Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Основы микропроцессорной техники: Задания и методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 200400 «Промышленная электроника», обучающихся по сокращенной образовательной программе: Метод. указ./ Сост. Д.С. Лемешевский. – Новокузнецк: СибГИУ, 2003. – 22 с: ил. (2)
(Методические материалы)

Значок файла Организация подпрограмм и их применение для вычисления функций: Метод. указ./ Сост.: П.Н. Кунинин, А.К. Мурышкин, Д.С. Лемешевский: СибГИУ – Новокузнецк, 2003. – 15 с. (2)
(Методические материалы)

Значок файла Оптоэлектронные устройства отображения информации: Метод. указ. / Составители: Ю.А. Жаров, Н.И. Терехов: СибГИУ. –Новокузнецк, 2004. – 23 с. (2)
(Методические материалы)

Значок файла Определение частотных спектров и необходимой полосы частот видеосигналов: Метод указ./Сост.: Ю.А. Жаров: СибГИУ.- Новокузнецк, 2002.-19с., ил. (2)
(Методические материалы)

Значок файла Определение первичных и вторичных параметров кабелей связи: Метод. указ./ Сост.: Ю. А Жаров: СибГИУ. – Новокузнецк, 2002. – 18с., ил. (2)
(Методические материалы)

Значок файла Операционные усилители: Метод. указ. / Сост.: Ю. А. Жаров: СибГИУ. – Новокузнецк, 2002. – 23с., ил. (2)
(Методические материалы)

Значок файла Моделирование электротехнических устройств и систем с использованием языка Си: Метод указ. /Сост. Т.В. Богдановская, С.В. Сычев (6)
(Методические материалы)


Заказ научной авторской работы

Инструменты стратегического анализа и выбора стратегии маркетинга

Основные задачи стратегического планирования обусловлены
философией стратегического менеджмента, суть которой в самом общем виде
состоит в том, что без стратегического планирования хозяйствующий субъект
будет лишен четкого способа оценки целей и направления развития. Как
было отмечено выше, конкретными задачами стратегического планирования
являются: определение миссии организации, на основе миссии
вырабатываются измеримые и достижимые цели, оценка и анализ внешней
среды, изучение стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация
стратегии (тактика, политика), оценка стратегии и разработка
корректирующих мер.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния
внешней среды, характера и содержания миссии в каждой организации
устанавливают свои собственные цели. Однако у всех организаций можно
найти общие точки соприкосновения. Наиболее важными направлениями, по
которым устанавливают цели организации, считаются следующие [46; 45]:
- прибыльность, отражаемая в показателях, типа: величина прибыли,
рентабельность, доход на акцию и т.п.;
- положение на рынке, описываемая такими показателями, как доля
рынка, объем продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, доля
отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
- финансовые ресурсы, структура капитала, финансовые потоки;
- мощности организации, выражаемые в целевых показателях,
касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники,
структуры основных фондов и т.д.;
- разработка, производство продукта и обновление технологии,
47
описываемая в таких показателях, как величина затрат на выполнение
проектов в области НИР, сроки введения в действие оборудования, нового
продукта, его качества;
- изменения в организационной структуре;
- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей,
отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение
квалификации работников;
- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость
обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.д.;
- выполнение общественных благотворительных функций.
Правильно сформулированные цели должны отвечать следующим
требованиям. Во-первых, они должны быть достижимыми, но и не
слишком легкими. Нереальная для достижения цель приводит к
демотивации работников и потери ими ориентира, что негативно
сказывается на деятельности коммерческой организации.
Во-вторых, цели должны быть гибкими, легко поддающимися
корректировке в соответствии с изменениями внешней среды.
В-третьих, цели должны быть измеримыми. В противном случае они
порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов
деятельности и вызывают конфликты.
В-четвертых, цели должны быть конкретными, позволяющими
однозначно определять, в каком направлении должна развиваться
организация. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в
результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен
достигать данную цель.
В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость
предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а
краткосрочные цели — долгосрочным. При этом важно, чтобы они не
противоречили друг другу. Так, максимизация прибыли не должна мешать
достижению долгосрочной конкурентной позиции или цель усиления
48
позиции на существующем рынке — цели проникновения на новые
рынки и т.д.
В-шестых, цели должны быть приемлемыми для собственников,
менеджмента, работников, клиентов. Разнонаправленные интересы этих
субъектов бизнеса требует взвешенного подхода к определению его целей,
поиску их компромисса.
К сожалению, основной целью деятельности большинства
отечественных предприятий является извлечение прибыли. Определение же
миссии вообще отсутствует. С точки зрения нынешних реальных условий
нашей экономики, такой подход, видимо, оправдан, но, с точки зрения ее
перспективного развития, он явно несостоятелен.
Дело в том, что прибыль, являясь результатом финансовой
деятельности предприятия, представляет, прежде всего, его внутреннюю
проблему. Но, поскольку современное промышленное предприятие, как уже
отмечалось, является открытой системой, оно может выжить только в том
случае, если будет удовлетворять определенные потребности,
находящиеся вне его. И именно их удовлетворение является источником
высокой и устойчивой прибыли. Поэтому для многих ведущих зарубежных
корпораций стратегической целью является наиболее полное
удовлетворение потребительских предпочтений. Извлечение прибыли они
рассматривают всего лишь как финансовую цель.
В последние годы активно формируется управление стратегическим
развитием, целевой ориентацией которого является увеличение стоимости
предприятия. Дело в том, что предприятие - это не только открытая
система, но и специфический товар, который, как и товар - вещь (услуга) имеет
стоимость и полезность. Правда, стоимостной подход к управлению наиболее
широко применяют в акционерных предприятиях, где доход на собственность
является важнейшим показателем его эффективности. При этом речь идет не о
рыночной стоимости, определяемой фондовым рынком, а о величине
добавленной стоимости, созданной в процессе производственной деятельности
49
предприятия [53].
Рыночное положение любой коммерческой организации в
значительной степени зависит от состояния внутренней и внешней среды.
Самой дорогостоящей из всех процедур стратегического планирования, но
и наиболее значимой для любого предприятия, является анализ внешней
среды. Зачастую, во многих странах стратегическими исследованиями
занимаются специализированные исследовательские институты и
университеты, получающие дотации правительства. Многие крупные частные
фирмы пользуются их услугами. Значительно труднее решать эту проблему
средним и малым фирмам.
Внутренняя среда — это та часть общей среды, которая находится в рамках
организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное
воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда
обусловлена системой горизонтального и вертикального разделения труда, на
основе чего образуются: организационная структура, функциональные
подразделения, внутрифирменные отношения и т.д. Поэтому
характеристика внутренней среды предприятия состоит из оценки
деятельности его основных подразделений: производственного, финансового,
маркетинга, кадрового и т.д.
Для каждой составляющей существует своя собственная система
показателей. В связи с этим возникает проблема создания
сбалансированной системы показателей, которая бы более точно
характеризовала совокупный потенциал предприятия.
В литературе существуют разные подходы к решению этой проблемы.
Заслуживают внимания предложения об усилении роли показателей,
характеризующих величину добавленной стоимости. Много интересных
предложений по оценке качества продукции, гибкости предприятия и т.д.
Для того, чтобы успешно функционировать в долгосрочной
перспективе, организация должна уметь прогнозировать, какие трудности могут
возникнуть на ее пути в будущем, и какие новые возможности могут открыться
50
для нее. Поэтому важной целью стратегического планирования является
изучение внешней среды. Внешняя среда представляет собой сложную
структуру, состоящую из относительно самостоятельных подсистем. В
качестве первой подсистемы выступает непосредственное окружение в виде
отраслевого рынка. Здесь организация находится в непосредственных
отношениях с покупателями, поставщиками, конкурентами. При этом
коммерческая организация может активно влиять, изменяя в свою пользу
отношения между непосредственным окружением и собой, влияя также на
характер и содержание взаимодействия. Это позволяет избежать угроз со
стороны непосредственного окружения.
Другая важная составляющая внешней среды - макроокружение,
которое, на наш взгляд, целесообразно разделить на макроэкономику
страны и мировой рынок. Согласно М. Мескону [93 с.22], макроокружение
коммерческой организации можно представить как состоящую из
экономической, конкурентной, социальной, политической, рыночной,
международной, технологической, информационной составляющих (рис.2.1.).
Рис. 2.1. Макроокружение организации
Для стран с переходной экономикой, какой является Республика Молдова,
большое значение приобретает политическая составляющая макроокружения,
Организация
Экономическая
Социальные
Рыночные Политические
Международные
Технологические Конкурентные
51
которая дает ясное представление о намерениях органов государственной
власти в отношении развития экономики и общества. Какие партии в
государстве приближены к правительству, насколько сильны
оппозиционные партии, какие изменения в законодательстве и правовом
регулировании возможны в результате принятия новых норм и законов,
регулирующих экономические процессы, насколько стабильно
правительство, какова степень общественного недовольства. При изучении
политической составляющей особое внимание уделяют отношению
правительства к различным отраслям экономики.
В настоящее время все больше возрастает роль международного
фактора. Состояние экономики стран-мировых лидеров и мировых
товарного и фондового рынков оказывает значительное воздействие на
экономику Молдовы.
Ввиду сложной структуры внешней среды предприятия, необходимо,
чтобы ее анализ проводился системно. Это позволяет отслеживать
изменения различных факторов внешней среды и их влияния на
предприятие.
На наш взгляд, в связи с тем, что в современных условиях
определяющее воздействие на экономику предприятия оказывает внешняя
среда, то все оценочные показатели хозяйственной деятельности должны быть
не абсолютными, внутренними, а относительными, сравниваемыми с
показателями конкурентов. Поэтому основным обобщающим показателем
оценки деятельности практически любого хозяйствующего субъекта
становится долгосрочная конкурентоспособность, которая является
решающим фактором его жизнеспособности. Предприятие может иметь
высокую операционную (производственную) эффективность, но при этом
производить товары, которые не будут пользоваться спросом.
Конкурентоспособность такую противоречивую ситуацию практически
исключает. Если товары не находят спроса, то предприятие однозначно
неконкурентоспособно и вынуждено уйти с рынка.
52
Эффективность стратегического планирования в решающей степени
зависит от качества, объективности финансово-экономической
информации. Сегодня эта проблема приобрела особую актуальность и
значимость. Речь идет не только о том, что финансово-экономическая
информация искажается, но и о том, что ее совершенно недостаточно для
стратегического управления. В эпоху глобализации рынкам требуется
информация не только о прибыли хозяйствующих субъектов, но и об
инвестициях, доле рынка, капитальных вложениях, инновациях, величине
добавленной стоимости и т.д. Между тем ныне существующая финансово-
экономическая отчетность ориентирована на прошедший период. Рынок
же интересует не только достигнутые результаты, но и как предприятие
планирует рост долгосрочной прибыли и перспективной стоимости
бизнеса.
Итак, стратегическое планирование представляет собой сложный,
многоаспектный процесс обоснования ключевых управленческих решений.
Процесс выбора стратегии развития предприятия по своей структуре и
содержанию является достаточно сложным, но в целом его можно
представить как состоящую из таких этапов как: оценка текущей стратегии,
проведение анализа портфеля продукции, выбор стратегии и ее оценка. [39
c.102].
Так, оценка текущей стратегии дает представление о том, в каком
состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут
быть использованы различные схемы оценки текущей стратегии. А. Томпсон
и А. Стрикленд считают [121 c.87], что оценку необходимо проверить, по
меньшей мере, по пяти внешним и внутренним факторам, чтобы
разобраться с реализуемой стратегией.
Одним из важнейших инструментов стратегического управления
является анализ портфеля стратегии. Он дает наглядное представление о
том, как связаны и взаимодействуют отдельные части бизнеса и
сбалансированы такие важнейшие факторы, как риск, финансовые
53
потоки, обновление бизнес-процессов и т.д.
Как правило, выделяют шесть основных шагов проведения анализа
портфеля продукции [60 с.75]:
- выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля
продукции;
- определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и их
позиционирование в матрицах;
- характеристика параметров матриц анализа портфеля продукции для
определения переменных, влияющих на портфель продукции. Например,
при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных
могут выступать размер рынка, степень защищенности от инфляции,
прибыльность, темп роста рынка, степень глобализации рынка и т.д;
- сбор и анализ финансово-экономической информации для оценки
привлекательности отрасли, характера и степени риска, конкурентной
позиции организации, возможностей и угроз материально-технических и
финансовых ресурсов, а также квалификации кадров;
- построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения
представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе
которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего
состояния матриц и ожидаемого портфеля продукции фирмы;
- анализ динамики изменения матриц и прогнозируемого состояния
портфеля продукции, что позволяет выявить, включает ли в себя портфель
достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях, порождает
ли портфель слишком много вопросов и неясностей, имеется ли
достаточное количество, говоря языком матрицы Бостонской
консалтинговой группы, «денежных коров» для того, чтобы выращивать
«звезды» и финансировать «вопросительные знаки», обеспечивает ли
портфель необходимую рентабельность, сильно ли уязвим портфель в
случае проявления негативных тенденций, много ли в портфеле бизнесов,
слабых в смысле конкуренции.
54
Довольно часто инструментом выбора стратегии служат матрицы
Бостонской консалтинговой группы «доля рынка => рост рынка», компании
«General Electric» «привлекательность рынка — преимущества в
конкуренции», И. Ансоффа «продукт - рынок» и др. [26 c.35]
Каждой матрице присущи свои достоинства и недостатки, каждая по-
своему характеризует сильные и слабые стороны бизнес-единиц. Поэтому
часто рекомендуется использовать все матрицы, что позволяет более точно
оценить виды бизнес-деятельности, представленные в хозяйственном
портфеле, потенциал его эффективности, финансовые и ресурсные источники
развития бизнеса.
Так, матрица бостонской консультационной группы указывает на четыре
основные позиции бизнеса (рис. 2.2):
Возможности расширения
отраслевого рынка
(темп роста рынка)
высокие
Звезды
Знак вопроса
(дикие кошки)
средняя
Дойная корова
Собака
высокий низкий
Уровень
Конкурентоспособности
(относительная доля
рынка)
Рис. 2.2 Матрица бостонской консультативной группы [100]
• высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках -
идеальное положение «звезда»;
• высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных
застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы») -
хороший источник наличности для фирмы;
• не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие
55
на перспективных рынках знаки вопроса», чье будущее неопределенно;
• сочетание слабых конкурентных позиций с рынками,
находящимися в состоянии застоя - «собаки», - отверженные мира бизнеса.
Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав
своего портфеля, т.е. определяет сочетания вложений капитала в различные
отрасли, различные стратегические хозяйственные подразделения (СХП).
Преимуществами модели можно считать:
• использование для исследования взаимосвязи между деловыми
единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;
• модель может быть основой для анализа разных стадий развития
предприятия, и соответственно, анализа различия ее потребностей на разных
этапах развития;
• представляет собой простой, доступный для понимания подход
к организации делового портфеля организации.
Анализируемая модель не лишена и ряда недостатков, к основным из
которых можно отнести:
• рассматриваются данные на оценочный момент времени (делается
допуск на рыночную стабилизацию);
• предполагает условную изоляцию СХП;
• главное внимание уделяется возможностям увеличения доли рынка, в
то время как для организации не менее важным показателем является
эффективность инвестиций.
Более сложным вариантом портфельной модели является
многофакторная матрица «Мак-Кинси». Фактор «возможности
расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие
«привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» - в
«позицию производства». Специалистами, проводящими анализ,
формируется совокупность факторов, наиболее влияющих на деятельность
фирмы (подобный комплекс факторов рассматривается далее). Далее, исходя
из 3-х возможных уровней: низкого, среднего, высокого, экспертным путем
56
проводится оценка положения фирмы по каждому из факторов. Оценка
должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое
место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 2.3). Как видно из
матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста,
диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, -
двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол -
отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Преимуществом многофакторной модели по сравнению с простой
моделью является учет наибольшего количества значимых факторов
внутренней и внешней среды фирмы. Слабой стороной данной модели
является существование некоторых ограничений, к которым можно отнести
отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом
рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой
своей позиции.
Привлекательность
рынка
Высокая Инвестировать (расти) Инвестировать (расти)
Ограниченные инвестиции
(использовать достигнутое
положение и защищать его)
Средняя Инвестировать (расти)
Ограниченные
инвестиции
(использовать
достигнутое положение
и защищать его)
Собрать урожай (отказаться от
бизнеса)
Низкая
Ограниченные
инвестиции
(использовать
достигнутое положение
и защищать его)
Собрать урожай
(отказаться от бизнеса)
Собрать урожай (отказаться от
бизнеса)
хорошее среднее низкое
Позиция
Производства
Рис. 2.3. Многофакторная матрица Мак-Кинси [99].
Более развитой модификацией матрицы «Мак-Кинси» является Матрица
«Дженерал электрик» 3x3 (рис. 2.4).
57
Привлекательность рынка
Max 10.00
6.67
3.33
Min
10.00 6.67 3.33 КСП
(конкурентный
статус предприятия)
Рис. 2.4. Матрица «Дженерал электрик» 3x3 [122]
По вертикали матрицы откладывается привлекательность рынка,
являющаяся более точной суммарной оценкой следующих критериев:
• рост прибыльности (краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная
оценка);
• уровень рентабельности (краткосрочная, среднесрочная и
долгосрочная оценка);
• оценка будущей нестабильности внешней среды
(краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная оценка).
По горизонтали - оценка конкурентного статуса предприятия, а диаметр
круга может отражать какую-либо количественную характеристику
предприятия, при использовании матрицы для сравнительного анализа.
Расчет общей оценки привлекательности происходит по формуле: [122]
В
А
58
П схп = ? * G + ? * Р + ? * О - ? * Т,
Где: - ?,?,?,? - коэффициенты каждого фактора (указывают на
сравнительную привлекательность ориентира для предприятия), при общем
значении ?+?+?+? =1;
- П схп-привлекательность рынка;
- G - перспектива роста;
- Р - рентабельность;
- О - благоприятные тенденции (сильные стороны
предприятия);
- Т - неблагоприятные тенденции.
Расчет ?,?,?,? - осуществляется экспертным путем на основе кривой
спроса. Значение показателей - перспектива роста G, рентабельности Р,
благоприятных и неблагоприятных тенденций О и Т, также определяется
экспертами путем оценки факторов, характеризующих фирму. Комплекс
факторов формируется специалистами, проводящими анализ, из числа
факторов характеризующих рыночную среду, конкуренцию, финансовых и
экономических факторов, технологических и социально-психологических
факторов. Результаты их оценки можно представить в виде таблицы, как
показано ниже (таб. 2.1)

     Ниже Вы можете заказать выполнение научной работы. Располагая значительным штатом авторов в технических и гуманитарных областях наук, мы подберем Вам профессионального специалиста, который выполнит работу грамотно и в срок.


* поля отмеченные звёздочкой, обязательны для заполнения!

Тема работы:*
Вид работы:
контрольная
реферат
отчет по практике
курсовая
диплом
магистерская диссертация
кандидатская диссертация
докторская диссертация
другое

Дата выполнения:*
Комментарии к заказу:
Ваше имя:*
Ваш Е-mail (указывайте очень внимательно):*
Ваш телефон (с кодом города):

Впишите проверочный код:*    
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров