Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Зимняя И.А. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании (3)
(Статьи)

Значок файла Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации: Учеб. пособие. – Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. – 175 с. (4)
(Книги)

Значок файла ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА: НОВЫЕ СТАНДАРТЫ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ (4)
(Статьи)

Значок файла Клуб общения как форма развития коммуникативной компетенции в школе I вида (10)
(Рефераты)

Значок файла П.П. Гайденко. ИСТОРИЯ ГРЕЧЕСКОЙ ФИЛОСОФИИ В ЕЕ СВЯЗИ С НАУКОЙ (11)
(Статьи)

Значок файла Второй Российский культурологический конгресс с международным участием «Культурное многообразие: от прошлого к будущему»: Программа. Тезисы докладов и сообщений. — Санкт-Петербург: ЭЙДОС, АСТЕРИОН, 2008. — 560 с. (13)
(Статьи)

Значок файла М.В. СОКОЛОВА Историческая память в контексте междисциплинарных исследований (13)
(Статьи)


Заказ научной авторской работы

Практические аспекты разработки бюджетов на промышленных предприятиях

Важный аспект концепции бюджетирования – определение этапов работы
в процессе создания бюджета хозяйствующего субъекта.
В соответствии с Методическими рекомендациями по реформе
предприятий (организаций), утвержденными Министерством экономики РФ
[91], можно предложить следующую последовательность принятия решений в
системе управления финансами (прил. 1).
1. Разработка долгосрочной стратегии (бизнес-плана).
2. Определение исходных данных, используемых при составлении прогноза
основного бюджета, а также системы их пороговых значений и возможных
отклонений.
3. Расчет и выбор варианта годового бюджета, соответствующего
краткосрочным задачам и стратегическим целям планирования
предприятия.
4. Формирование квартальных (месячных) планов продаж, балансов и
прогнозов денежных потоков предприятия. При этом предполагается
разрабатывать бюджет как на уровне предприятия в целом, так и по
отдельным подразделениям и службам.
Формализуя систему управления финансами предприятий, Министерство
экономики РФ при рассмотрении вопросов, отражающих процесс
бюджетирования, ограничилось изложением только общего теоретического
материала, в результате чего появились индивидуальные методики
бюджетирования для каждого конкретного предприятия, зависящие как от
объекта бюджетирования, так и от возможностей хозяйствующего субъекта в
части использования экономико-математического аппарата, современной
вычислительной техники и стандартного программного обеспечения.
В целом, поскольку практический аспект использования бюджета в
качестве инструмента оперативного планирования и управления
предприятиями Министерством экономики РФ детально не разработан,
представляется целесообразным обобщить результаты существующих
исследований зарубежных и российских экономистов в данной области, а также
опыт собственной работы по постановке системы бюджетирования на ряде
крупных промышленных предприятий г. Магнитогорска в течение 1997 – 2001
годов.
Рассматривая структуру генерального (основного) бюджета предприятия,
экономисты, работающие в данном направлении, выделяют две его
составляющие: операционный (текущий, периодический, оперативный) и
финансовый бюджеты. По определению Дж. К. Шима и Дж. Г. Сигела,
операционный бюджет – это «…бюджет, отражающий данные по основной
деятельности: прогнозы по выручке, чистую прибыль, расходы на организацию
продаж, административные расходы и другие издержки…» [138. С. 465], а
финансовый бюджет представляет собой «…бюджет, который показывает
результаты финансовых решений предприятия…» [138. С. 473]. Финансовый
бюджет включает в себя прогноз балансового отчета, отражающего «…эффект
от воздействия запланированных действий и капиталовложений на состояние
активов, обязательств и собственного капитала…», прогноз отчета о движении
денежных средств и бюджет капиталовложений. По данной концепции
бюджетный отчет о прибылях и убытках включается в операционный бюджет.
С указанной классификацией бюджетов согласно большинство авторов,
кроме В.В. Ковалева, О.Н. Волковой [69. С. 296; 72. С. 155], В.М. Семенова и
др. [141. С. 238], относящих бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о
прибылях и убытках) в состав финансового бюджета.
Рассматривая предлагаемые системы бюджетирования (прил. 2), следует
отметить единообразие в определении основных бюджетных таблиц, а также
методологии их формирования. В целом, на основе предложенной западными
экономистами общей схемы бюджетирования финансово-хозяйственной
деятельности промышленного или торгового предприятия, а также предприятия
сферы услуг (рис. 1.1-1.2), разработаны частные системы бюджетов.
Бюджетирование начинается с формирования бюджета продаж, в котором
может быть представлено свыше 90% доходов экономического субъекта. Затем
для промышленного предприятия на его основе рассчитывается бюджет
производства (в том числе и в натуральном выражении), который определяет
базу для разработки бюджетов материальных затрат, расходов на оплату труда
и цеховых накладных расходов. Далее указанные бюджеты формируют
прогнозную себестоимость производства продукции. Для торгового
предприятия на этом этапе разрабатывается бюджет закупок и прогноз
себестоимости реализованных товаров, а для предприятия сферы услуг –
бюджеты трудовых затрат, накладных расходов, а также бюджет коммерческих
и управленческих расходов.
Бюджет, отражающий так называемые расходы периода (коммерческие и
управленческие затраты), формируется для любого предприятия и
рассматривается большинством авторов. Отсутствие в некоторых источниках
упоминания об этом бюджете объясняется тем, что вопрос бюджетирования
финансово-хозяйственной деятельности предприятий, как правило, исследуется
в общем, без детализации, что осложняет положение экономистов-практиков.
Одновременно предлагается многообразие бюджетов, охватывающих
различные моменты функционирования экономического субъекта: бюджет
переходящих запасов, бюджет потребления энергии, бюджет ремонтов, бюджет
амортизации, бюджет погашения кредитов и займов, бюджет кредиторской
задолженности и т. п.
Наличие разнообразия частных бюджетов предопределено спецификой и
масштабами деятельности конкретного экономического субъекта. Так, при
наличии существенных запасов и многономенклатурного производства
целесообразно формировать бюджеты запасов готовой продукции, сырья и
материалов, незавершенного производства. Также необходим отдельный
бюджет снабжения (план на закупки) материальными ресурсами.
В целом, основная проблема бюджетирования – отсутствие единой
стандартной методики, пригодной для применения на любом предприятии, вне
зависимости от видов его деятельности или количества структурных
подразделений.
Следует отметить, что существенное внимание разработке бюджетов
подразделений уделяется в работах российских экономистов В.Н. Самочкина,
В. Краснова и А. Привалова, однако, и их методики нельзя назвать
универсальными.
Рассматривая проблему бюджетирования структурных подразделений
экономического субъекта, Министерство экономики РФ рекомендует
формировать промышленному предприятию отдельные бюджеты фонда оплаты
труда, материальных затрат, потребления энергии, амортизации и прочих
расходов для каждого цеха, службы или объекта социальной сферы. Все
указанные бюджеты входят в бюджет отдельных подразделений, которые затем
объединяются в сводном бюджете, где также рассмотрены кредитный и
налоговый бюджеты в целом по предприятию (прил. 3).
Более подробно формирование бюджета предприятия по различным
видам деятельности и одновременно структурным подразделениям рассмотрено
в работах западных экономистов (рис. 1.3). Следует подчеркнуть, что
отдельные бюджеты составляются для каждого структурного подразделения
предприятия, для каждого проекта капитальных затрат, для каждого региона
продаж, для каждого вида продукции или направления деятельности. При этом,
чем больше хозяйственных операций охватывает бюджет и чем более точны
прогнозные данные, тем более эффективно используются ресурсы предприятия.
Характерная черта системы бюджетирования – многовариантность
прогнозных расчетов, позволяющих выбрать оптимальный план развития
предприятия. В целом, расчет так называемого «гибкого бюджета»,
сформированного с учетом различных масштабов деятельности
экономического субъекта, позволяет выбрать корректный вариант затрат для
каждого подразделения предприятия.
Заканчивается операционное бюджетирование финансово-хозяйственной
деятельности экономического субъекта формированием бюджетного отчета о
прибылях и убытках и бюджетного баланса, представляющих собой
«отчетность, которая прогнозирует чистую прибыль предприятия на основе
предполагаемых доходов и расходов…»* и «…финансовое состояние
предприятия на будущий период»** [146. С. 264].
Одновременный расчет бюджета капитальных затрат с формированием
текущих бюджетов позволяет создать бюджет денежных средств (так
__________________________________
* - “Budgeted income statement: A statement that projects an organization’s net income based on estimated revenues and expenses
for a future period.”
** - “Budgeted balance sheet: A statement that projects the financial position of an organization for a future period.”
называемый кассовый бюджет или финансовый план), необходимость которого
признается безоговорочно любым экономистом, т. к. он отражает
«…получаемые источники ресурсов и использование денежных средств на
рассматриваемый год»* [144. С. 901].
Обобщая теоретический и практический аспекты бюджетирования,
многие авторы, в том числе Н.Г. Данилочкина [80. С. 66] и А.М. Карминский
[79. С. 81 – 82] рассматривают следующие этапы разработки бюджетов.
1. Выбор основных направлений развития предприятия, определение
стратегических и оперативных целей, установление пределов
экономических данных и других показателей относительно капитала,
персонала, средств и предметов производства и т. п.
2. Разработка первого варианта бюджетов в виде нескольких альтернативных
планов (например, пессимистический, наиболее вероятный и
оптимистический варианты) преимущественно методом «нулевого
баланса», т. е. на основе запланированных мероприятий.
3. Координация и анализ первого варианта бюджетов, проверка на
совместимость, обзор необходимых мер по устранению сдерживающих
факторов и связанных с ними издержек, внесение необходимых корректив,
обеспечивающих принятие оптимальных планов.
4. Утверждение бюджетов руководством предприятия.
5. Последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с
изменившимися условиями, разработка гибких бюджетов в зависимости от
уровня активности экономического субъекта.
Учитывая важность процесса бюджетирования, целесообразно его
организацию строить по так называемым «центрам ответственности»,
представляющим собой, по определению западных экономистов,
«подразделения предприятия, менеджеры которых несут ответственность за
управление определенными ресурсами предприятия»** [146. С. 264]. На
__________________________________
* - “A cash budget, showing the anticipated sources and uses of cash in that year.”
** - “Responsibility center: An organizational unit whose manager has been assigned the responsibility of managing a portion of the
organization’s resources. This includes, but is not limited to, cost centers, profit centers, and investment centers.”
предприятии выделяются следующие центры ответственности: по расходам, по
доходам, по прибыли, по инвестициям и т. д. Предложенный термин активно
используется в работах российских экономистов, а Министерство экономики
РФ, рассматривая этапы формирования сводного бюджета предприятия [91],
также указывает, какой центр ответственности занимается решением очередной
проблемы (прил. 4).
Анализируя функции различных центров ответственности, можно
определить, какое структурное подразделение российского предприятия берет
на себя ответственность по формированию доходов и расходов экономического
субъекта. В целом, может быть рассмотрена следующая параллель:
• центр ответственности по расходам – каждое структурное подразделение
предприятия, его формируются затраты (основные и вспомогательные цеха,
обслуживающие подразделения, объекты социальной сферы и т. п., а также
подразделения, отвечающие за снабжение предприятия материальными
ценностями, движение ценных бумаг и использование кредитных ресурсов);
• центр ответственности по доходам – подразделения предприятия,
отвечающие за реализацию продукции собственного производства и
товаров (в натуральном и денежном выражении), выполнение работ и
оказание услуг, движение ценных бумаг, сдачу имущества в аренду и т. п.;
• центр ответственности по прибыли – большинство подразделений
предприятия, где можно сопоставлять доходы и расходы по определенному
направлению деятельности;
• центр ответственности по инвестициям – подразделение предприятия,
формирующее инвестиционный портфель экономического субъекта.
Таким образом, формирование общего (генерального) бюджета
предполагает участие в планировании всех подразделений предприятия в целях
выработки единой согласованной программы функционирования
экономического субъекта на ближайшую перспективу, т. к. в рамках
управления бюджет – основа для делегирования задач и ответственности за их
выполнение. Бюджет является результатом совместного поиска управленцев
предприятия лучшего решения по использованию ограниченных ресурсов и
документирует цели, которые экономический субъект желает достичь.
Указанные цели, если они ясны, привлекательны и достижимы, служат
мотивирующим фактором, а достижение цели на этой основе выступает в
качестве критерия оценки выполненной работы.

     Ниже Вы можете заказать выполнение научной работы. Располагая значительным штатом авторов в технических и гуманитарных областях наук, мы подберем Вам профессионального специалиста, который выполнит работу грамотно и в срок.


* поля отмеченные звёздочкой, обязательны для заполнения!

Тема работы:*
Вид работы:
контрольная
реферат
отчет по практике
курсовая
диплом
магистерская диссертация
кандидатская диссертация
докторская диссертация
другое

Дата выполнения:*
Комментарии к заказу:
Ваше имя:*
Ваш Е-mail (указывайте очень внимательно):*
Ваш телефон (с кодом города):

Впишите проверочный код:*    
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров