Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Заказ научной авторской работы

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

В управлении, особенно в российских условиях, должно активно
использоваться финансовое планирование. Для эффективного
функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых
результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты всех ТЦ и
СП. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать:
если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить
контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация
должна превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов
различных служб.
Способ – многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с
предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После
этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий
и распределения ответственности.
Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу
наиболее сложных и самых ответственных функций менеджмента.
Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их
реализацию служат базой для достижения намеченных целей, особенно в
условиях ограниченности ресурсов.
Система планирования и бюджетирования (СПиБ) – это комплекс
70
методов, подходов, финансовых инструментов планирования, контроля,
анализа и принятия решений, которые используются для достижения
долгосрочных и краткосрочных целей, сформированных руководством
корпоративного объединения.
Главной задачей СПиБ является предоставление руководству
корпорации необходимой информации для принятия своевременных
управленческих решений по вопросам:
• определения необходимого объема финансовых ресурсов корпорации,
источников его формирования и направлений наиболее эффективного
использования;
• рассмотрения возможных альтернатив разработки финансовой
стратегии, обеспечивающей достижение корпорацией стабильного
положения на рынке и прочной финансовой устойчивости;
• разработки принципов и механизмов управленческой деятельности,
анализа план-факт отклонений и, соответственно, предупреждения
негативных, кризисных последствий избранных путей развития;
• контроля финансово-хозяйственной деятельности.
Наиболее важным вопросом, который должна позволять решать СПиБ
в контексте предлагаемых в настоящей главе принципов организации
управления, является реализация принципа управления по отклонениям. Суть
данного принципа состоит в предположении, что менеджеру высокого
уровня нет необходимости в текущем порядке участвовать в управлении на
более низком уровне. Он начинает действовать, когда на нижнем уровне
возникает проблема, проявляющаяся как критичное отклонение
фактического показателя от планового.
Исходя из формулировки главной задачи организации СПиБ, можно
определить следующие основные цели построения подобной системы на
предприятии:
• обеспечение возможности руководства прогнозировать состояние
предприятия, организовать регулярный контроль за теми процессами,
71
которые до этого или не контролировались, или контролировались
эпизодически и фрагментарно;
• повышение уровня аналитичности рассматриваемой руководством
информации, ее приспособленности к сравнению и оценке вариантов
решений;
• создание платформы для точной оценки финансово-экономических
последствий и качества тех или иных решений, отбраковке решений,
противоречащих интересам предприятия;
• осуществление связи стратегических целей развития предприятия и его
планов;
• систематический контроль и анализ выполнения плановых
показателей, и анализ причин отклонения факта от плана;
• усиление координации деятельности служб аппарата управления,
производственных и обслуживающих СП;
• освоение руководством современных технологий управления;
• повышение финансовой прозрачности предприятия.
При этом базовыми принципами построения СПиБ как инструмента
системы финансового управления корпорацией являются:
• обеспечение взаимосвязи планирования на стратегическом,
тактическом и оперативном уровнях управления;
• обеспечение взаимосвязи системы планирования с системой учета и
контроля;
• разделение ответственности по уровням управления при оптимальном
соотношении его централизации и децентрализации;
• обновляемость и адаптация к изменяющимся внешним и внутренним
условиям;
Для построения СПиБ в соответствии с организационной иерархией
корпоративного объединения мы предлагаем выделять приоритеты
планирования с разработкой соответствующих планов и бюджетов по трем
72
уровням управления: стратегическому, тактическому и оперативному, на
каждом из которых реализуются функции планирования и контроля
использования финансовых и материальных ресурсов (рис. 2.2).
При этом приоритетами финансового управления на стратегическом
уровне будет являться обеспечение необходимыми ресурсами наиболее
значимых (в соответствии с установленными долгосрочными целями)
проектов, мероприятий и операций, результатом которых могут быть
значительные изменения финансового состояния корпорации, резкое
изменение структуры и величины всех хозяйственных средств (активов) и
источников их образования (пассивов).
Функциональная направленность тактического уровня и его значение
для обеспечения взаимосвязи стратегических целей корпорации и
повседневной деятельности отдельных СП должна определять в качестве
приоритетов для руководства:
• поиск и распределение необходимого количества финансовых ресурсов
для обеспечения отдельных направлений деятельности (закупки,
производство, сбыт) как всего объединения в целом, так и конкретных
СП;
• постановку среднесрочных и краткосрочных целей, контроль их
исполнения и определение порядка привлечения и использования
финансовых ресурсов в соответствии с долгосрочными целями.
На оперативном уровне формируется система мероприятий по
распределению и контролю финансовых ресурсов для обеспечения текущей
деятельности корпорации в рамках выполнения краткосрочных и
среднесрочных планов. Приоритетом управления для оперативного уровня в
данном случае будет являться использование имеющихся в наличии
финансовых ресурсов.
73
Рис. 2.2. Уровни и приоритеты системы планирования и бюджетирования.
Стратегический план
и стратегические
прогнозы
Стратегические отчеты первым
руководителям о деятельности
Объединения в целом
Планы и бюджеты
подразделений, задания,
остатки, графики поставок
Мастер-бюджет (планы и
бюджеты по направлениям и
основным подразделениям)
Ежедневная деятельность по
исполнению планов и бюджетов
Стратегические цели
Объединения
Сводки и отчеты, составляемые на основе
первичных документов, регистрирующих
факт исполнения операций текущей
финансово-хозяйственной деятельности
Отчеты и аналитические материалы
по направлениям и основным
подразделениям
Приоритеты управления
Стратегический
Тактический
Оперативный
Планирование Контроль
74
Остановимся кратко на логике планирования.
Вначале, как известно, идет стратегическое планирование, в процессе
которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом
и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования
формируются рамки для оперативного планирования.
Оперативное планирование призвано формулировать на базе
стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем,
чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток
времени.
Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов и
расходов, предоставляют информацию для формирования бюджета.
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и
денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления
доходами, расходами и ликвидностью предприятия.
Можно сказать, что бюджет – это выраженный в экономических
показателях результат оперативного планирования, требующий действий и
управления.
Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей
бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение
результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий
и проведения корректирующих мероприятий.
Планирование необходимых мероприятий, как в начале, так и в конце
планового процесса проводится при обязательном условии согласования
целей между руководством предприятия и сотрудниками, ответственными за
оперативное планирование. В процессе планирования выявляются
потребности в ресурсах для реализации намечаемых мероприятий.
Мы предлагаем составлять бюджет в рамках формального процесса
планирования – бюджетирования, с использованием системы пяти основных
принципов:
• принцип целесогласовшия требует, чтобы процесс бюджетирования
75
начинался "сверху вниз". Это обосновывается тем, что вышестоящие
руководители лучше знают ситуацию на рынке и могут обоснованно
рассчитать величину показателей реализуемых конкретным СП с целью
достижения стратегических планов. Далее процесс меняет направление и
реализуется по схеме "снизу вверх". Нижестоящие руководители лучше
информированы о внутреннем состоянии предприятия и со своей стороны
могут определить возможность реализации бюджетных и плановых
величин. Путем согласования бюджетных планов между выше- и
нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям
конкретных планов предприятия;
• принцип приоритетности в отношении задачи координации
бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств
в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется
направление "основного удара", при этом расходы на другие направления
сокращаются;
• принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица
может планировать и отвечать только за те величины, на которые она
может оказывать влияние;
• принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на
величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу
каждому СП ответственности за исполнение его части бюджета вместе с
полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации
с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование
этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня
навыков предприимчивости в мышлении и в действиях;
• принцип постоянства целей предполагает, что однократно
установленные базовые величины не должны быть принципиально
изменены в течение продолжающегося контрольного периода.
В процессе разработки бюджетов по принципу "сверху вниз"
выделяются центры ответственности (ЦО) за реализацию плановых и
76
бюджетных величин. Под ЦО понимается СП (центр затрат, сервис-центр,
профит-центр), возглавляемое менеджером, имеющим право и возможность
принимать решения в пределах установленных областей и уровней
компетенции. Выделение ЦО и включение их руководителей в планово-
бюджетную группу позволяет разработать реалистичный достижимый
бюджет в процессе целесогласования по принципу "снизу вверх". В процессе
целесогласования плановые и бюджетные показатели могут изменяться, что
позволяет руководству получать конечную картину относительно степени
реализуемости поставленных целей. Если степень реализуемых целей
является неудовлетворительной руководство корпорации может пойти на
пересмотр стратегии организации деятельности предприятия. При этом
процесс планирования приобретает цикличный характер "сверху вниз" и
"снизу вверх".
В рамках корпоративного управления бюджет может служить
инструментом делегирования задач и ответственности за их выполнение с
верхних уровней управления на нижние. Таким образом, бюджет является
механизмом закрепления за ЦО конкретных областей ответственности.
Вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности
могут создаваться различные виды бюджета. Они требуют соответственно
различных форм, образа действия и предоставления результата. Примеры
различных видов бюджетов по уровням планирования приведены в
приложении 2 таблице 1.
Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, план
сбыта. Из него вытекают так называемые базовые планы и соответствующие
им виды бюджета: производство, закупки, запасы, производственные
мощности, персонал, инвестиции. Базовые планы и бюджеты служат основой
для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности.
При формировании бюджета ЦО желательно использовать метод
"нулевого баланса": бюджет составляется не на основе затрат за прошедший
период, а на базе запланированных мероприятий. При этом бюджет
77
формируется на базе одного из альтернативных вариантов плана. Например,
возможны следующие варианты планов: пессимистичный (вариант 1),
наиболее вероятный (вариант 2) и оптимистичный (вариант 3).
Так, вариант 1 представляет собой минимальную цель и требует
максимального сокращения имеющихся ресурсов; вариантом 2
предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном
уменьшении ресурсов; вариант 3 определяет максимальные цели со
структуризацией ресурсов.
После одобрения руководством предприятия бюджет становится
действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом
хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть
своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного
периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению
утвержденного бюджета. Сведения, полученные в результате план-факт
анализа отклонений, учитываются на будущее к началу срока действия
следующего бюджета.
Бюджет должен отвечать ряду требований, обеспечивающих его
реалистичность и исключающих возможность умышленного искажения
плановых показателей руководителями ЦО с целью разработки щадящих для
них бюджетов:
• Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Лишь
сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.
• Право на существование имеет только действительный бюджет.
Теневой или аварийный бюджет недопустимы. При нескольких бюджетах
ни один не является правильным.
• Бюджет должен являться обобщающим планом в натуральных и
денежных единицах.
• Ответственный за бюджет должен принимать участие при его
разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к
составлению бюджета.
78
• Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он
требует равенства планируемых и фактических данных.
• Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.
• Для контроля выполнения планов и бюджетов и принятия
своевременных и адекватных управленческих решений, необходима
система аналитического учета информации в разрезе ЦО.
Таким образом, бюджет является результатом общего поиска лучшего
решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Эти
цели служат мотивирующим фактором при условии, что они ясны,
привлекательны и достижимы в рамках конкретного ЦО и предприятия в
целом. Достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия
оценки выполненной работы.
Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и
сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует
рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для
выработки корректирующих воздействий на процесс управления.

     Ниже Вы можете заказать выполнение научной работы. Располагая значительным штатом авторов в технических и гуманитарных областях наук, мы подберем Вам профессионального специалиста, который выполнит работу грамотно и в срок.


* поля отмеченные звёздочкой, обязательны для заполнения!

Тема работы:*
Вид работы:
контрольная
реферат
отчет по практике
курсовая
диплом
магистерская диссертация
кандидатская диссертация
докторская диссертация
другое

Дата выполнения:*
Комментарии к заказу:
Ваше имя:*
Ваш Е-mail (указывайте очень внимательно):*
Ваш телефон (с кодом города):

Впишите проверочный код:*    
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров