Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Заказ научной авторской работы

Принципы построения структуры управления фирмы, адекватной её антикризисной стратегии

Наиболее важные и общие для большинства стран мира макроструктурные изменения выражаются в росте глобализации и интернационализации экономики, в структурных перестройках и росте темпов НТП, в отраслевых сдвигах, соответствующей адаптации рынков труда и размеров компаний. Характер структурных изменений определил и соответствующее обновление арсенала управленческих методов, появление тенденции к гибкости, децентрализации и интеграции, а также ориентации на рост инноваций, активное предпринимательство и расширение участия трудящихся в управлении.

Выделяются следующие тенденции в изменениях структур организаций:

·        предоставление большей автономии подразделениям компаний через формирование структур, ориентированных на продукт, образование «центров прибыли»;

·        размывание традиционных барьеров между подразделениями за счёт создания организаций, построенных по типу матрицы, где нижестоящий работник подчинен двум руководителям высокого ранга по программе и по функции;

·        развитие дублирующих подразделений и производств с целью развития конкуренции;

·        развитие «внутреннего предпринимательства» для активизации инноваций;

·        формирование отделов рискованного (предпринимательского) капитала для инвестиций в нововведения вне рамок основных обязанностей подразделений и специалистов;

·        развитие более устойчивых и длительных связей с субконтрактными организациями, когда последние участвуют в дизайне и производстве новых продуктов или компонентов к ним;

·        введение структур, поощряющих более демократические отношения между профсоюзами и менеджментом, развитие кружков качества, кружков производительности, систем участия в прибылях, представительство рабочих в советах директоров компаний и др.

Демократизация управления приводит к формированию структуры, называемой специалистами «одежной вешалкой». Такая структура — следствие стремления усилить представительский характер высшего управленческого звена, включив в него собственников, менеджеров, рабочих, представителей банков, местных властей, университетов, юристов. При этом резко сокращается наиболее бюрократическое среднее звено управления. Функции последнего частично заменяются компьютерами, а частично делегируются низовому звену (мастерам, бригадирам и рабочим).

Всё большее распространение приобретают нестандартные формы организации труда:

неполный рабочий день;

сокращенная рабочая неделя;

деление одной должности или работы на двоих;

изменение отпусков;

работа на дому;

гибкий график рабочего времени.

Переход от массового промышленного производства к новой индустрии, основанной на интенсивном обмене информацией, ставит вопрос о путях развития современных организационных структур. Существуют концепции «неофордизма», «глобального фордизма», «постфордизма» и концепция гибкой специализации, в рамках которых формулируются основные принципы организационных структур будущего.

Неофордизм основан на представлении, что традиционные организационные структуры приспособятся к информационному взрыву. Новые технологии постепенно будут вновь доведены до такого состояния, когда не будет нужен высококвалифицированный рабочий. «Глобальный фордизм» предполагает сохранение прежних структур и, прежде всего, в странах третьего мира. В отличие от неофордистов сторонники этой теории видят выход из стагнации в росте потребления.

Вслед за проникновением фордовских методов организации массового производства в такие страны, как Мексика, Бразилия, Ирак, Южная Корея, Тайвань, усилится борьба рабочих за повышение заработной платы, увеличится потребление, возрастет спрос на мировых рынках, т.е. возникает дополнительный стимул экономического роста развитых стран. Концепция «постфордизма» исходит из того, что старые формы организации полностью изжили себя. Микроэлектроника, биотехнология, новые композиционные материалы ведут к «дематериализации» производства. Эра постфордизма основывается на коллективных формах организации, число самостоятельных специальностей относительно невелико, рабочие взаимозаменяемы. Коллективные формы организации способствуют росту производительности труда, уменьшают опасность саботажа, широко развитых при фордовских методах организации.

Особенно остро в новых условиях стоит вопрос о гарантиях занятости и социальной защищенности. Сторонники концепции «гибкой специализации» считают, что суть происходящей перестройки экономики заключается в отказе от массового производства и переходе к гибкой специализации, основанной на высокой квалификации рабочих, свободном распространении информации и в рамках фирмы, и между фирмами.

«Фуджитсуизм», по имени компании Fujitsu Ltd., потеснившей в 1980 г. IBM Japan с первого места среди производителей компьютеров, включает в себя новую систему связей производителя и потребителя (производство максимально приближается к потребителю, таким образом, товарные запасы уменьшаются, сокращаются транспортные расходы), активизацию инновационного процесса, новые методы стимулирования спроса. Освоение автоматизированного производства включает в себя и создание нового рабочего места, новой рабочей атмосферы, систему постоянного роста квалификации, установления тесных связей с научно-исследовательскими центрами, в частности, через ротацию кадров.

Ожидается, что в новых условиях опять возрастет роль менеджмента. Качественная подготовка специалистов по управлению в значительной степени зависит от психологии, опыта работы и активности самих обучаемых. Оптимальным вариантом повышения квалификации является осознанное самим обучаемым рациональное сочетание процесса обучения с менеджерской деятельностью. Процесс обучения важен как для подразделений, так и фирм в целом. Обучающаяся организация поощряет стремление к обучению как у своих руководителей, так и у рядовых работников и реагирует на изменение условий деятельности активно и творчески.

Считается важным, чтобы лидеры успешно работающих компаний активно интересовались настроениями и работой людей вне своих фирм, за счёт чего они смогут избежать ограниченности «группового мышления» внутри своих организаций. Важную роль сегодня играют изменения характера занятости. Доля постоянных работников снижается. В настоящее время в Великобритании 1/3 всей рабочей силы занята собственным бизнесом, работает по совместительству или временно. По оценкам, к концу следующего 10-летия доля таких работников достигнет 1/2.

Постоянный высокооплачиваемый персонал постоянно сокращается. Сами работы (в некоторых случаях до 80% стоимости производимой компанией продукции или услуг) выполняются привлекаемыми по контракту специалистами или рабочими. За счёт этого достигается экономия на льготах работникам (пенсии, отпуска, больничные и т.д.). Новый индивидуализм соответствует современной психологии людей. Среди руководящего состава крупных компаний также наблюдается стремление к открытию собственного бизнеса.

Такая же тенденция наблюдается и в России.

Проведённые нами исследования подтверждают необходимость приведения организационной структуры фирмы в соответствие с конкретными требованиями стратегии. Установлено, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии. Результаты изучения наглядно подтвердили, что структура фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние проблемы уже приводят к необходимости изменения структуры. Проведённый анализ также показал, что разработка новой стратегии вызывает появление административных проблем, сни­жение прибыльности и ухудшение выполнения различных операций, переход к более приемлемой организационной структуре, повы­шение уровня прибыльности и улучшение выполнения страте­гии. Здравый смысл диктует необходимость переоценки менед­жерами внутренней структуры фирмы при любых изменениях стратегии. Новая стратегия влечёт за собой появ­ление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, требует новых навыков, и если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоот­ветствие между стратегией и структурой приведёт к проблемам реализации стратегии.

По мере того как фирмы превращаются из компаний, осуществляющих один вид деятельности, в комплексные предприятия, ориентирующиеся на вертикальную интеграцию, географическую экспансию и стратегии диверсификации, их организационные структуры развива­ются, начиная с единоличного управления одним менеджером и далее, переходя к созданию функциональных отделов, производст­венных подразделений и децентрализованных бизнес — единиц. Компании, осуществляющие один вид деятельности, обычно тя­готеют к организации вокруг функциональных отделов. Фирмы с вертикальной интеграцией в качестве основных блоков при по­строении своей структуры управления используют производствен­ные подразделения, каждое из которых осуществляет одну из основных операций цепочки (производство сырья, компонентов, сборка, оптовая торговля , розничная торгов­ля); каждое подразделение, представленное в этой цепочке ценностей, может выступать в качестве центра прибыли. Компании с широкой географией деятельности обычно ориентируются на регио­нальные подразделения, каждое из которых несет ответственность за прибыли и убытки на определённой территории. Типичными блоками структуры диверсифицированной компании являются отдельные бизнес - единицы, при этом право принятия решений на уровне этих бизнес - единиц делегируется их менеджерам. Каж­дое хозяйственное подразделение функционирует как независи­мый центр прибыли, при этом штаб-квартира корпорации обес­печивает выполнение поддерживающих опера­ций для всех бизнес - единиц.

Существуют пять формальных подходов к приведению структу­ры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают:

·        функциональную специализацию;

·        организацию по геогра­фическому принципу;

·        децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления);

·        стратегиче­ские бизнес - единицы (дивизиональная структура управления);

·        матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов.

Каждый из типов ор­ганизационных структур управления имеет стратегические преимущества и недостатки и, как правило, требует дополнительных формальных и неформальных организационных мероприя­тий для того, чтобы лучше координировать работу в целом.

Выделение специализированных функций как основы для по­строения структуры приводит к наилучшим результатам там, где цепочка ценностей компании состоит из чётко очерченных спе­циализированных навыков, опыта и ноу-хау. В этом случае пер­сонал функциональных подразделений, состоящий из экспертов в своей сфере деятельности, позволяет:

использовать эффект кривой опыта или возможности экономии на масштабах производства, возникающие при функциональном разделении труда и применении специализированных технологий и оборудо­вания;

накапливать глубокие знания в важной производствен­ной сфере деятельности. Когда определённые успехи в одной или более функциональных областях приводят к повышению эффективности производства или к возникновению организационных ноу-хау, это становится основой конкурентного преимущества. Организация компании на основе выделения географических районов или территорий является общепринятой структурной формой для предприятий, работаю­щих на различных географических рынках или обслуживающих обширные территории. Географическая организа­ционная структура хорошо подходит для компаний, проводящих в жизнь различ­ные стратегии в различных регионах.

Хотя функциональные отделы и региональные подраз­деления являются стандартными элементами организационных схем для однопрофильных предприятий, в многопрофильной корпорации основными структурными блоками являются обо­собленные виды деятельности. Власть над каждым хозяйствен­ным подразделением обычно передаётся менеджерам производ­ственной бизнес - единицы. При таком подходе генеральные ди­ректора выполняют свои функции в каждом хозяйственном под­разделении; они имеют право формулировать и реализовывать деловую стратегию, инициировать действия по улучшению рабо­ты, полностью отвечают за конечные результаты. Каждая обо­собленная бизнес - единица действует как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц, отвечающих требованиям деловой стра­тегии, ключевых процедур и производства. В диверсифицированных компаниях основой структурного построения является бизнес - единица: каждое хозяйственное подразделение дей­ствует как обособленный центр прибыли. Децентрализованные бизнес - единицы могут препятствовать успе­ху стратегии профильной диверси­фикации до тех пор, пока специфи­ческие организационные мероприя­тия по координации однотипных действий и родственных хозяйствен­ных подразделений не будут прове­дены.

Альтернативно этому подхо­ду корпоративные руководители могут развивать систему поощ­рений для менеджеров бизнес - единиц, заставляющую их рабо­тать вместе, полностью используя выгоды стратегического соответ­ствия. Если отношения стратеги­ческого соответствия предусмат­ривают передачу опыта или технологии от одного хозяйст­венного подразделения другому, то корпоративное руководство может организовать перевод лю­дей, обладающих необходимыми знаниями и ноу-хау, с одного предприятия на другое и может организовать единые команды из сотрудников разных бизнес - единиц, чтобы открыть дорогу передовым технологиям, управленческим ноу-хау и профильным навыкам между различными предприятиями. Типичная децентрализованная структура управления, ориентируется на бизнес - единицы. Стратегические бизнес - группы требуют создания соответствующей организационной структуры управ­ления. В широко дивер­сифицированных компаниях количество децентрализованных бизнес - единиц может быть так велико, что сфера контроля будет слишком большой для одного исполнительного директора. В этом случае может быть полезно объединить родственные пред­приятия в бизнес - группу и передать функции управления ею одному лицу, которое непосредственно отвечает за работу биз­нес - группы и отчитывается перед исполнительным директором. Такой подход хотя и приводит к созданию промежуточного уровня управления между управляющими производством и ис­полнительным директором компании, тем не менее, может улучшить стратегическое планирование и координацию разно­образных интересов компании на высшем уровне руководства. Это объясняет как популярность концепции групп вице-президентов среди многопрофильных компаний, так и создание стратегических бизнес - групп (СБГ).

     Ниже Вы можете заказать выполнение научной работы. Располагая значительным штатом авторов в технических и гуманитарных областях наук, мы подберем Вам профессионального специалиста, который выполнит работу грамотно и в срок.


* поля отмеченные звёздочкой, обязательны для заполнения!

Тема работы:*
Вид работы:
контрольная
реферат
отчет по практике
курсовая
диплом
магистерская диссертация
кандидатская диссертация
докторская диссертация
другое

Дата выполнения:*
Комментарии к заказу:
Ваше имя:*
Ваш Е-mail (указывайте очень внимательно):*
Ваш телефон (с кодом города):

Впишите проверочный код:*    
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров