они не всегда присутствуют в "репертуаре" компании. 

Особое внимание следует уделить сотрудникам с избыточной компетенцией, чей уровень превосходит достаточный для данной должности. Если не принять какие-то особые меры в отношении этих ценных специалистов, то их мотивация может существенно снизиться. Вам поможет: ротация, повышение по службе и запуск новых проектов. Или наставничество. Данный метод сулит неоспоримую выгоду не только сотруднику, но и компании. Во-первых, обучая новичков, он почувствует свою значимость и полезность для компании, и, как следствие, его мотивация возрастет. Во-вторых, у организации появится возможность  быстро повышать квалификацию молодых специалистов.

Часто на результаты аттестации пытаются завязать систему премирования или другие формы материальной мотивации. Как показывает практика, это не всегда удается. Задача аттестации - выдвинуть ясные, достаточно универсальные критерии оценки персонала и использовать их как инструмент управления. А для разработки системы стимулирования нужны инструменты, направленные в противоположную сторону - на дифференциацию критериев

     Ниже Вы можете заказать выполнение научной работы. Располагая значительным штатом авторов в технических и гуманитарных областях наук, мы подберем Вам профессионального специалиста, который выполнит работу грамотно и в срок.


* поля отмеченные звёздочкой, обязательны для заполнения!

Тема работы:*
Вид работы:
контрольная
реферат
отчет по практике
курсовая
диплом
магистерская диссертация
кандидатская диссертация
докторская диссертация
другое

Дата выполнения:*
Комментарии к заказу:
Ваше имя:*
Ваш Е-mail (указывайте очень внимательно):*
Ваш телефон (с кодом города):

Впишите проверочный код:*    
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров