Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Выемочно-погрузочные работы и транспортирование горной массы карьеров: Лабораторный практикум / Сост. Б.П. Караваев; ГОУ ВПО «СибГИУ». – 2003 (4)
(Методические материалы)

Значок файла Проект кислородно-конвертерного цеха. Метод. указ. / Сост.: И.П. Герасименко, В.А. Дорошенко: ГОУ ВПО «СибГИУ». – Новокузнецк, 2004. – 25 с. (4)
(Методические материалы)

Значок файла Веревкин Г.И. Программа и методические указания по преддипломной практике. Методические указания. СибГИУ. – Новокузнецк, 2002. – 14 с. (2)
(Методические материалы)

Значок файла Программа и методические указания по производственной специальной практике / Сост.: И.П. Герасименко, В.А. Дорошенко: СибГИУ. – Новокузнецк, 2004. – 19 с. (2)
(Методические материалы)

Значок файла Определение величины опрокидывающего момента кон-вертера (2)
(Методические материалы)

Значок файла Обработка экспериментальных данных при многократном измерении с обеспечением требуемой точности. Метод. указ. к лабораторной работе по дисциплине «Метрология, стандартизация и сертификация» / Сост.: В.А. Дорошенко, И.П. Герасименко: ГОУ ВПО «СибГИУ». – Новокузнецк, 2004. – 20 с. (8)
(Методические материалы)

Значок файла Методические указания по дипломному и курсовому проектированию к расчету материального баланса кислородно-конвертерной плавки при переделе фосфористого чугуна с промежуточным удалением шлака / Сост.: В.А._Дорошенко, И.П _Герасименко: ГОУ ВПО «СибГИУ». – Новокузнецк, 2003. – с. (8)
(Методические материалы)


Заказ научной авторской работы

Общая концепция маркетингово - конкурентной модели управления предприятием

Вступление рыночной экономики с середины XX века в новый
постиндустриальный этап привело к кардинальным изменениям механизма ее
функционирования. В индустриальную эпоху традиционно наиболее
конкурентоспособными были те отрасли, в которых производители имели
доступ к более дешевым экономическим факторам: капиталу, рабочей силе,
энергии, сырью. Поскольку технологии менялись довольно медленно,
достижение сравнительного преимущества по факторам производства было
вполне достаточно для успеха.
С развитием и углублением глобализации экономики понятие
сравнительного преимущества быстро теряет свое прежнее значение.
Производители могут приобретать относительно дешевые производственные
факторы где угодно, а быстрое появление все новых и новых технологий в
состоянии нивелировать недостатки дорогостоящих факторов. В этих
условиях, считает М. Портер, «...господствовавшая до сих пор парадигма
экономического успеха в той или иной отрасли уже не отвечает современным
требованиям».[108 c. 21] Под господствующей парадигмой экономического
18
успеха М.Портер имеет в виду классическую концепцию конкуренции А.
Смита и Д. Рикардо, основой которой служит идея сравнительных
преимуществ низких издержек, обусловленных ростом производительности
труда вследствие естественного и общественного разделения труда. Сегодня
мировая экономическая практика не вписывается в эту концепцию. Япония,
Южная Корея и другие страны, у которых крайне ограничены и скудны
природные ресурсы, занимают передовые позиции на многих сегментах
мирового рынка. Главный источник их устойчивой конкурентоспособности -
высокое качество менеджмента.
Несмотря на общепризнанную огромную значимость экономической
конкуренции, в научной литературе, учебниках и официальных материалах
отсутствуют общепринятые определения базовых понятий теории и практики
конкуренции. Как правило, каждый автор дает свое определение. Вот только
некоторые из них. По мнению авторов учебного пособия «Курс экономической
теории» под ред. А.В. Сидоровича, «...конкуренция—это процесс состязательной
борьбы фирм за ограниченный платежеспособный спрос». Г.Л. Азоев и А.П.
Челенков под конкуренцией понимают «соперничество на каком-нибудь
поприще между отдельными юридическими или физическими лицами
(конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели»
[19 c. 13]. А.А. Амбарцумов и Ф.Ф. Стерликов считают, что «конкуренция -
соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия
производства и продажи товаров» [24 c.35.]. Авторы «Универсального
экономического словаря» определяют конкуренцию как «...состязание между
товаропроизводителями (и потребителями) за наиболее выгодные сферы
приложения капитала, рынки сбыта и источники сырья»[124 c.52].
Оригинальное определение конкуренции дает Р.А. Фатхутдинов:
«Конкуренция - процесс управления субъектом своими конкурентными
преимуществами для одержания победы или достижения других целей в
борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных
потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях»[132
19
c.16].
Исключительно важная роль конкуренции состоит в том, что ее характер и
интенсивность определяют силу рыночной власти хозяйствующих субъектов, а,
следовательно, степень экономической свободы и выбора хозяйственного
поведения, механизма ценообразования. Таким образом, конкуренция - это
чрезвычайно сложный, многоаспектный, объективный экономический
механизм оценки деятельности хозяйствующих субъектов и агентов рынка и
выявления на этой основе конкурентоспособных или неконкурентоспособных
производителей и потребителей. [1]
Важнейшим средством создания конкурентных преимуществ высокого
уровня и достижения долгосрочной конкурентоспособности служат
современные стратегии, главная цель которых состоит в привлечении
потребителей, сопротивлении конкурентному давлению и укреплении своих
рыночных позиций.
В настоящее время имеется обширная зарубежная и
отечественная литература по стратегическому менеджменту и маркетингу,
в которой даются различные определения стратегии. Так, по мнению М.
Портера, «стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции,
предусматривающей определенный набор видов деятельности» [108 c.65].
Таким образом, М. Портер главный акцент делает на способность
фирмы выявлять никому не известные либо способы организации, методы
управления, либо виды деятельности. Он считает, что в условиях
динамизма и высокой интенсивности научно-технического прогресса,
глобализации экономики у конкурентов практически нет барьеров для
использования существующих универсальных способов повышения
экономической эффективности.
По Дойлю П. «Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом
решений по размещению ресурсов предприятия и достижению
долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках».[59 c.36]
А. Томпсон и А. Стрикленд считают, что «В общем смысле стратегия -
20
это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций,
удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей»[122 c.14].
Несмотря на какие-то частности, присущие тем или иным
определениям, стратегия представляет собой единство двух главных
составляющих: 1) продуманные целенаправленные действия по
достижению стратегических целей и 2) реакцию организации на изменение
внутренней и внешней среды, а также на поведение конкурентов.
Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и
подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление
предприятием.
Стратегия фирмы решает три основных вопроса: какой бизнес
прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это
значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что предприятие
делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в
осуществляемой деятельности.
В связи с тем, что предприятие представляет собой сложную
иерархическую открытую систему, функционирующую на основе
прямых и обратных связей между ее структурными звеньями, для каждого
организационного уровня разрабатывается своя собственная стратегия. Для
многопрофильной фирмы разрабатывается корпоративная стратегия, для ее
бизнес-единиц - конкурентная, для функциональных служб - функциональная
и, наконец, для внутрифункциональных отделов - операционные стратегии.
В реальной практике существует огромное многообразие стратегий.
Практически, сколько хозяйствующих субъектов, столько и стратегий. Но
среди них выделяют базисные, или эталонные стратегии, которые
используют наиболее широко. Как правило, выделяются четыре
стратегические альтернативы, связанные с изменением состояния продукта,
рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии.
Так, по мнению Виханского О.С., первую группу эталонных стратегий
составляют так называемые стратегии концентрированного роста.[41 c.93]
21
Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или)
рынка. Организация пытается улучшить свой продукт или начать
производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то
организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на
существующем рынке, либо же путем перехода на новый рынок.
В эту группу входят такие стратегии как [39 с.101]:
- стратегия усиления позиций на рынке, при которой организация
делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие
позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие
маркетинговые усилия. Возможно также осуществление горизонтальной
интеграции, при которой организация пытается установить контроль над
своими конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков
для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, при которой рост происходит за счет
производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии
бизнеса, которые предполагают расширение бизнес-деятельности путем
добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями
интегрированного роста. Как правило, организация может прибегать к их
осуществлению, если она имеет сильный бизнес, но не может
осуществлять стратегии концентрированного роста, и в то же время
интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.
Организация может осуществлять интегрированный рост, как путем
приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в
обоих случаях происходит изменение положения организации внутри
отрасли.
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста [68
с.33]:
- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост
22
организации за счет приобретения, либо усиления контроля над
поставщиками, а также за счет создания дочерних структур. Реализация
этой стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с
уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и
запросов поставщиков;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в
росте организации за счет приобретения, либо усиления контроля над
системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в
тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются и (или)
когда организация не может найти посредников с высоким уровнем
компетентности.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются
стратегии диверсифицированного роста, которые реализуют в том случае,
если организации дальше не могут развиваться на данном рынке с данным
продуктом в рамках данной отрасли. К этой группе стратегий
относятся [68 c.47]:
- стратегия концентрической диверсификации, базирующаяся на поиске
и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных
возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее
производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех
возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой
технологии, либо в других сильных сторонах функционирования организации;
- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии. Важным условием реализации данной
стратегии является оценка организации компетентности и возможностей
производства нового продукта;
- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что
организация расширяется за счет производства технологически несвязанных
с уже производимыми новых продуктов, которые реализуют на
23
новых рынках. Это одна из самых сложных стратегий развития, так как ее
успешное осуществление зависит от многих факторов. В частности, от
компетентности персонала, жизненного цикла рынка, финансового
обеспечения и так далее.
И, наконец, четвертым типом стратегии развития бизнеса являются
стратегии сокращения. Данные стратегии реализуют тогда, когда фирма
нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи
с необходимостью повышения эффективности. В этих случаях организация
прибегает к использованию стратегий целенаправленного сокращения.
Выделяются четыре типа целенаправленного сокращения бизнеса[46 с.12]:
- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай
стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда организация не
может вести дальнейший бизнес;
- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в
краткосрочном периоде. Эту стратегию применяют по отношению к
бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но
может принести доходы в краткосрочный период.
- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает
или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить
долгосрочное изменение в условиях ведения бизнеса. Часто эту стратегию
реализуют диверсифицированные организации тогда, когда одно из
производств плохо сочетается с другим, либо когда нужно получить
средства для развития более перспективных видов бизнеса;
- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является
поиск возможностей уменьшения издержек и проведения
соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Ее реализация носит
краткосрочный характер.
Из определения стратегического менеджмента вытекает, что он
позволяет хозяйствующим субъектам осуществлять гибкое реагирование и
24
своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны
окружения и добиваться конкурентных преимуществ. В связи с этим
стратегия должна соответствовать тому или иному конкретному виду
конкурентных преимуществ. М. Портер выделяет три основных вида
конкурентных преимуществ: лидерство в минимизации издержек
производства, дифференциация продукта, концентрация усилий на узкой нише
рынка. [108 c.32].
В первом случае предприятие добивается наиболее низких издержек
производства и реализации своей продукции, в результате чего она может за
счет более низких цен добиться завоевания большей доли рынка.
Хозяйствующий субъект, реализующий такой тип стратегии, должен иметь
хорошую организацию производства и снабжения, передовую технологию,
солидную инженерно-техническую базу и налаженную систему
распределения продукции.
Во втором случае организация должна осуществлять
высокоспециализированное производство и иметь хорошо организованный
маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства своей
продукции, иметь высокую репутацию торговой марки.
В случае стратегии концентрации усилий организации на узком
сегменте рынка она тщательно изучает потребности своих покупателей. Она
может стремиться к снижению издержек, либо концентрировать усилия
на дифференциации продукта.
По мнению И.Б. Гуркова эталонными стратегиями бизнеса являются:
стратегия роста, стратегия стабильности, стратегия отхода [53 с.16]. Несмотря
на то, что каждая из стратегий отражает ту или иную сферу деятельности
предприятия, всем им присущи общие черты, выражающие главные
особенности современного этапа развития рыночной экономики. Так,
практически все они являются интеллектуальными, инновационными,
динамическими и социально направленными.
Несколько иную классификацию бизнес-стратегий дают Г.Л. Азоев и
25
Стратегии конкуренции
Опережение
конкурентов за
счет более
мобильной
системы
управления
Работа в
новой
рыночной
нише, где
отсутствуют
конкуренты
Комплексное
обслуживание
сегментов рынка
Уникальная
продукция, её
высокое
качество и (или)
особенный
дизайн
Низкая
себестоимость
и цена
продукции
Ключевые конкурентные преимущества
А.П. Челенков. (рис.1.2.) [20 c.117]
Снижение
себестоимости
Дифференциация
продукции
Сегментирование
рынка
Внедрение
новшеств
Немедленное
реагирование на
потребности рынка
Рис. 1.2. Базовые стратегии конкуренции и конкурентных преимуществ.
Имеющиеся в литературе классификации интересны, оригинальны, но, как
правило, в основе их лежит один какой-нибудь классификационный признак,
что придает им ограниченный характер. В связи с этим представляет интерес
обобщенная нами многофакторная классификация стратегий в зависимости от
наиболее значимых классификационных признаков, представленная в
таблице 1.1.
Таблица 1.1
Обобщающая классификация стратегий конкуренции и конкурентных
преимуществ.
Классификационные
признаки Вид стратегий
Управленческий уровень
- корпоративные
- конкурентные
- портфельные
- функциональные
- операционные
Жизненный цикл
промышленного предприятия
- ограниченный рост
- рост
- сокращение
- их сочетания
Жизненный цикл рынка
(отрасли)
- в новых отраслях и на стадии роста
- в отраслях находящихся в стадии зрелости
- в отраслях находящихся на стадии стагнации, илиспада
26
Источники конкурентного
преимущества
- лидерство на основе низких издержек
- дифференциация
- наилучшей потребительской стоимости
- концентрация на узком рыночном сегменте на
основе низких издержек
- концентрация на узком рыночном сегменте на
основе дифференциации
- опережение в нововведениях
Рыночное положение
предприятия
а) - для сильных коммерческих организаций
- для средних коммерческих организаций
- для слабых коммерческих организаций
b) - лидера
- фирм претендентов
- фирм последователей
- малых специализированных фирм
Уровень и характер
внутриотраслевой конкуренции
- наступательные
- оборонительные
Территориальный критерий
- многонациональная
- глобальная
- локальная
- региональная
В зависимости от выбора
целевого рынка и от
стратегических преимуществ
предприятия
- стратегия преимуществ по издержкам производства
- стратегия дифференциированного маркетинга по товарам
- стратегия концентрированного, целевого маркетинга
Выбор приоритетной стратегии — это чрезвычайно сложная задача.
Если управление, по образному выражению многих специалистов, это
искусство, то выбор стратегии - это искусство в высшей степени.
«Совершенство организации - пишут А. Томпсон и А. Стрикленд, - это
совершенное исполнение совершенной стратегии»[122 c.12].
Отсутствие основополагающей стратегии - самая большая ошибка,
которую допускают предприятия. Практика показывает, что использование
сразу нескольких стратегий неизбежно ведет к потере конкурентных
преимуществ, так как в этом случае происходит распыление ограниченных
ресурсов между различными стратегиями. Другая стратегическая ошибка
состоит в жертвовании прочными конкурентными позициями ради
сиюминутной прибыли, в неспособности быстро и легко адаптироваться к
изменениям внешней среды.
В то время как в развитых странах современные стратегии стали
важнейшим источником высокой эффективности и конкурентоспособности, в
Молдове конкуренция носит преимущественно не экономический, а силовой
27
процесс перераспределения собственности и капитала посредством, главным
образом, нерыночных методов, что существенно тормозит и усложняет
процесс формирования цивилизованной рыночной экономики.
Сегодня, на наш взгляд, есть все основания считать, что этап
первоначального накопления капитала подходит к концу, и наша страна, хотя
медленно и трудно, но вступает в этап информационной социально-
ориентированной экономики. Становление в Молдове рыночной экономики,
присоединение к ВТО, улучшение отношений с международными
организациями и странами-лидерами, стабилизация внутренней социально-
экономической ситуации означают, что весь рыночный механизм и тем более
его системообразующий элемент — конкуренция, должны соответствовать
мировым стандартам, этическим принципам западного бизнеса.
В этих условиях на первый план выдвигается проблема поиска, выбора
таких бизнес-стратегий, которые в условиях глобализации и усиления
социальной направленности экономики позволяют создавать и удерживать
конкурентные преимущества высокого уровня, повышать продуктивность
труда и капитала, уровень и качество жизни.
Выполнение стратегии направлено на решение ряда задач. Во-первых, это
определение приоритетности среди административных задач с тем, чтобы
их относительная значимость соответствовала выбранной стратегии. Это
касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов,
определение структуры организационных отношений, создание
вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это достижение соответствия
между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с
тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление
выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким
характеристикам предприятия, как его структура, система мотивации и
стимулирования, нормы и правила поведения, квалификация работников и
менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с
осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению
28
организацией.
Одним из приоритетных направлений в современной управленческой
теории и практике является стратегический подход к развитию предприятия.
Необходимость такого подхода диктуется глубокими изменениями в
современной экономике, наиболее важными из которых являются:
превращение организации из закрытой в открытую систему; эволюция рынка
производителя в рынок потребителя; превращение рынка совершенной
конкуренции в рынок несовершенной конкуренции; усиление влияния
изменений во внешней среде на состояние и развитие промышленного
предприятия; обострение и качественные изменения внутренней и
международной конкуренции; усиление социальной ориентации рыночной
экономики.
Важная особенность стратегической модели управления состоит в том, что
ее формирование — непрерывный процесс, так как в силу огромного динамизма
внутренней и внешней среды приходится постоянно корректировать стратегию
и тактику достижения стратегических целей. Процесс формирования
стратегической модели управления в самом общем виде можно представить как
состоящий из таких этапов как: определение цели, выбор основополагающей
стратегии, меры и действия по реализации стратегии, оценку достигнутых
результатов, внесение коррективов.
Управление процессом формирования стратегии предприятия также можно
осуществлять на различных методах, а именно: подход главного стратега, при
котором руководитель предприятия лично выполняет функцию «главного
архитектора» стратегии; подход, связанный с делегированием полномочий;
подход, связанный с сотрудничеством, когда к разработке стратегии
привлекаются все работники предприятия; соревновательный подход, суть
которого состоит в стимулировании работников в разработке сильной стратегии.
Исходя из вышеизложенного, общую концепцию стратегической
модели управления промышленными предприятиями можно представить как
состоящую из ряда последовательных этапов, начиная с уточнения миссии
29
предприятия и заканчивая анализом и оценкой стратегии и ее корректировкой в
соответствии с миссией, целями, внешней и внутренней средой ( рис 1.3.). При
этом каждый из указанных этапов должен основываться на детальных
маркетинговых исследованиях как внешней среды функционирования
предприятия в целом, так и сфер конкуренции форм конкурентной борьбы,
конкурентных позиций участников рыночных отношений, уточнение тактики
обеспечения конкурентных преимуществ.
Рис. 1.3. Общая концепция маркетингово – конкурентной модели управления
предприятием. (адаптировано по [92])
В создавшихся условиях, в обобщенной форме сущностные черты
стратегической модели управления промышленным предприятием
Сфера конкуренции:
- весь отраслевой рынок
- сегмент
- узкая ниша
- мировой рынок
Конкурентоспособность организации:
- нормальная (среднеотраслевая):
- высокая (выше отраслевой):
- низкая (ниже отраслевой)
Операционные
стратегии
Функциональные
стратегии
Конкурентные стратегии:
- низкие издержки
- дифференциация
- оптимальной стоимости
- концентрации усилий на
узкой нише рынка
Выбор стратегических
альтернатив:
- ограниченный рост
- рост
- сокращение
- их сочетание
Стратегические цели
организации
Конкурентные
преимущества:
- высокого уровня;
- низкого уровня
Внутренняя среда:
- технологический;
- экономический;
- организационный;
- финансовый;
- кадровый потенциал;
- организации
Диагностика финансово-
хозяйственностой
деятельности
Миссия организации
Внешняя среда:
- косвенная
- прямая
Анализ и оценка стратегии и её корректировка в соответствии
с миссией целями, внешней и внутренней средой
Маркетинговые
исследования
Фирмы – конкуренты:
- лидер
- претендент
- последователь
- малые спецфирмы
Конкурентные позиции:
- доминирующая
- сильная
- благоприятная
- надежная
- слабая
- нежизнеспособная
Конкурентная тактика:
- наступательная
- оборонительная
30
заключаются, на наш взгляд, в преимущественном значении стратегической
цели перед финансовой, потребителя перед производителем, управления перед
технологией, человеческого фактора по сравнению с физическим капиталом и
природными ресурсами, торговой марки (брэнда) и репутации фирмы перед
ценой, социальных факторов по сравнению с материальными факторами,
сферы услуг по сравнению с материальным производством, информационной
технологии перед производственной, фактора времени, качества перед
количеством, гибкости перед стабильностью, внешней среды перед
внутренней, сегмента перед всем отраслевым рынком, мировых социально-
экономических стандартов перед национальными, частного сектора перед
государственным, индивидуальных потребностей перед массовыми,
партнерства перед соперничеством и т.д.
Таким образом, стратегическое управление промышленным
предприятием представляет собой сложный, многоаспектный процесс,
направленный на успешное достижение долгосрочной и высокой
эффективности и конкурентоспособности путем концентрации управленческих
решений на ключевых факторах успеха.
В Молдове, по понятным причинам, проблема формирования
стратегической модели управления стоит гораздо острее, чем на Западе. По
данным официальной статистики, около половины молдавских предприятий
нерентабельны, немалая их часть малорентабельны [118]. Так что большая
часть отечественных предприятий живет в режиме выживания, а не развития.
Понятно, что они прежде всего решают текущие неотложные задачи
платежеспособности, ликвидности, не заглядывая даже в ближайшее будущее.
Поэтому их управленческие решения подчинены краткосрочным финансовым
целям. В связи с этим проблема разработки и реализации стратегии роста
молдавских промышленных предприятий прежде всего зависит от
увеличения долгосрочных инвестиций. Между тем в этой сфере
образовался своеобразный замкнутый круг трудноразрешимых проблем. Тем
не менее конкуренция заставит предприятия выходить из режима выживания на
31
стратегии роста, долгосрочную капитализацию. По мнению многих зарубежных
специалистов, в условиях постиндустриальной социально-ориентированной
экономики маркетинг, как и менеджмент, охватывает всю цепочку создания
ценности. «Маркетинг, - пишет П.Друкер, - основа основ всей
предпринимательской деятельности. Его нельзя рассматривать как некую
функцию, выполняемую отдельным подразделением наравне с производством
или управлением персоналом. Безусловно, маркетинг предполагает решение
определенных задач и выполнения комплекса мероприятий. Однако, прежде
всего маркетинг — доминирующая стратегия, которой призваны следовать все
структуры предприятия. Маркетинг — совокупная деятельность, оцениваемая по
конечным результатам, то есть с точки зрения потребителей.»[60 c.57].
Как видим, у П. Друкера маркетинг - это не только управление сбытом.
Ориентация на потребителя присуща всем структурным звеньям
управленческой системы.
Являясь фундаментальной основой для всех управленческих решений
стратегического характера, маркетинг превращает современный менеджмент в
своеобразную маркетинговую модель управления предприятием.
Стратегическая, маркетинговая модель управления принципиально отличается
от традиционных методов организации деятельности предприятия. Во-первых,
практически все ее основные принципы и подходы так или иначе выражают
управленческие действия стратегического характера, во-вторых, ее
квинтэссенцией является управление потребителем, что позволяет
предприятию сравнительно легко и быстро приспосабливаться к постоянным,
порой довольно глубоким, изменениям внешней среды. При этом
стратегический подход к управлению предприятием требует от него не просто
способности удовлетворять нужды потребителей, а делать это лучше, чем
конкуренты.
Важное значение стратегического подхода к управлению промышленным
предприятием состоит также в том, что он позволяет, с одной стороны, более
четко и обоснованно формулировать свои цели и задачи, а, с другой — выбирать
32
наилучшую стратегию для их достижения. А поскольку в эпоху
информационных технологий и глобализации практически единственным
средством обеспечения долгосрочной жизнеспособности предприятия служит
создание конкурентных преимуществ высокого уровня и устойчивой
конкурентоспособности, то есть все основания рассматривать стратегический
менеджмент как маркетинговую, конкурентную модель управления
предприятием [39]. Согласно этой модели управления, лидерство на рынке
достигается посредством предложения товаров более высокой ценности, под
которой понимают наилучшее соотношение издержек, цены и качества.
Несмотря на многолетнюю практику применения рыночных методов
управления, зарубежные специалисты считают, что пока еще очень мало
предприятий, реально ориентированных на потребителя. Так, считается что, для
80% американских и 87% британских компаний основная цель - краткосрочная
прибыль [56 c.77]. Примечательно, что в Японии такой цели придерживаются
только 27% компаний. Ориентацией же более 70% японских фирм являются
предпочтения потребителей, что позволяет им достигать высокого
конкурентного успеха.
Главная причина того, что большинство предприятий отдают
предпочтение финансовой цели перед стратегической состоит в том, что
разработка и использование маркетингово-конкурентной модели управления
требует немалого времени и значительных затрат, постоянного
совершенствования всех звеньев управления (планирования, организации,
мотивации, контроля), наличия квалифицированных кадров, новых методов
ценообразования и т.д., что нередко ведет к падению текущей прибыли и
рентабельности. При этом мало кто желает терять прибыль, которую можно
получить сегодня, ради будущих неопределенных выгод.
Тем не менее, в Молдове уже имеется большое количество крупных,
средних и мелких фирм, которые считают маркетинг главным инструментом
эффективной конкурентной борьбы. Пример этих предприятий показывает, что
несмотря на все сложности и трудности развития молдавской экономики,
33
можно и нужно применять новейшие модели управления бизнесом и
достигать на этой основе высокой и устойчивой конкурентоспособности.
Более успешному развитию конкурентоспособности отечественных
предприятий может способствовать создание благоприятного
предпринимательского климата, высокий и устойчивый рост спроса на товары и
услуги, активная роль государства в стимулировании экономического роста,
эффективная антимонопольная политика, стабильная высококачественная
правовая основа предпринимательской деятельности, а также интеграция
молдавской экономики в мировую хозяйственную систему на основе
приоритетности национальных интересов.

     Ниже Вы можете заказать выполнение научной работы. Располагая значительным штатом авторов в технических и гуманитарных областях наук, мы подберем Вам профессионального специалиста, который выполнит работу грамотно и в срок.


* поля отмеченные звёздочкой, обязательны для заполнения!

Тема работы:*
Вид работы:
контрольная
реферат
отчет по практике
курсовая
диплом
магистерская диссертация
кандидатская диссертация
докторская диссертация
другое

Дата выполнения:*
Комментарии к заказу:
Ваше имя:*
Ваш Е-mail (указывайте очень внимательно):*
Ваш телефон (с кодом города):

Впишите проверочный код:*    
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров