Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Неразрушающие методы контроля Ультразвуковая дефектоскопия отливок Методические указания к выполнению практических занятий по курсу «Метрология, стандартизация и сертификация» Специальность «Литейное производство черных и цветных металлов» (110400), специализации (110401) и (110403) (6)
(Методические материалы)

Значок файла Муфта включения с поворотной шпонкой кривошипного пресса: Метод. указ. / Сост. В.А. Воскресенский, СибГИУ. - Новокуз-нецк, 2004. - 4 с (7)
(Методические материалы)

Значок файла Материальный и тепловой баланс ваграночной плавки. Методические указания /Составители: Н. И. Таран, Н. И. Швидков. СибГИУ – Новокузнецк, 2004. – 30с (9)
(Методические материалы)

Значок файла Изучение конструкции и работы лабораторного прокатного стана дуо «200» :Метод. указ. / Сост.: В.А. Воскресенский, В.В. Почетуха: ГОУ ВПО «СибГИУ». - Новокузнецк, 2003. - 8 с (9)
(Методические материалы)

Значок файла Дипломное проектирование: Метод. указ. / Сост.: И.К.Коротких, А.А.Усольцев, А.И.Куценко: СибГИУ - Новокузнецк, 2004- 21 с (8)
(Методические материалы)

Значок файла Влияние времени перемешивания смеси на ее прочность в сыром состоянии и газопроницаемость: метод. указ./ Сост.: Климов В.Я. – СибГИУ: Новокузнецк, 2004. – 8 с. (8)
(Методические материалы)

Значок файла Вероятностно-статистический анализ эксперимента: Метод. указ. / Сост.: О.Г. Приходько: ГОУ ВПО «СибГИУ». – Новокузнецк. 2004. – 18 с., ил. (8)
(Методические материалы)


Заказ научной авторской работы

Выбор стратегии управления изменениями на предприятии

Выбор стратегии управления изменениями основывается на анализе рисков. Риски, стоящие перед компанией подразделяются на следующие группы:

- риски, влияющие на деятельность предприятия на розничном рынке;

- риски, влияющие на деятельность предприятия на оптовом рынке.

Детализируя риски первой группы во временной классификации можно выделить следующие риски.

А) В краткосрочной перспективе:

1. Риск лишения статуса гарантирующего поставщика - снижение полезного отпуска, снижение доли рынка ориентировочно на 13 - 19,4%.

2. Риск потери бюджетных потребителей по результатам конкурса - снижение полезного отпуска, снижение доли рынка ориентировочно на 6%.

3. Риск ухода крупных платежеспособных потребителей на оптовый рынок, к независимым сбытовым компаниям – потеря доли рынка, снижение полезного отпуска.

4. Неполучение лицензии по продаже электрической энергии - потеря рынка.

5. Риск перехода бытовых потребителей на расчеты к жилищным организациям, как следствие потеря бытовых потребителей.

Б) В среднесрочной перспективе:

1. Риск усиления позиций конкурентов.

2. Уход потребителей на оптовый рынок.

3. Лишение статуса гарантирующего поставщика - снижение полезного отпуска, снижение доли рынка ориентировочно на 13-19,4%.

В) В долгосрочной перспективе:

1. Смена политической конъюнктуры.

2. Изменение действующего законодательства.

3. Риск развития промышленными предприятиями объектов малой генерации для собственных нужд, что также повлечет риск уменьшения их фактического потребления.

Детализация рисков второй группы в ценовой плоскости приводит к выделению следующих рисков.

А) Неценовые риски:

1. Риск ухода крупных платежеспособных потребителей к независимым энергосбытовым компаниям или их самостоятельный выход на рынок.

2. Риск, связанный с несогласованием данных коммерческого учета со смежными субъектами оптового рынка электроэнергии и применении в отношении компании замещающей информации, что может повлечь финансовые потери, связанные с балансирующим сегментом ОАО «Оренбургэнергосбыт».

3. Риск, связанный с покупкой большого объема электроэнергии на балансирующем рынке, из-за неточного планирования потребления (в основном из-за отклонений крупных розничных потребителей).

4. Риск, связанный с непредставлением данных коммерческого учета владельцами средств измерений.

5. Риск, связанный с уходом наиболее выгодных поставщиков электроэнергии к конкурирующим энергосбытовым компаниям.

6. Риск, связанный со значительным износом сетевого оборудования и возникновения возможности ограничения или отключения энергоемких потребителей.

7. Риски, связанные с изменением политической ситуации в стране, в том числе связанные с прекращением реформирования электроэнергетики, а также изменением направления хода реформы.

8. Риск невозможности выхода на внешние рынки по политическим, экономическим и корпоративным причинам.

Б) Ценовые риски:

1. Риск, связанный с резким увеличение цен на РСВ и невозможностью полной компенсации убытков за счет розничного рынка, а так же отсутствием эффективных механизмов хеджирования.

2. Риск, связанный с увеличением небалансов на ОРЭ, влияние на которые ОАО «Оренбургэнергосбыт» не имеет.

3. Риск, связанный с высокой волатильностью цен на БР.

4. Отсутствие ликвидности и высокая волатильность РФК.

Выбор стратегии управления изменениями на предприятии должен базироваться на положениях, которые являются основой для принятия ключевых решений в деятельности ОАО «Оренбургэнергосбыт» - миссии, философии и видении компании.

Четко сформулированная миссия компании является основным ориентиром для стратегического управления изменениями деятельности компании.

Философия компании, то есть система принципов ее жизни и развития, направлена на достижение миссии. Философия должна базироваться на 4 принципах деятельности:

- перспективное долгосрочное, стабильное развитие;

- выстраивание стратегической цели в определенной логике;

- построение внутренней организации на основе принципа: правильный процесс дает правильные результаты;

- создание и увеличение базисных – нематериальных активов.

Видение компании основывается на следующих концептуальных положениях:

- целевой модели рынка электроэнергии;

- модели развития бизнеса энергосбытовой компании;

- модели развития ОАО «Оренбургэнергосбыт».

Важная черта политики компании – открытый диалог с потребителями, в том числе с крупными промышленными предприятиями, внимание к специфике их деятельности и проблемам. Бизнес компании, складывается исходя из следующих условий:

- изучение потребностей клиентов,

- разделение всех клиентов на целевые группы,

- применение различных технологий (базы данных, метрология) для удовлетворения потребностей различных групп клиентов.

Философия компании – это система принципов ее жизни и развития, направленная на достижение миссии ОАО «Оренбургэнергосбыт».

1. Философия ОАО «Оренбургэнергосбыт» - это философия перспективы долгосрочного, стабильного развития компании на рынках продаж электрической энергии, услуг трейдера для потребителей, покупающего электроэнергию на оптовом рынке, коммунальных услуг, консалтинговых услуг в области метрологии и энергосбережения, услуг в области создания, обработки и систематизации информации, связанной с перечисленными бизнесами.

Для постановки целей используется системный и стратегический подходы, подчиняя оперативные решения такому подходу. Все управленческие решения должны приниматься с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Исходя из указанного подхода, формируются и решения о распределении ресурсов. Компания должна оценивать потребности клиента, общества и экономики и пытаться удовлетворить их. На этом строятся отношения с клиентами, обществом и экономикой.

2. Компания формируется свои стратегические цели в следующей иерархии (см. рис. 2.18). На высшем уровне иерархии целей расположены финансовые цели: устойчивый рост стоимости акционеров, повышение производительности (совершенная структура издержек и эффективное использование активов).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 2.18 - Иерархия стратегических целей

На следующем уровне иерархии находятся клиентские цели: создание и развитие дифференцированной устойчивой стоимости для целевых сегментов потребительского рынка (сюда относиться: цена, качество, доступность, выбор, комплексность, обслуживание, партнерство, бренд компании), сохранение и расширение клиентской базы, прибыльность клиента, рост доли каждого клиента в бизнесе компании.

Далее располагаются цели внутренней организации работы и развития компании, которые можно разделить на 4 составляющие:

1) Цели процесса управления производством, включающие управление рисками.

2) Цели процесса управления клиентами, включающие в себя сохранение клиентской базы, развитие и расширение бизнеса с клиентами, в том числе предоставления всего спектра услуг в сфере бизнеса через аутсорсинг, агентские схемы по продаже электротехнического оборудования.

3) Цели в области инноваций - ведение проектов по разработке, внедрению новых услуг, освоение новых рынков. Инновационный процесс по проекту считается завершенным при достижении запланированных объемов на установленном уровне функциональности, качества и себестоимости.

4) Цели в области законодательных и социальных процессов, включают в себя цель получения репутации работодателя, которому сообщество отдает предпочтение. Безупречная репутация обеспечит сохранение высококвалифицированных кадров, клиентов и обеспечит привлечение инвесторов.

На нижнем уровне иерархии находятся цели создания и увеличения нематериальных активов, их стратегическое соответствие указанным выше целям и миссии компании. При этом под нематериальными активами понимаются:

- человеческий капитал (умения, тренинги, знания);

- информационный капитал (системы, базы данных, сети);

- организационный капитал (корпоративная культура, лидерство, соответствие, работа в команде).

3. Компания строит свою внутреннюю организацию, основываясь на принципе: правильный процесс дает правильные результаты. Данный принцип включает в себя следующие основные компоненты:

1) Процесс в виде непрерывного безостановочного потока способствует выявлению проблем. Технологический процесс должен быть построен так, чтобы незавершенная работа не находилась без движения. При этом критерием правильно построенного процесса должно стать эффективное добавление стоимости на каждом этапе работы. Поток информации, взаимодействие процессов и людей должно быть таковым, чтобы любая проблема выяснялась немедленно. Реально достижение указанного принципа возможно только через вживление в корпоративную культуру его понимания.

2) Система вытягивания, при которой внутренний или внешний потребитель результата твоей работы получил его в нужное время в необходимом объеме и качестве. Для этого нужно выстроить и постоянно развивать систему внутреннего заказа. Работник должен знать кто его внутренний заказчик, их взаимодействие должно быть четко регламентировано. Срыв исполнения обязательств по внутреннему заказу должен выявляться и устраняться немедленно. Системные причины срыва должны также вовремя и системно устраняться. Реально достижение указанного принципа также возможно только через вживление в корпоративную культуру его понимания.

3) Работы должны быть распределены равномерно.

4) Обеспечение максимально высокого уровня качества оказываемых услуг, так как именно качество определяет ценность нашей услуги для клиента. Менеджмент качества должен быть встроен в рабочий процесс. Качественное оказание услуг - неотъемлемая часть корпоративной культуры компании.

5) Стандартизация процессов - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Нужно постоянно системно заниматься фиксированием накопленных знаний о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы.

Компания оберегает базу знаний о своей внутренней организации, не допускает текучести ценных кадров, следит за карьерным ростом лидеров и сотрудников, стандартизирует, систематизирует и тем самым сохраняет накопленный опыт.

Постоянное стремление лидера и работника повысить стандарт должно стать частью корпоративной культуры.

6) Менеджер компании должен использовать визуальный контроль над тем, отклоняется ли его подчиненный от качественного выполнения внутреннего заказа, опираясь на письменно оформленный стандарт. Система взаимодействия заказчика и подрядчика должна инициировать совершенствование стандарта. При этом информационный поток должен быть оптимальным. Отчеты для менеджеров надо сократить до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

7) Компания стремиться использовать только надежную испытанную технологию. Технология должна улучшать процесс, поток, повышать стандарт.

8) Все процессы должны протекать в единой системе, исключающей барьеры между командами и сотрудниками с четким вектором, направленным на достижение миссии и целей компании. Управление компанией должно быть направлено на постоянное улучшение системы процессов и информационного потока на основе измерения, анализа скорости, качества, участия в системе, вектора на целевой результат, отклонений, то есть постоянно оценивать эффективность системы процессов. Улучшение процессов и системы, исключение отклонений от принятых стандартов должно стать целью всех сотрудников, то есть обязательной, неотъемлемой частью корпоративной культуры.

При этом для каждого сотрудника и лидера должно быть привычкой, частью корпоративной культуры при каждом завершении работы или ее этапа производить открытый анализ ее недостатков и путей их устранения. Бюджетный комитет ежемесячно должен делать анализ работы системы процессов и информационного потока за прошедший месяц и квартал, как стандартный вопрос бюджетного комитета.

4. Принцип создания и увеличения базисных – нематериальных активов: добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров. Данный принцип включает в себя следующие основные компоненты.

Учреждение лидерства. Компания должна управляться лидерами, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Менеджер должен отвечать не за голые цифры, а за качество. Он должен принимать немедленные меры в случаях отступлений от стандартов, приводящих к ухудшению качества процессов и информационного потока, постоянно инициировать улучшение стандартов. Он должен при указанных отклонениях обнаружить проблему и найти путь к ее устранению. При этом компания декларирует приверженность, прежде всего, высшего руководства к постоянному повышению качества и производительности, и его обязательство проводить в жизнь философию компании.

Лидер от генерального директора до руководителя группы должен своим примером показывать приверженность качеству. В отличие от администратора, который по цепочке сверху вниз обеспечивает выполнение команд, бизнес-планов и контрольных цифр, лидер управляет людьми и достигает целей компании на своем уровне компетенции:

- он самостоятельно прогнозирует ситуацию, опираясь на информацию других подразделений, получая ее в том объеме, в каком он ее закажет у них. Он должен принимать решения, основанные на фактах, при этом система их сбора должна быть оптимальной и обеспечивать их достоверность;

- чтобы разобраться в ситуации и правильно принять решение, лидер должен на месте своими глазами все увидеть, самому проверить критичные для принятия решения данные, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным;

- при принятии решения он должен попытаться удовлетворить потребности всех заинтересованных сторон, в том числе интересы компании, ее учредителей, потребителей, партнеров по бизнесу, сотрудников, местное сообщество и общество в целом. Поэтому решение надо принимать не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты. Надо стараться привлечь к обсуждению все заинтересованные стороны. Задача - собрать все мнения и идеи и подвинуть стороны принять единое решение. Такой принцип принятия решения занимает много времени и дает гарантии от управленческих ошибок и обеспечивает эффективную реализацию принятого решения;

- лидер, приняв решение, внедряет его немедля, обязательно доводя реализацию до конца;

- у него должно быть ясное видение будущего компании;

- он должен развивать и опираться на корпоративную культуру, основанную на философии компании;

- лидер должен создавать в коллективе атмосферу доверия, взаимопомощи, понимания того, что команда делает общее дело;

- предоставлять сотрудникам необходимые полномочия, ресурсы под них, включая в обязательном порядке право нижестоящих руководителей, самостоятельно формировать подчиненные команды, предлагать оптимальную структуру управления и взаимодействия как внутри команды, так и со смежными командами и специалистами с закреплением в стандартах компании. При этом объем полномочий должен быть адекватен объему ответственности, что должно быть отражено в системе отчетности и поощрения;

- лидер должен постоянно улучшать систему поощрения сотрудников, оценки и признания их вклада в деятельность компании;

- лидер должен постоянно улучшать информационный поток, прежде всего через оптимизацию взаимодействия внутри команды и со смежными командами, а также через автоматизацию потока;

- обеспечить непрерывное, системное, целевое обучение сотрудников, совместно с отделом управления персоналом составлять годовую программу обучения, а также вырабатывать методику обучения на рабочем месте, в том числе через систему наставничества. Обучение должно вести к

     Ниже Вы можете заказать выполнение научной работы. Располагая значительным штатом авторов в технических и гуманитарных областях наук, мы подберем Вам профессионального специалиста, который выполнит работу грамотно и в срок.


* поля отмеченные звёздочкой, обязательны для заполнения!

Тема работы:*
Вид работы:
контрольная
реферат
отчет по практике
курсовая
диплом
магистерская диссертация
кандидатская диссертация
докторская диссертация
другое

Дата выполнения:*
Комментарии к заказу:
Ваше имя:*
Ваш Е-mail (указывайте очень внимательно):*
Ваш телефон (с кодом города):

Впишите проверочный код:*    
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров