Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Заказ научной авторской работы

Управление изменениями

Многие совершают ошибку, думая, будто управление изменениями — это просто внедрение новой, обычно компьютерной, системы. Это далеко не так, потому что на самом деле в ходе проекта реинжиниринга бизнес-процессов новая система должна быть разработана во всех подробностях и команда должна хорошо продумать все технические аспекты процесса внедрения: напри­мер, нужно ли начать с эксперимента в малом масшта­бе, какие логические этапы следует выделить, сроки и т.д.

В этой главе мы не будем подробно останавливаться на этих вопросах, наоборот, на основе нашего опыта по внедрению радикально усовершенствованных бизнес-процессов мы рассмотрим вопросы, затрагивающие ор­ганизацию в целом, группы людей, работающих в об­новленных отделах, и людей, которые будут выполнять работу по внедрению. Эти моменты во многом опреде­ляют успех, но несмотря на это о них часто забывают.

На уровне организации первое, на что нужно обра­тить внимание, — это совместимость реинжиниринга с идеологией и ценностями организации. Во многих ор­ганизациях есть лозунги, формулирующие их базовые ценности, и часто эти программные заявления касаются отношения к сотрудникам. Например, "наши сотрудни­ки — наш самый ценный ресурс". Иногда такие заявления хорошо продуманы и осмыслены, иногда это не бо­лее чем красивая фраза.

Возможно, хотя' и необязательно, результаты реинжиниринга вступят в противоречие с идеологией орга­низации — а ведь последняя является "связующим мате­риалом" корпоративной культуры. Если дело обстоит именно так, на это нельзя закрыть глаза, потому что это повредит как идеологии организации, так и отношению людей к реинжинирингу бизнес-процессов.

Вопрос, конечно же, в том, как поступить с реаль­ными или кажущимися противоречиями между идео­логией фирмы и результатами реинжиниринга. В любом случае команда менеджеров высшего звена должна со­браться и самым тщательным образом проработать этот вопрос. При этом всегда существует опасность, что уча­стники такого собрания просто "рационализируют" си­туацию, свои решения и свое поведение, а потому очень полезно, чтобы квалифицированный внешний комму­никатор присутствовал на заседании, следя, чтобы этого не случилось.

Из обсуждения обычно можно сделать следующие выводы:

1.       существует очевидное противоречие с идеологией организации, и нужно действовать в соответствии с ее программными заявлениями, т.е. не меняя идео­логию, или

2.       существует противоречие, но организация понимает, что программные заявления — простая банальность, и защищать их не стоит, или

3.       противоречия нет.

В последнем случае, возможно (а возможно, и нет), все же существует необходимость объяснить происхо­дящее простым работникам; опасно думать, будто все и так ясно.

В первой ситуации результаты реинжинирингового проекта необходимо рассматривать с точки зрения программного заявления. Обычно можно добиться ре­зультата, не теряя выгод реинжиниринга, но скорость при этом может несколько замедлиться. Если обмен информацией между высшим и низшим уровнями ие­рархии налажен правильно, это может укрепить веру людей в эти программные заявления и их доверие к са­мому процессу изменений, частью которого является реинжиниринг.

Вторая ситуация нам не очень-то нравится, но, к не­счастью, она довольно часто возникает. Здесь есть сле­дующие варианты: отказаться от идеологии организации в явной или скрытой форме и, если представится воз­можность, изменить формулировку в будущем, когда люди успеют о ней забыть; отказаться от всего процесса изменений, частью которого была корпоративная идео­логия, сконцентрировавшись только на краткосрочных результатах реинжиниринга бизнес-процессов. Любой из этих вариантов отражает неудовлетворительное по­ложение дел, что еще раз доказывает, что к таким ве­щам, как идеология организации, нельзя относиться легкомысленно.

Третья возможная ситуация — отсутствие противо­речий между результатами реинжинирингового проекта и идеологией организации. Как уже было отмечено, та­кой вывод должен быть ясно и открыто сформулирован; здесь заложены отличные возможности для "внутрен­него маркетинга" всего процесса изменения и развития, составными частями которого являются корпоративная идеология и реинжиниринг бизнес-процессов.

Следующий важный момент в управлении измене­ниями на уровне организации касается доверия. Его де­фицит в большинстве организаций неизбежно вредит работе и, поскольку реинжиниринг бизнес-процессов направлен на то, чтобы добиться максимальных резуль­татов от тех, кто работает внутри процесса, при мини­муме управления извне, это сущность реинжиниринга, и ее нельзя игнорировать.

С самого начала сам термин "реинжиниринг бизнес-процессов", скорее всего, вызовет определенные тре­вожные настроения, появятся разнообразные домыслы, что может произойти в результате. Эти опасения и домыслы — следствие существующей репутации реинжиниринга, которую, конечно же, местные паникеры по­дадут в преувеличенном виде и с самой плохой стороны. Чтобы предотвратить это, нужна стратегия противодей­ствия: ведь негативная информация передается гораздо быстрее, она гораздо интереснее для большинства лю­дей и верят в нее гораздо охотнее, чем в положительную информацию.

Если существует потребность в атмосфере доверия — а она существует в любой организации, стремящейся к стабильному успеху — нужно проводить политику от­крытого обмена информацией между людьми, находя­щимися на различных уровнях иерархии. Цель создания атмосферы доверия, с точки зрения организации, — убедить людей в том, что им сообщают все важные но­вости, а не только то, что хочет организация. Для окон­чательного доказательства такой политики требуется время, а промежуточные успехи должны получить хо­рошую рекламу внутри организации.

В пользу развития доверительной и открытой атмосфе­ры в общении между разными людьми и разными уровня­ми организационной иерархии свидетельствуют два мо­мента: во-первых, ложь недопустима, потому что в конце концов она обязательно откроется, а во-вторых, для боль­шинства людей плохие новости — лучше, чем никаких.

Следующий элемент касается миссии организации и необходимости скорректировать ее в ходе процесса из­менений, вызванных реинжиниринговым проектом. Ре-инжиниринг бизнес-процессов по самой своей природе всегда будет привлекать к себе внимание, и существует опасность, что некоторые забудут, во-первых, в чем за­ключается основная цель организации, а во-вторых, что реинжиниринг — средство достижения этой цели, а не просто нечто такое, за что схватились потому, что в свое время это казалось неплохой идеей. Следовательно, од­ним из элементов внедрения результатов проекта всегда будет объяснение сотрудникам организации, каким об­разом реинжиниринг бизнес-процессов помогает рабо­тать на миссию.

Лидерство — еще один компонент управления изме­нениями. Разумеется, это достаточно очевидно, но все же об этом нужно говорить и заботиться. Также стоит отметить, что чем масштабнее изменения, тем больше потребность в лидере, и что в силу своей радикальности результаты реинжиниринга бизнес-процессов с точки зрения организации часто являются крупномасштабны­ми. Основные необходимые элементы лидерства уже были упомянуты в этой главе: укрепление идеологии организации и ее миссии, включая вопрос о том, каким образом использование реинжиниринга бизнес-про­цессов поможет в этом, а также обмен информацией и обратная связь, обеспечивающие доверительную атмо­сферу и уверенность в том, что организация и все ее сотрудники находятся в хороших руках.

И наконец, на уровне организации в целом сущест­вует потребность в четкой и хорошо продуманной стра­тегии "внутреннего маркетинга" процесса внедрения. Об этом организации часто либо забывают, либо делают это слишком плохо, но все же дело это важное: ведь речь идет о человеческом восприятии, которое повлияет на поведение людей — положительно или отрицательно.

Следующий уровень управления процессом внедре­ния —. уровень трудового коллектива, точнее — группы или групп, занятых в обновленном, преобразованном процессе. Конечно же, их должностные обязанности изменятся, возможно, до неузнаваемости. Поэтому, прежде всего, потребуется производственное переобуче­ние, но реинжиниринг бизнес-процессов также включа­ет в себя развитие навыков эффективной работы в кол­лективе, делегирование полномочий сверху вниз, пони­мание, что трудовые коллективы отвечают за непрерыв­ное совершенствование своей части общего процесса. Этот аспект нельзя недооценивать: ведь он является ключевым для достижения наилучших результатов про­екта как в коротком, так и в долгом периоде.

Необходимо обеспечить обучение и поддержку на­выкам работы в коллективе и методам совершенствова­ния работы; зачастую требуется изменить стиль руково­дства в новых трудовых коллективах. Большинство организаций до начала реинжиниринга имеет традицион­ную функциональную иерархическую структуру с ко­мандно-административным стилем управления, и не видит в этом ничего плохого — точнее, не видит аль­тернативы.

Классическая роль менеджера в функциональной иерархии состоит в том, чтобы контролировать и под­держивать установленный порядок текущей деятельно­сти, и это рассматривается как необходимость, потому что в основе лежит уверенность, что людям нельзя до­верять. Если рабочим доверять нельзя, то отсюда неда­леко до утверждения, будто мастерам и бригадирам тоже нужен свой надсмотрщик. Таким образом, со временем многие организации пришли к тому, что существует множество уровней иерархии и каждый из этих уровней занимается контролем и надзором на нижестоящими.

Реинжиниринг бизнес-процессов часто рассматри­вают как способ сократить численность персонала путем более эффективного использования новой технологии. На самом деле он также устраняет потребность в ме­неджерах традиционного пошиба, потому что исходит из того, что в соответствующих условиях, при соответ­ствующем уровне обучения и поддержки

     Ниже Вы можете заказать выполнение научной работы. Располагая значительным штатом авторов в технических и гуманитарных областях наук, мы подберем Вам профессионального специалиста, который выполнит работу грамотно и в срок.


* поля отмеченные звёздочкой, обязательны для заполнения!

Тема работы:*
Вид работы:
контрольная
реферат
отчет по практике
курсовая
диплом
магистерская диссертация
кандидатская диссертация
докторская диссертация
другое

Дата выполнения:*
Комментарии к заказу:
Ваше имя:*
Ваш Е-mail (указывайте очень внимательно):*
Ваш телефон (с кодом города):

Впишите проверочный код:*    
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров