Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Заказ научной авторской работы

РЕОРГАНИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ

Специфика корпоративного управления состоит в том, что объектом
управления является совокупность как зависимых, так и независимых друг от
друга структурных подразделений (СП) или предприятий, которые
взаимодействуют между собой.
Особенность данного взаимодействия заключается в том, что каждое
СП совокупности является неотъемлемой ее частью, что позволяет
рассматривать совокупность как единое целое при осуществлении процесса
управления. Поскольку операции распределены между СП, последние можно
расположить в порядке выполнения операций таким образом, что продукция
предыдущего является сырьем для последующего. Упорядоченные таким
образом СП представляют собой технологическую цепочку (ТЦ) корпорации.
Таким образом, технологическая цепочка – упорядоченная в порядке
выполнения операций совокупность хозяйствующих субъектов,
осуществляющих производственную деятельность по изготовлению
конечного продукта в рамках полного технологического цикла.
Особенность объединения предприятий-участников корпорации,
являющейся самостоятельными юридическими лицами, в ТЦ заключается в
сокращении вероятности неплатежей среди участников корпоративного
объединения, поскольку затраты предприятий-участников объединяются и в
конечном итоге гасятся за счет потребителя конечного продукта.
На уровне корпорации, в состав которой входят СП, не выделенные в
самостоятельные хозяйствующие субъекты (юридические лица), создание ТЦ
позволяет анализировать вклад каждого СП в производство продукции и тем
самым оптимизировать структуру доходов и расходов по соответствующим
СП.
Для эффективного осуществления процесса управления СП
руководству корпорации, во-первых, необходимо четко представлять себе,
насколько эффективно первые взаимодействуют в рамках корпорации, во-
61
вторых, необходимо на каждом этапе отслеживать и выявлять узкие места в
технологическом цикле.
Управление СП может быть затруднено тем, что информация, которая
необходима для контроля за деятельностью всех предприятий, зачастую
неоднородна, а также тем, что порой невозможно оперативно получить
полную информацию о функционировании всех предприятий в конкретный
момент времени. Как показывает проведенный анализ, для решения
подобных проблем российские корпоративные объединения используют в
настоящее время достаточно развитую многоуровневую систему управления
(приложение 2. рис. 1.). Однако подобная система характеризуется низкой
реактивностью, так как прохождение информации "снизу ? вверх" по
управленческой вертикали представляет собой сложный организационный
процесс, оптимизировать который при вертикальной структуре системы
управления практически не представляется возможным.
Внедрение ИТ в систему корпоративного управления также
предъявляет требования оптимальности ИП в системе управления, поскольку
для эффективного функционирования ИТ необходима такая структура
управления, при которой информация выделяется в отдельные ИП с
минимальной степенью их наложения друг на друга.
В целях оптимизации ИП в системе управления и повышения общей
эффективности управления СП и корпорации в целом мы предлагаем перейти
от вертикальной структуры организации процесса управления к
горизонтальной, таким образом, чтобы ИП внутри корпорации имели целевое
назначение относительно СП и управленческого персонала и "сквозную"
структуру их распределения (перераспределения).
Переход от вертикальной структуры к горизонтальной предполагает
сокращение непосредственного участия руководителей верхних уровней
управления в текущей деятельности нижних и усилении функций контроля и
координации деятельности последних. При этом предполагается исключение
вспомогательных звеньев в системе управления, обеспечивающих сбор и
62
подготовку информации нижних уровней управления для передачи ее на
верхний. Интенсивность ИП в данном случае переводится из вертикальной
плоскости в горизонтальную (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Интенсивность ИП при вертикальной и горизонтальной
структуре управления
Как видно из рисунка в первом случае менеджер высшего уровня
управления выступает в роли информационного и управленческого буфера –
связующего звена во взаимодействии нижестоящих руководителей СП. При
этом наибольшая ответственность за принятие управленческих решений в
сфере деятельности СП в силу больших полномочий лежит на менеджере
вышестоящего уровня как непосредственном участнике деятельности СП.
Таким образом, менеджер более высокого уровня вынужден принимать
Менеджер
Руководитель
СП 1
Верхний уровень
управления
Нижний уровень
управления
Организует деятельность
СП, принимает
непосредственное участие в
управлении СП
Руководитель
СП 2
Менеджер
Руководитель
СП 1
Верхний уровень
управления
Нижний уровень
управления
Контролирует и
координирует деятельность
руководителей СП
Руководитель
СП 2
Вертикальная структура управления
Горизонтальная структура управления
- интенсивные ИП
- слабоинтенсивные ИП
63
непосредственное участие в управленческой деятельности СП в целях
обеспечения собственной репутации и сохранения статуса и должности
руководителя.
В целях обеспечения взаимодействия верхних и нижних уровней
управления по второму, приведенному на рисунке, варианту мы предлагаем
предоставить руководителям СП больше управленческой свободы в
организации деятельности внутри СП и взаимодействия между другими СП
единой ТЦ. Таким образом, руководители СП сами определяют процедуры и
регламент функционирования подчиненных им СП в целях обеспечения
функционирования ТЦ. Руководители верхнего уровня переходят от функций
непосредственного управления деятельностью конкретного СП к функциям
контроля и координации деятельности всей ТЦ в целом. При этом за ними
сохраняется право прямого управленческого воздействия, что позволяет
более эффективно предупреждать и разрешать негативные ситуации.
В рамках корпорации, как правило, функционирует несколько ТЦ,
приносящих ей прибыль. В этой связи, производственный поток корпорации
можно рассматривать как совокупность параллельных потоков более низкого
уровня, при функционировании которых на уровне управления корпорацией
(верхнем уровне) возникает необходимость оптимального распределения
финансовых и товарно-сырьевых ресурсов, повышения эффективности и
контроля результатов.
Рассмотренные выше обобщения относительно реализации изменений
в подходах к управлению позволяют рассматривать предприятие как
совокупность СП – квазипредприятий, входящих в состав как одной, так и
нескольких ТЦ, с полной ответственностью за результаты своей
деятельности и свободой в оперативном управлении.
В целях определения сфер компетенции и областей ответственности на
нижнем уровне управления квазипредприятия можно классифицировать
относительно их близости (удаленности) к реальному рынку. Современная
западная экономическая теория выделяет три вида квазипредприятий в
64
общей структуре бизнеса: профит-центры (центры прибыли), сервис-центры
(вспомогательные производства) и центры затрат. Выделение подобных
центров в общей организационной структуре предприятия рассматривается
нами как приемлемое для отечественных корпораций.
Краткая характеристика этих центров с учетом их связи с рынком и
клиентами представлена ниже.
• Центр затрат. Выполнение стандартных работ по фактически
возникающим затратам. Сильная интеграция в производственный процесс,
отсутствие необходимости в поиске клиентов. Пример: подразделения
основного производства по выпуску продукции.
• Сервис-центр. Результат деятельности оценивается по данным
оборота на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыноч-
ным. Клиенты-подразделения предприятия, как правило, ограничены в
поиске услуг на стороне, однако в принципе это возможно. Пример:
подразделения вспомогательных производств: котельные, ремонтные
мастерские, транспортные подразделения и т.п.
• Профит-центр. Работает по реальным рыночным ценам с получением
дохода с оборота из внешнего рынка. Практически полная свобода
клиентов на рынке. Пример: подразделение основного производства,
реализующее продукцию на внешнем рынке.
Построение структуры предприятия (приложение 2 рис.2) на базе
рассмотренных выше центров позволяет точно определять функциональное
назначение конкретного СП в рамках единой ТЦ, а, следовательно, состав и
величину показателей, за реализацию которых отвечает руководитель
данного СП. Таким образом, руководитель конкретного СП действует в
рамках утвержденного плана деятельности данного СП, в пределах сферы
своей компетенции и несет непосредственную ответственность за
организацию деятельности вверенного ему СП. Точное определение сфер
компетенции и областей ответственности руководителей СП способствует
сокращению оперативной нагрузки на верхних уровнях управления, что
65
позволяет оптимизировать ИП по уровням управления и сконцентрировать
внимание руководителей верхних уровней на решении стратегических задач.

     Ниже Вы можете заказать выполнение научной работы. Располагая значительным штатом авторов в технических и гуманитарных областях наук, мы подберем Вам профессионального специалиста, который выполнит работу грамотно и в срок.


* поля отмеченные звёздочкой, обязательны для заполнения!

Тема работы:*
Вид работы:
контрольная
реферат
отчет по практике
курсовая
диплом
магистерская диссертация
кандидатская диссертация
докторская диссертация
другое

Дата выполнения:*
Комментарии к заказу:
Ваше имя:*
Ваш Е-mail (указывайте очень внимательно):*
Ваш телефон (с кодом города):

Впишите проверочный код:*    
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров