Глобалтека
На главную |
Варианты сотрудничества |
Наши гарантии |
Как оплатить? |
Оставить отзыв |
Портфолио авторов |
ФОРУМ |
Заказ работы
Заказать |
Каталог тем |
Каталог ресурсов
Рефераты |
Книги |
Статьи |
Методический материал |
Самые новые

(Статьи)

(Методические материалы)

(Методические материалы)

(Методические материалы)

(Методические материалы)

(Методические материалы)

(Методические материалы)
Последние отзывы
Организационные формы внутрифирменного планирования
Раньше организационно процесс централизованного планирования
у большинства крупнейших фирм осуществлялся "сверху вниз". Это
означает, что плановые директивы разрабатывались на высшем уровне управления,
где определялись цели, основные направления и главные задачи развития
гостиничного предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать все звенья
производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели
и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждого подразделения.
Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы
предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с
конкретными исполнителями планы окончательно утверждались высшим руководством.
Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи
для каждого подразделения, высшее руководство должно было располагать данными о
состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой
предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые
кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.
Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включал
функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы
планирования составляли Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях -
это Плановые комитеты в других - Комитеты развития или Центральные управления
развития. В них, как правило, входили представители высшего руководства
предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам
стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и
аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач
предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации
выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включались в
форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия.
Следующим звеном аппарата планирования являлась центральная
служба планирования, в функции которой входила разработка перспективных и
текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляла
формы плановой документации, консультировала высшее руководство по вопросам
планирования.
Центральные службы планирования имелись практически во всех
крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла
быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В
некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы
планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях
или на отдельных гостиничных предприятиях функции планирования выполняли службы
оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило
составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом
тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.
Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция
индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях
гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных
отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют
"снизу вверх", 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления,
а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.
Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями,
рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и
затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом
директоров план принимает директивный характер.
В английских компаниях также преобладает формирование планов
в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел
(служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные
подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь
так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип
"планирует исполнитель".
Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях
осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязано c высшим и низовым уровнями
управления.
В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху
вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается
обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой
характер.
Центральный плановый отдел в японских компаниях играет
значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел
осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план
рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается
комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и
главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что
степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.
Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим
органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне
организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные
планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.
Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники
японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не
представляется необходимым.
Организация процесса планирования в разных предприятиях
индустрии гостеприимства имеет свои отличительные особенности, обусловленные
различиями в организационной структуре управления в целом и характере
производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых
периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений,
занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов
предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные
сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных
исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).
Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что
внутрифирменное планирование в ТИК превращается в особую сферу хозяйственной
деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления
производства.
Ниже Вы можете заказать выполнение научной работы. Располагая значительным штатом авторов в технических и гуманитарных областях наук,
мы подберем Вам профессионального специалиста, который выполнит работу грамотно и в срок. * поля отмеченные звёздочкой, обязательны для заполнения!
Вход для партнеров
Самые популярные

(Статьи)

(Методические материалы)

(Книги)

(Рефераты)

(Методические материалы)
Последние новости
-
2011-10-15 11:07:21
Программа для просмотра формата fb2 -
2011-09-29 12:51:24
Навигация добавления закладок в социальные сети -
2011-08-18 11:26:03
Вплив вступу до СОТ на зміни інвестиційної привабливості (галузевий аналіз) -
2011-08-18 11:24:11
Ідентифікація інвестиційно привабливих галузей -
2011-08-10 07:56:04
Основания и процессуальный порядок отказа в возбуждении уголовного дела