Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Моделирование электротехнических устройств и систем с использованием языка Си: Метод указ. /Сост. Т.В. Богдановская, С.В. Сычев (6)
(Методические материалы)

Значок файла Механическая очистка городских сточных вод: Метод. ука¬з./ Сост.: к.т.н., доц. А.М. Благоразумова: ГОУ ВПО «СибГИУ». – Ново-кузнецк, 2003. - 29 с (7)
(Методические материалы)

Значок файла Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине “Бухгалтерский управленческий учёт” / Сост.: Щеглова Л.П.: СибГИУ. – Новокузнецк, 2003. – 18с (6)
(Методические материалы)

Значок файла Исследование элементов, узлов и устройств цифровой. вычислительной техники: Метод. указ. / Составители: Ю.А. Жаров, А.К. Мурышкин:СибГИУ.- Новокузнецк, 2004. - 19с (7)
(Методические материалы)

Значок файла Операционные усилители: Метод. указ. / Сост.: Ю. А. Жаров: СибГИУ. – Новокузнецк, 2002. – 23с., ил (7)
(Методические материалы)

Значок файла Исследование вольт-амперных характеристик биполярных транзисторов: Метод. указ./ Сост.: О.А. Игнатенко, Е.В.Кошев: СибГИУ.- Новокузнецк, 2004.-11с., ил (4)
(Методические материалы)

Значок файла Знакомство со средой MatLab. Приемы программирования (7)
(Методические материалы)


Заказ научной авторской работы

Понимание места РБП среди других инициатив

Частично понимание, что такое РБП, касается его взаимоотношений с другими инициативами. Обычно не понимают взаимоотношения РБП и процесса улуч­шений; это не одно и то же. Процесс улучшений рабо­тает постоянно, и благодаря ему регулярно достигают­ся какие-то результаты, дающие выгоды относительно малого размера, тогда как РБП достигает огромных выгод одним мощным ударом. Из-за масштабных ре­зультатов, достигаемых с помощью РБП, а также по­тому что это новый метод, некоторые стали трактовать его как замену существующих методов управления, чем он, конечно же, не является. РБП это инструмент в общем процессе улучшений, который может основыва­ется в идеале на применении методов Всеобщего каче­ства.

Организации должны четко это осознавать, если они не хотят, в лучшем случае, очутиться в неловком поло­жении, а в худшем получить значительные проблемы. Вполне очевидно, что термин "Всеобщее качество", хо­тя и широко используемый, не самый удачный для опи­сания всего процесса, так как часто ведет к неправиль­ному пониманию. Сегодня мы советуем своим клиентам избегать этого термина, в то же время использовать его принципы и практические наработки. Тем не менее, Всеобщее качество повсеместно используется для обо­значения полноценного и системного способа управле­ния организацией, и в процессе обсуждения мы будем его применять.

Всеобщее качество как способ управления всеми ас­пектами организации предполагает, что организации требуется некий базовый набор, включающий, во-первых, список правил поведения, принятых в данной организации, или философию ее работы, а во-вторых, четко сформулированную миссию или фундаментальные цели бизнеса. Всеобщее качество также подчеркивает необходимость для организации иметь оргструктуру, достаточно здоровую, чтобы поддерживать процесс из­менений. Далее, Всеобщее качество предполагает ис­пользование принципов и практики, применимых к лю­бому виду работы организации. Всеобщее качество ба­зируется на ряде бесспорных идей и, что важно, дает необходимые инструменты и методы сотрудникам орга­низации, чтобы воплотить теорию на практике.

Даже сильное воображение не позволяет увидеть в РБП нечто подобное. Он не разрабатывался как интег­рированный способ управления организацией и не может выполнять эту функцию. Что он может и на самом деле чем является, так это невероятно эффективное средство, которое можно использовать в универсальных, теоретических и организационных рамках.

РБП-проекты должны увязываться с другими дейст­виями и методами, которые используются в общем про­цессе работы, и организация должна это понимать. Но организации часто не обращают на это внимание, что вредит процессу, а также пониманию сотрудников, ко­торые легко могут составить нелестное мнение о РБП, радикальном и так отличающимся от остальных исполь­зуемых инструментов.

Не следует стремиться использовать РБП везде, но в некоторых областях, где имеется большое поле для улучшений, или конкуренты "наступают на пятки", или можно получить действительное конкурентное преиму­щество с помощью качественного прыжка, РБП дает возможность это сделать. Поскольку РБП следует ис­пользовать стратегически и в нужном стиле, всегда тре­буется детально обсудить, какие из многочисленных имеющихся инструментов лучше всех подойдут в дан­ной области. РБП не следует использовать при каждом удобном случае и, одновременно, именно его следует использовать в некоторых ситуациях.

После завершения РБП-проекта эстафету должен принять процесс непрерывных улучшений, где люди, вовлеченные в процесс, будут нести ответственность как персонально, так и коллективно за то, чтобы поддержи­вать процесс, чтобы возможности улучшений выявля­лись и доводились до ума, чтобы законные изменения в требованиях клиентов процесса учитывались и встраи­вались в систему.

РБП не одинок, он не сам по себе. Наоборот, он связан со множеством инструментов непрерывного улучшения, таких, как статистический контроль процес­сов (Statistical Process Control), внутрифирменная оцен­ка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA) и кружки качества (Quality Circles).

Общение с персоналом

Приступить к реинжинирингу бизнес-процессов это серьезное стратегическое решение, и поэтому о нем сле­дует сообщить не в последнюю очередь сотрудникам ор­ганизации. Они в любом случае испугаются последствий, и это произойдет тяжелее, если не будет никаких объяс­нений. Это требование представляет значительную труд­ность для многих старших менеджеров на первом этапе проекта. РБП представляет собой попытку изменений и масштабных улучшений, которых, возможно, еще нико­гда не было в организации, поэтому прямое следствие этого вероятность сокращения рабочих мест.

Понятно, что многие старшие менеджеры не хотят делать публичные заявления, которые могут подорвать мотивацию к работе и моральные установки их сотруд­ников, поэтому часто обсуждается вопрос, насколько надо раскрывать карты, объясняя сотрудникам суть де­ла. Нередко это превращается в длительную, цикличе­скую и совершенно неудовлетворительную дискуссию из-за того, что эти вопросы не были обсуждены заранее и не была выработана соответствующая политика.

Разработка политики сокращения числа рабочих мест

Процесс, с которым провели успешный реинжиниринг, дает или тот же, или больший выход с меньшими затра­чиваемыми ресурсами или достигает значительно боль­шего выхода при тех же ресурсах. Из этих двух вариан­тов первый более вероятен. Менеджеры должны при­знать факт, что потребуется меньше людей для ведения бизнеса организации на текущем уровне. Это и другие улучшения объясняют, почему был выбран именно РБП. Менеджеры знают, что этот вопрос существует, и они должны обсудить и выработать свой подход до на­чала реализации проекта.

Существуют три основных варианта, которые следу­ет обсудить, исключая четвертый путь заведомо лож­ный. Многие организации на самом деле выбирают соз­нательно именно четвертый вариант, но он никогда не срабатывает, потому что в организации слишком много людей имеют хорошую память, чтобы ложь можно было успешно применить. Ложь не стоит тех усилий и трудно­стей, которые требуются при попытке поправить дела после того, как ложь открылась.

Предположим, что организация решила честно гово­рить со своими сотрудниками. Первый вариант это гарантировать, что в результате реинжиниринговых про­ектов не будет лишних людей. Это лучший выбор с точ­ки зрения облегчения управления ситуацией, поскольку у людей исчезает страх. Такая гарантия возможна в том случае, если организация находится в процессе значи­тельного роста или потенциального роста или если лю­дей можно перевести куда-либо еще в организации или в другое подразделение корпорации.

Этот вариант неизбежно требует полноценной про­граммы переучивания, переподготовки и возможного переезда людей, поэтому у него есть своя цена и свои трудности, но он остается наименее болезненным по отношению к персоналу. Тем не менее, организация должна быть очень уверена в своих возможностях эф­фективно занять высвободившиеся ресурсы, перед тем как выбрать этот вариант.

Несколько лет назад IBM со своей политикой "у нас нет увольнений" поняла, что благодаря модерни­зации производственного процесса она имеет значи­тельный переизбыток людей. Перевели тысячи людей в подразделения сбыта, маркетинга и разработки про­граммного обеспечения и потратили миллионы на их переобучение. В конце концов, им все же пришлось отказаться от этой политики, которая была одной из самых прославленных традиций IBM. Иначе бы они просто не выжили.

Значительная часть финансовых выгод, получаемых с помощью РБП, вытекает из сокращения численности, поэтому организации должны быть честными сами с собой, если они выбирают этот вариант. Но если другие переменные при этом не рассматривались, не нужно жаловаться, что РБП не дал результатов. В нашей прак­тике, если организация выбирает этот вариант, мы на­стаиваем на четкой, по бухгалтерски скрупулезной сис­теме подсчета эффекта, чтобы никто не сомневался по поводу получения реальных результатов от самого РБП-проекта, в отличие от управленческих решений, как ис­пользовать будущие выгоды.

Второй вариант для менеджеров состоит в том, что если намечаются сокращения, то проводить их следует с помощью комбинации увольнения по собственному же­ланию, раннего выхода на пенсию или перевода в дру­гие подразделения вместо набора туда новых сотрудни­ков; другими словами, без принудительных увольнений. Этот способ решить проблему достаточно привлекате­лен, но тоже имеет один-два недостатка.

Его плюсом, без сомнения, является то, что этот ва­риант устраняет большую часть страхов, которые всегда сопровождают изменения, связанные с образованием лишних людей. Что удивительно, так это то, что не­смотря на общее сокращение числа рабочих мест в стране, с увольнениями по собственному желанию нет проблем[11] . Легче понять претендентов на более ранний выход на пенсию, особенно если условия выхода на пенсию достаточно щедрые, но это очень дорогой вари­ант для организации.

Первое отрицательное следствие такого подхода за­ключается в том, что часто уходят наиболее уверенные в себе и способные работники и организация почти ни­чего не может сделать, чтобы им помешать. Второевсегда существует вероятность, что не наберется доста­точно добровольцев, и тогда организации придется уве­личить сроки для добровольного увольнения и смирить­ся, что выгоды еще не скоро будут получены, или от­речься от своих обещаний, что тоже не особенно привлекательно. Третье подсознательно слово "увольне­ние" вызывает резкие отрицательные эмоции у сотруд­ников, и с этим требуется как-то справиться, если не хотите, чтобы организация из-за этого пострадала.

Третий возможный вариант для организации раз­работать программу принудительного увольнения. С точки зрения организации, в долгосрочном периоде это наиболее выгодный вариант, так как, если его успешно осуществить, он обеспечивает получение выгод почти немедленно, а не когда-то в будущем, и наиболее цен­ные сотрудники остаются.

Трудные моменты, возникающие при этом варианте, очевидны; рассмотрим и их. Первый момент пер­спектива принудительного увольнения всегда была пу­гающей для большинства людей, даже во времена пол­ной занятости. В сегодняшнем мире это еще более акту­ально, так как работу найти значительно труднее, а шансов вер

     Ниже Вы можете заказать выполнение научной работы. Располагая значительным штатом авторов в технических и гуманитарных областях наук, мы подберем Вам профессионального специалиста, который выполнит работу грамотно и в срок.


* поля отмеченные звёздочкой, обязательны для заполнения!

Тема работы:*
Вид работы:
контрольная
реферат
отчет по практике
курсовая
диплом
магистерская диссертация
кандидатская диссертация
докторская диссертация
другое

Дата выполнения:*
Комментарии к заказу:
Ваше имя:*
Ваш Е-mail (указывайте очень внимательно):*
Ваш телефон (с кодом города):

Впишите проверочный код:*    
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров