Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Обработка экспериментальных данных при многократном измерении с обеспечением требуемой точности. Метод. указ. к лабораторной работе по дисциплине «Метрология, стандартизация и сертификация» / Сост.: В.А. Дорошенко, И.П. Герасименко: ГОУ ВПО «СибГИУ». – Новокузнецк, 2004. – 20 с. (8)
(Методические материалы)

Значок файла Методические указания по дипломному и курсовому проектированию к расчету материального баланса кислородно-конвертерной плавки при переделе фосфористого чугуна с промежуточным удалением шлака / Сост.: В.А._Дорошенко, И.П _Герасименко: ГОУ ВПО «СибГИУ». – Новокузнецк, 2003. – с. (8)
(Методические материалы)

Значок файла Методические указания по дипломному проектированию к расчету оборудования кислородно-конвертерного цеха / Сост.: И.П. Герасименко, В.А. Дорошенко: ГОУ ВПО «СибГИУ». – Новокузнецк, 2003. – 14 с. (9)
(Методические материалы)

Значок файла Исследование особенностей гидродинамики конвертерной ванны: Метод. указ. / Сост. Е.В. Протопопов, Н.А. Чернышева: СибГИУ. – Новокузнецк, 2003. – 16 с., 4 ил (8)
(Методические материалы)

Значок файла Изучение особенностей прокатки сортовых профилей. Метод. указ. / Сост.: А.Р. Фастыковский, В.Н. Кадыков, В.М. Нефедов: СибГИУ. – Новокузнецк, 2004. – 18 с (7)
(Методические материалы)

Значок файла ХИМИЯ ДЛЯ СТУДЕНТОВ ЗАОЧНОГО ФАКУЛЬТЕТА Методические рекомендации, программа и контрольные задания для студентов заочного факультета (8)
(Методические материалы)

Значок файла Задания для пятнадцатиминутных опросов на практических и лабораторных работах: /Сост.: Ж.М.Шулина, О.Р.Глухова: ГОУ ВПО «СибГИУ».-Новокузнецк, 2003 (8)
(Методические материалы)


Заказ научной авторской работы

Факторы, определяющие основные направления развития банков в российских ФПГ

Какими бы разнообразными и необычными ни казались функции банков при соз-
дании и обслуживании ФПГ на первый взгляд, они расширяют наше представление о бан-
ковских услугах, оказываемых им клиенту. Банки-члены группы, как и другие ее участни-
ки, являются прежде всего носителями своих основных функций.
Особенностью банковского обслуживания предприятий, входящих в корпоратив-
ную структуру, является то, что от банка требуется реализация единой финансовой кон-
цепции, а не набор несвязанных банковских операций, как в случае обслуживания банком
отдельных клиентов.
В то же время, банки, являясь по своей экономической сути финансовыми посред-
никами, вынуждены приспосабливаться к динамичным переменам окружающей среды,
вызванным научно-техническим прогрессом и глобализацией экономики. Поэтому те
функции, которые казались незыблемыми, могут постепенно исчезнуть, а некоторые
вспомогательные операции могут стать главными.
В настоящее время можно сформулировать следующие задачи банка, обслужи-
вающего ФПГ в России:
 обеспечение проведения расчетных операций, в т.ч. взаиморасчетов;
 аккумуляция и управление денежными ресурсами внутри группы, постоянный поиск и
подбор финансовых инструментов, максимально удовлетворяющих потребности пред-
приятий-членов ФПГ в конкретный момент времени, финансовый инжиниринг;
 обеспечение потребностей членов группы в привлеченных денежных ресурсах, в т.ч.
помощь в подготовке и проведении эмиссий, поиск потенциальных российских и за-
рубежных инвесторов, предоставление им гарантий;
 авалирование и акцептование ценных бумаг ФПГ;
 проведение лизинговых, доверительных операций;
 обеспечение информационными, маркетинговыми и другими дополнительными услу-
гами.
Предпосылки вхождения банка в ФПГ можно условно разделить на две группы: эк-
зогенные и эндогенные.
К экзогенным предпосылкам вхождения банка в ФПГ следует отнести потребности
ФПГ в инвестиционном финансировании. Действительно, многие ФПГ разрабатывают
инвестиционные проекты, но, по результатам опроса ТАСИС (весна 1998 г.), только 20%
из них имели реальный доступ к необходимым денежным ресурсам. [Л168, с.82]
Инвестиции необходимы для модернизации производства, обновления основных
средств, а также усиления финансовой основы ФПГ.
Российские промышленные предприятия имеют очень низкий уровень прибыльно-
сти (исключая предприятия, связанные с добычей сырья). Российские рынки капитала по-
ка также не в состоянии стать источником финансирования для предприятий. Даже самые
крупные и экспортирующие продукцию предприятия наталкиваются на глубокое недове-
рие со стороны российских и зарубежных инвесторов. Предприятия будут способны при-
влечь денежные ресурсы на российских рынках капитала только в случае, если сущест-
венно улучшится регулирование и институциональная структура этих рынков, а также ес-
ли возрастет надежность сделок.
Следовательно, в обозримой перспективе ключевым источником инвестиций могут
стать только сбережения, которые хранятся на счетах в Сбербанке и коммерческих бан-
ках, на руках у населения, на счетах в иностранных банках за границей. Однако банки на
сегодня также не исполняют в полном объеме свои функции инвестиционного института
вследствие небольшого кредитного потенциала, навыков работы преимущественно с
краткосрочными спекулятивными инструментами, существенных кредитных и прочих
рисков и, наконец, ограничений, наложенных пруденциальными нормативами Централь-
ного банка России (эти нормативы сейчас гораздо ближе, чем раньше, к их западным ана-
логам, однако, они явно ограничивают поддержку, которую банки могут оказывать
непосредственно "своим" партнерам по ФПГ).
Таким образом, учитывая соотношение размеров необходимых промышленных ин-
вестиций и финансовые возможности банков, а также учитывая недостаточное развитие
российских финансовых рынков, немаловажная роль, которая должна быть возложена на
банк - это помощь в привлечении российских и иностранных инвестиций.
Одним из каналов финансирования инвестиционных проектов ФПГ, могли бы
стать региональные банки. Это вполне возможно, поскольку 60% нынешних ФПГ также
региональные [Л140, с.107], кроме того, в посткризисный период крупные финансовые
институты для того, чтобы сохранить свою ликвидность и платежеспособность, вынужде-
ны реструктурировать свой портфель промышленных участий и, возможно, продать часть
из них, чтобы оплатить свои долги.
В настоящее время наблюдается усиление позиций региональных банков. Так на-
пример, за 1999г. кредитные организации Мурманской области увеличили общий объем
ресурсов более, чем на 70%, а объем средств на расчетных и текущих счетах организаций
и предприятий возрос более, чем в 2 раза. Совокупный капитал банков этой области вырос
на 107 млн. руб, или в 2 раза, до 208 млн. руб., все банки обладают капиталом свыше 1
млн. евро, активы банковской систеы увеличились на 72% [Л.55 с.18]. В Ростовской об-
ласти за тот же период рост капитала банков составил 26%, в т.ч. ОАО "КБ "Центр-
Инвест"-на 75%, "Таганрогбанк"-на 40%, АКБ "Донкомбанк"-в 4 раза [Л.62 с.1].
Рост собственных средств региональных кредитных организаций свидетельствует
об их стремлении снизить до минимума зависимость от внешних и внутренних факторов.
Это дает нам основания сделать вывод о том, что региональные банки становятся неотъ-
емлемым элементом экономической системы регионов.
К  эндогенным  предпосылкам относится необходимость поиска новых сфер дея-
тельности. Вхождение в структуру, подобную ФПГ, может стать одним из путей достиже-
ния относительно стабильного функционирования банка. Поэтому банки активно ищут
возможности стать финансовым институтом какой-либо финансово-промышленной груп-
пы. Сегодня участвуют в функционировании промышленных объединений типа ФПГ
многие крупные, средние и небольшие банки. В лице акционеров, клиентов, их партнеров
вне группы банк получает сразу целый сектор, на котором он может получать финансовые
ресурсы и выстраивать схему клиентского обслуживания.
Обратим внимание на тенденцию зависимости политики банка от его величины и
месторасположения (это относится в первую очередь к крупным городам центрального
региона). Масштабные предприятия обычно пользуются услугами крупных банков (и на-
оборот), а на обслуживание в средние банки обычно идут предприятия, которые не поль-
зуются государственной поддержкой и финансированием. Такие предприятия редко инте-
ресуют крупные банки в качестве потенциальных клиентов, а средние банки охотно об-
служивают и кредитуют их в меру своих возможностей, практикуют совместное участие в
инвестиционных проектах.
Крупные банки стремятся организовать филиалы для выхода через них на регио-
нальные финансовые рынки. И наоборот, средние банки стремятся выйти на столичные
рынки через клиентов-партнеров в столичных городах. Маленькие банки заинтересованы
во вхождении в группу в качестве внутреннего финансового института, порой для них это
единственный путь к выживанию. Как показала практика, региональные ФПГ чаще об-
служивают региональные банки, и именно к ним обращаются местные предприятия в силу
удобства обслуживания и налаженных годами связей, и наоборот, региональные банки в
первую очередь при поиске клиентов обращают свое внимание на свои предприятия, как
наиболее близкие территориально и знакомые с точки зрения экономического положения.
Примерами такого сотрудничества могут послужить Волжско-Камская - АвтоВАЗ-банк
(Тольятти), Восточно-Сибирская - Восточно-сибирский коммерческий банк, Вятка-Лес-
Инвест - Триумф (Киров), Демидовский стиль - Тульский региональный банк, Дон -
Донхлеббанк.
Заинтересованность банков в участии в ФПГ связана не только с расширением фи-
нансовых возможностей, ускорением обращения средств и оптимизации расчетов, но и с
возможностью построить в рамках ФПГ механизм, обеспечивающий устойчивость банка в
условиях постоянно изменяющихся нормативной и юридической базы государства вооб-
ще и банковской в частности.
С позиции коммерческих банков под ФПГ подразумевается группа промышленных
и инвестиционных структур, тесно взаимосвязанных в финансовом плане.
Для предприятий же в условиях отвлечения части оборотных средств особую ост-
роту приобретает задача сохранения платежеспособности производственных структур.
Сотрудничество их с банками развивается по направлениям экономии оборотных средств,
оптимизации налоговых обязательств. Точки притяжения - реальные и потенциальные де-
нежные потоки. Высокая доля неплатежей повышает для банков привлекательность со-
трудничества с экспортными предприятиями. Более доступным в этом случае становится и
вывоз капитала.
Статус ФПГ создает предпосылки для получения достаточно высокого эффекта, в
том числе и экономического, от прямого взаимодействия финансовых, производственных
и торговых структур. Используя к тому же средства различных непромышленных струк-
тур (различные финансовые небанковские институты ? фонды и компании), банки полу-
чают дополнительные возможности
 расширить и стабилизировать клиентскую базу;
 удержать крупные суммы денежных средств за счет открытия расчетных счетов всех
предприятий-членов группы, отсутствия необходимости переводов (списаний) средств
с корреспондентского счета при расчетах между предприятиями?членами группы;
 увеличить объем и повысить качество кредитного и инвестиционного портфелей;
 расширить спектр финансовых услуг и минимизировать риски.
Теперь обратимся к вопросу, сколько банков должно быть в ФПГ и какой банк вы-
брать для обслуживания группы, только если это не банковская группа, в которой вопрос
о выборе банка практически не стоит.
Обслуживание ФПГ в одном банке имеет свои положительные и отрицательные
стороны. С одной стороны, банк отлично осведомлен о деятельности своих клиентов, мо-
жет оперативно разработать нужную финансовую схему, процесс кредитования упрощен
до разумных пределов - это, безусловно, преимущества. Недостатки такого подхода рас-
смотрим на следующих примерах.
Вариант  первый. Банк мелкий или средний, поэтому очень дорожит клиентом,
старается выполнить все его просьбы, вопросы решаются в течение одного операционного
дня, доступ к руководству по невыясненным вопросам осуществляется сразу же. Кредиты
выдаются сравнительно легко и быстро, но банк не обладает достаточными инвестицион-
ными возможностями для кредитования потребностей ФПГ в полном объеме, особенно в
части долгосрочного кредитования и крупных сумм.
Вариант второй. Банк крупный и обладает средствами, необходимыми для креди-
тования ФПГ в полном объеме. Однако в крупных банках клиенты нередко жалуются на
недостаточно внимательное отношение операционных подразделений, особенно к не-
большим предприятиям (а в ФПГ их порой больше, чем крупных), требуется оформление
большого количества документов, существует много утвержденных процедур, которые не
могут обойти рядовые сотрудники, обслуживающие бухгалтерские подразделения пред-
приятий. Для их урегулирования приходится обращаться к руководству обеих сторон, что
обычно затруднительно. При потребности клиента в сложном банковском продукте, необ-
ходимо пройти длительный процесс согласований в различных подразделениях, иногда
расположенных в разных офисах и разных районах. Кроме того, в крупных ФПГ предпри-
ятия-члены группы нередко разбросаны по стране, что усложняет их обслуживание в ре-
гионах, где нет филиалов и отделений данного банка.
Обычно первоочередными задачами, которые ФПГ ставит перед банком, являются
депозитное, расчетное, инвестиционное и кредитное обслуживание предприятий-членов
ФПГ. Большое значение для развития ФПГ имеют крупные долгосрочные инвестиции. В
тех случаях, когда банк, обслуживающий ФПГ, эффективно выполняет функции расчетно-
го центра (имеет удобное расположение и тесные контакты с предприятиями-членами
группы), но не обладает возможностью отвлекать большие ресурсы, ФПГ обращаются с
целью привлечения инвестиций к другому банку. Такая практика использования одного
банка для расчетов и другого, как правило, крупного, - для инвестирования, довольно час-
то встречается в РФ, особенно это касается ФПГ, расположенных в регионах, удаленных
от центра. В этих случаях обслуживающим банком становится местный банк, а инвести-
рующим - крупный банк, чаще всего московский.
Анализ сложившейся практики обслуживания клиентов позволил автору сделать
следующий вывод. Наилучших результатов в деятельности ФПГ можно достичь в том
случае, если сочетать достоинства обслуживания в крупном и небольшом банке. Реализо-
вать это на практике можно, если ФПГ обслуживается одновременно в нескольких банках,
каждый из которых выполняет свои специфические функции: небольшие банки ? расчет-
но-кассовое обслуживание, крупные ? инвестиционные проекты, гарантийные операции,
информационные и маркетинговые услуги, для выполнения прочих операций и услуг мо-
гут привлекаться банки в зависимости от конкретной ситуации.
Учитывая вышесказанное, можно сделать вывод, что особенности работы банка в
современных условиях определяются реальным состоянием экономики, диктуются реаль-
ными экономическими условиями функционирования ФПГ, принципами ее построения,
организационной структурой, количеством входящих в группу предприятий и их специа-
лизацией, масштабами необходимой работы по концентрации основных денежных пото-
ков, их координации, приоритетами осуществления инвестиций из аккумулированных
банками источников, потребностями в трасте и другими факторами. Благодаря вхожде-
нию финансово-кредитных институтов в ФПГ достигаются стратегические выгоды, свя-
занные в первую очередь с повышением мобильности развития и реализации технологи-
ческого потенциала всей группы. Скорость технологического обновления производства,
темпы наращивания выпуска конкурентоспособной продукции во многом зависят от того,
насколько инвестиционные возможности корпорации превышают объемы финансирова-
ния и насколько эффективно используются уже имеющиеся ресурсы.
ФПГ, как форма интеграции промышленного и банковского капитала, характери-
зуется разнообразием методов создания и форм существования. Объединение банков и
промышленных предприятий не носит законченный характер. Структура, как правило, на-
ходится в динамике и имеет множество вариантов. Состав ФПГ, ее структура и форма
управления определяются индивидуально, на основе учета комплекса внешних и внутрен-
них факторов, реального состояния производства. Однако чаще всего можно выделить два
варианта организационного построения ФПГ с точки зрения роли банка как внутреннего
финансового института ФПГ.
Первый заключается в выполнении банком роли так называемого "карманного"
банка. Роль банка подчиненная, сугубо обслуживающая. Банк используется для управле-
ния потоками денежных средств и поддержания ликвидности предприятий-членов ФПГ.
Он может играть также незначительную роль в инвестициях. Подобный банк чаще не-
большой, поэтому в выдаче гарантий, поиске иностранных инвесторов, маркетинговых и
информационных услугах его роль крайне мала.
В настоящее время в большинстве ФПГ роль банка представляется вспомогатель-
ной. Однако, мы согласны с мнением М. Рожкова, что "верный знак недостаточной жиз-
неспособности ФПГ ? это подчиненное положение входящих в них банков. Такие группы,
как правило, отличаются слабым менеджментом, который оборачивается постепенным
"съеданием" банков и резким сокращением собственных финансовых ресурсов. Следую-
щий этап - плавное перемещение на шею государства" [Л.111, с.35].
Второй вариант организационного построения ФПГ заключается в выполнении
банками роли финансового центра группы, т.е. банк становится центром всех денежных
потоков ФПГ и управляет ими. Именно банк проводит финансовый менеджмент ФПГ в
целом, руководит деятельностью других финансовых институтов-членов ФПГ. Банк дей-
ствует в группе как компетентный советник и партнер. Чаще всего именно банк является
инициатором организации ФПГ и играет центральную роль в процессе объединения.
При этом ФПГ, в которых руководящая роль в группе принадлежит банку, получа-
ют наибольший экономический и финансовый эффект. Этой точки зрения придерживался,
например, А. Зурабов (экс-Председатель Правления банка "МЕНАТЕП"): ?Если внешние
инвесторы, клиенты, партнеры будут понимать, что банк - всего лишь элемент группы,
клиентская база развиваться не будет, деньги давать перестанут. Следовательно, сугубо
подчиненная роль в рамках финансово-промышленной группы и любой такой структуры
обрекает банк на вымирание.? [Л.46 с.20] Л.Н.Макаревич также утверждает, что, как пока-
зывает практика, наибольшего успеха достигают те ФПГ, которые возглавляются кредит-
ными институтами. Они накопили богатый опыт по управлению корпоративными финан-
сами и инвестиционными проектами, фондового, прямого и косвенного инвестирования
(различных форм аренды, лизинга, венчурного финансирования и т.д.). Научились стиму-
лировать внутри финпромгрупп менеджерскую автономию, межфирменную конкуренцию,
эффективно внедрять в России лучшие мировые наработки в сфере бизнеса. Подобно За-
падной Европе и Северной Америке, в СНГ именно банки и крупные корпорации служат
основными локомотивами межгосударственной экономической интеграции. [Л.73 с.9-10]
В рамках ФПГ могут найти применение современные банковские технологии, все
многообразие банковских операций и услуг. В повседневной деловой практике россий-
ские банки не используют всех возможностей банковской техники не только потому, что
не позволяет финансовая база или отсутствует развитая банковская инфраструктура. Глав-
ная причина связана с ненадежностью клиентов, непрогнозируемостью их финансового
положения, а также с отсутствием веры в их деловую репутацию. Большое значение игра-
ет и невысокое качество правовой базы для реализации банками своих прав. Не удиви-
тельно, что в таких условиях банки предпочитают упрощать свои операции до предела,
зачастую превращаясь в расчетно-кассовые и депозитные центры, чтобы свести к мини-
муму риски невозврата средств и потери ликвидности.
Банк должен быть в состоянии оказывать группе широкий спектр услуг. При этом
наибольший интерес для автора представляет нетрадиционная деятельность банка, кото-
рая дополняет основные банковские операции. Данное направление является наиболее
перспективным с точки зрения повышения эффективности работы ФПГ.
Однако нахождение долгосрочного баланса интересов между промышленными и
банковскими участниками - одна из главных проблем формирования и развития ФПГ. А
обеспечение такого баланса затрудняется многообразием и эволюцией практических за-
дач, совместно решаемых партнерами.
Во взаимодействии банка ФПГ с ее участниками можно выделить два принципи-
альных этапа - создания группы и ее функционирования. Если банк изначально предлагает
долгосрочное участие в группе, то разработку ее концепции он зачастую берет на себя.
Причем в договоре о создании ФПГ нередко речь идет об образовании единого финансо-
во-расчетного центра группы на основе ее банка. В этом случае закладывается фундамент
превращения головного банка ФПГ в орган анализа и стратегического планирования на-
ряду с центральной компанией. Так, в оргпроекте ФПГ "Русхим" выделялись следующие
направления деятельности банка:
 участие в инвестиционных программах;
 разработка эффективных финансовых схем для ускорения взаиморасчетов между уча-
стниками группы;
 проведение единой кредитной и депозитной политики;
 разработка схемы осуществления валютных операций;
 разработка и внедрение механизмов фьючерсной торговли и системы хеджирования;
 разработка плана эмиссии акций ФПГ.
Экономические интересы банка и предприятий-участников ФПГ не могут совпа-
дать полностью. Это связано с тем, что банк не является собственником привлеченных
денежных средств, а предприятие- наоборот, как правило, владелец произведенных това-
ров и услуг, которые в основном имеют материальное наполнение. ФПГ необходимы ин-
вестиции и кредитование оборотных средств, а банкам- увеличение объемов производи-
тельных активов. Эти два параметра представляют краеугольные камень для партнерских
отношений между банкам и его клиентом. Суть этих партнерских отношений может вы-
ражаться только в приумножении и оптимальном использовании денежных потоков бан-
ковского клиента как для клиента, так и для банка. Возможности банка для удовлетворе-
ния потребностей предприятий-членов ФПГ представлены в Приложении 5.
К разряду классических можно отнести следующие известные способы удовлетво-
рения коммерческим банком финансовых интересов клиента. Построение клиринговой
расчетной системы для учета и погашения встречных поставок и платежей, взаимозачеты
с поставщиками и покупателями. Открытие корреспондентских счетов для ускорения
прохождения платежей клиента в режиме реального времени. Кредитование (в т.ч. век-
сельное), финансовый инжиниринг клиента. Совместные с клиентом инвестиционные
проекты, обслуживание в режиме реального времени, индивидуальные, разработанные для
конкретного клиента банковские продукты. Финансовый контроль, консультирование по
бухгалтерскому учету, экспресс-диагностика финансового состояния, разработка бизнес-
планов развития клиента. Взаимодействие с зарубежными и отечественными финансовы-
ми институтами с целью разработки программ финансирования, разработка сложных фи-
нансовых схем привлечения денежных средств, управление средствами клиента с целью
снижения непроизводительных издержек, разработка схем перспективных займов для
развития и переориентации производства. Кредитование, разработка и реализация схем
кредитования потребителей клиента в рассрочку, аккредитивные расчеты, форфейтинг и
факторинг. Построение схем сбалансированного движения денежных и товарных потоков.
Структуризация собственного капитала клиента. Консультации в области финансов и де-
нежного обращения, создание и реализация страховых депозитов, разработка схем по оп-
тимизации выплат заработной платы персоналу, эмиссия банковских пластиковых карто-
чек (корпоративных, персональных, кредитных и дебитных). Персональное обслуживание
частных счетов, корпоративные карты, кредитно-депозитное обслуживание. Оптимизация
денежных потоков клиента, консультации по конкретным вопросам налогового учета и
налогообложения, разработка схем оптимизации инвестиций. Инвестиционный менедж-
мент, риск-менеджмент, разработка схем привлечения денежных средств, андеррайтинг.
Структуризация собственного капитала клиента.
Схематично комплексное обслуживание денежных потоков клиента-члена группы
банком ФПГ с целью управления этими потоками в интересах клиента можно представить
в виде замкнутого цикла обслуживания (см. Приложение 6).
По мнению автора, целесообразно организовать в банке специальный вид деятель-
ности - корпоративный финансовый менеджмент клиента. Это вид профессиональной
деятельности, направленной на принятие решений по обеспечению наиболее эффективно-
го движения финансовых ресурсов клиента, разработку и реализацию политики опти-
мального сочетания экономических интересов банка и клиента, который включает в себя:
 анализ оборачиваемости средств, изменения сумм свободных остатков на счетах, коле-
баний объемов дебиторской и кредиторской задолженности, возможностей высвобожде-
ния денежных средств для инвестирования,
 оптимизацию финансовых потоков клиента как метод управления сбалансированной
ликвидностью банка и диверсификацию вложений банка путем использования различных
финансовых инструментов рынка и собственных банковских финансовых технологий, от-
вечающих потребностиям как банка, так и клиента,
 изучение особенностей деятельности клиента - рынок, его сегмент, связи с поставщи-
ками и покупателями,
 изучение качества менеджмента и степени готовности клиента принимать и использо-
вать предлагаемые банковские продукты,
 оценку потребностей клиента в инвестициях и изучение конкретных проектов хозяйст-
венной деятельности клиента с позиций возможного участия банка в их финансировании.
В соответствии с решением перечисленных задач необходимо выделять три базо-
вых направления бизнес-стратегии банка:
 создание территориальной бизнес-инфраструктуры банка,
 организация банковских отраслевых комплексов с целью выделения групп клиентов с
позиции удовлетворения их потребностей в банковских продуктах,
 разработка банковских продуктов и услуг, которые в полной мере будут удовлетворять
индивидуальные потребности банковских отраслевых комплексов клиентов.
На наш взгляд, стратегия банка в отношении обслуживания ФПГ должна содер-
жать два взаимосвязанных аспекта: концептуальный и управленческий. Концептуальный
аспект должен содержать модель развития банка в части его положения и функций внутри
группы, как это представляется его руководству, а также по согласованию с руководством
группы. Управленческий аспект должен содержать описание того, как это будет реализо-
вано внутри банка, какими подразделениями и средствами, как их следует модифициро-
вать, какие результаты для группы это должно принести. Здесь следует иметь в виду и на-
личие или отсутствие специального подразделения по обслуживанию членов ФПГ, о ко-
тором речь будет идти далее.
Следует запланировать также работу с другими финансовыми институтами группы,
о которых мы говорили в предыдущей главе, построить концепцию взаимоотношений с
ними.
В стратегии должна, кроме прочего, рассматриваться проблема выбора сфер дея-
тельности, в которых банк может принести наибольшую выгоду для функционирования и
дальнейшего развития ФПГ, основные показатели, которые следует достигнуть. Важно
обратить внимание на адекватную оценку банком собственных возможностей и тех изме-
нений, которые будут вытекать из реализации стратегии.
Немаловажным вопросом будет определение необходимости укрупнения банка,
усложнения его структуры и развития филиальной сети. Такие вопросы будут вставать пе-
ред банком, особенно тем, который обслуживает членов ФПГ, имеющих значительный
территориальный разброс.
К преимуществам укрупнения банка следует отнести дополнительно увеличиваю-
щиеся в этом случае кредитные и инвестиционные возможности, возможность охватить
большее количество сегментов финансового рынка, а следовательно, увеличить прибыль-
ность работы и снизить уровень рисков вследствие диверсификации деятельности. Увели-
чивается в этом случае и комплекс предоставляемых услуг, появляется возможность по-
купки дополнительного современного дорогостоящего и сложного оборудования, обеспе-
чивающего высокое качество и оперативность и надежность обслуживания. Дополнитель-
но появляется возможность повысить качество квалификации своих сотрудников, проведя
мероприятия по их обучению, что, в связи с необходимостью дополнительных затрат,
практически недоступно небольшим банкам.
К недостаткам следует отнести необходимость изыскания дополнительных денеж-
ных средств для увеличения капитала, значительное увеличение затрат на ведение банков-
ской деятельности. Безусловно, выявляются в этом случае и тенденции появления боль-
шой инерционности, невозможности быстро и адекватно реагировать на изменения, про-
исходящие на предприятиях-членах группы, изменения состава группы и на изменениях
на банковском рынке и в экономике в целом. Существует опасность потери руководством
реального управления банком, отсутствия адекватного представления о том, что на самом
деле происходит в низших подразделениях.
Еще один недостаток, наблюдающийся, по нашему мнению, при увеличении раз-
меров банка и повышения его значимости внутри группы, развития системы контроли-
руемых им финансовых институтов (это характерно и для банковских ФПГ) - чрезмерное
увлечение финансовыми операциями и увод денежных средств из нефинансовых структур
группы в ущерб производству товаров и услуг и уменьшению производительной состав-
ляющей группы. Важно не потерять здесь основную цель вхождения в группу - развитие
всех предприятий, входящих в группу, не говоря уже о том, что говорилось выше: повы-
шение конкурентоспособности продукции, переоснащения предприятий, развитие науч-
ных разработок, развитие социальной сферы и т.д.
Для согласования интересов всех членов ФПГ необходима совместная реализация
единой стратегии развития, использование различных инструментов согласования. Кроме
того, на наш взгляд, с целью реализации бизнес-стратегии банку необходимо провести
преобразование своей организационно-функциональной структуры, с целью реализации
обслуживания ФПГ, т.к. участие банка в ФПГ является долгосрочным.
Надлежащая организационная структура лежит в основе правильного формирова-
ния подхода к решению следующих вопросов:
 инновационные и инвестиционные процессы,
 маркетинг,
 определение направления развития банковских продуктов,
 управление персоналом,
 обработка и анализ информации.
Теоретически задачу можно решить тремя различными путями.
Первый вариант- внедрение системы параллельных технологий, которая предпола-
гает интеграцию усилий различных подразделений банка в процессе разработки и реали-
зации индивидуального банковского продукта, когда такие усилия еще не требуют значи-
тельных трудозатрат.
Второй вариант-создание адаптивной структуры. Она создается банком на времен-
ной или постоянной основе для решения тех или иных дополнительных задач, позволяю-
щих банку приспосабливаться к изменяющимся условиям и требованиям рынка. Это мо-
гут быть подразделения, созданные под крупномасштабные проекты, или службы для
осуществления новых, нетрадиционных для банка операций и т.п.
Несмотря на то, что каждый из этих вариантов имеет определенные преимущества,
связанные с легкостью реализации (т.е. отсутствием необходимости глобальных струк-
турных изменений), банк, являющийся членом ФПГ и обслуживающий предприятия
группы на постоянной основе, должен иметь специализированное подразделение.
Третий вариант - выделение в составе банка специализированного подразделения,
занятого реализацией задач, связанных с вхождением банка в состав ФПГ.
Создание его оправданно лишь при значительном объеме работы. Кроме того, вы-
деление его целесообразно, на наш взгляд, только в крупном и среднем банке. Мелкие
банки должны использовать первый или второй вариант.
Проанализировав организационные функциональные структуры российских и за-
рубежных коммерческих банков, в т.ч. ТНБ (стандартная структура российского коммер-
ческого банка приведена в Приложении 7, структура Сбербанка РФ ? в приложении 12,
структура типичного японского банка ? в Приложении 8, структура типичного немецкого
универсального банка ? в Приложении 9, структура Вест-Ландес-банка (WestLB) ? в
Приложении 11, структура типичной американской холдинговой банковской компании - в
Приложении 10), мы пришли к выводу о том, что небольшое количество банков выделяют
в своей структуре подобные подразделения как самостоятельные единицы. На наш взгляд,
создание такого подразделения и выделение его в структуре банка должно дать большой
эффект для функционирования всей группы.
Для успешной деятельности подразделения сотрудники его должны быть наделены
полномочиями и нести ответственность за выполнение своих функций. Чтобы подразде-
ление стало работоспособным, надо разработать комплект внутрибанковской документа-
ции, регламентирующей все основные направления и способы функционирования такого
подразделения, включая технологические инструкции, описывающие кто, кому, когда пе-
редает документы, какую форму они должны иметь, кто их подписывает и утверждает.
Этого практически нет ни в одном российском банке, в лучшем случае имеются лишь от-
дельные части такой документации.
Такая работа дает следующий эффект:
 повышается качество принимаемых решений;
 упорядочиваются внутрибанковские документальные и человеческие связи, поднимается
уровень ответственности персонала, исключается возможность принятия решения не
уполномоченными на то сотрудниками;
 снижается вероятность проведения банком неоправданно рисковых операций.
Необходимо создать горизонтальные связи его с другими подразделениями, а так-
же предусмотреть филиалы подразделения в региональных структурах банка.
Основной целью данного подразделения является обслуживание клиентов, являю-
щихся членами группы, в которую входит банк. Оно должно обеспечить выполнение сле-
дующих задач в аспекте обслуживания членов группы:
 определение набора традиционных банковских продуктов, операций и услуг, из кото-
рых можно пакетировать стандартные и нестандартные банковские продукты;
 разработка и оформление необходимых процедур, регламентов и технологий для со-
трудников подразделения;
 разработка процентных ставок и тарифов на традиционные и нетрадиционные услуги
и банковские продукты, которые действуют только в отношении обслуживания членов
группы;
 адаптация аналитического и технологического обеспечения, имеющегося в банке, для
реализации услуг и банковских продуктов членам группы;
 постоянный мониторинг корпоративных клиентов-членов ФПГ по всем направлениям
деятельности (в него входит профилактика нарушений в ходе реализации единой страте-
гии ФПГ, в т.ч. нарушение сроков, невыполнение обязательств, ежеквартальный расчет
доходности клиентов, контроль за соблюдением сотрудниками высокого качества обслу-
живания корпоративных клиентов и др.).
Обслуживание клиентов данным подразделением будет иметь следующие отличи-
тельные черты: индивидуальный подход к работе с каждым клиентом, персонально закре-
пленный менеджер, предварительный расчет рисков и установленный на этой системе ли-
мит для каждого клиента, ускоренная процедура принятия управленческих решений, ин-
дивидуальные тарифы и процентные ставки, предоставление льгот на основе системы
компенсации по связанным банковским продуктам и услугам.
Проверку эффективности работу данного подразделения целесообразно возложить
на службу внутреннего контроля.

     Ниже Вы можете заказать выполнение научной работы. Располагая значительным штатом авторов в технических и гуманитарных областях наук, мы подберем Вам профессионального специалиста, который выполнит работу грамотно и в срок.


* поля отмеченные звёздочкой, обязательны для заполнения!

Тема работы:*
Вид работы:
контрольная
реферат
отчет по практике
курсовая
диплом
магистерская диссертация
кандидатская диссертация
докторская диссертация
другое

Дата выполнения:*
Комментарии к заказу:
Ваше имя:*
Ваш Е-mail (указывайте очень внимательно):*
Ваш телефон (с кодом города):

Впишите проверочный код:*    
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров