Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Основы микропроцессорной техники: Задания и методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 200400 «Промышленная электроника», обучающихся по сокращенной образовательной программе: Метод. указ./ Сост. Д.С. Лемешевский. – Новокузнецк: СибГИУ, 2003. – 22 с: ил. (4)
(Методические материалы)

Значок файла Организация подпрограмм и их применение для вычисления функций: Метод. указ./ Сост.: П.Н. Кунинин, А.К. Мурышкин, Д.С. Лемешевский: СибГИУ – Новокузнецк, 2003. – 15 с. (2)
(Методические материалы)

Значок файла Оптоэлектронные устройства отображения информации: Метод. указ. / Составители: Ю.А. Жаров, Н.И. Терехов: СибГИУ. –Новокузнецк, 2004. – 23 с. (2)
(Методические материалы)

Значок файла Определение частотных спектров и необходимой полосы частот видеосигналов: Метод указ./Сост.: Ю.А. Жаров: СибГИУ.- Новокузнецк, 2002.-19с., ил. (2)
(Методические материалы)

Значок файла Определение первичных и вторичных параметров кабелей связи: Метод. указ./ Сост.: Ю. А Жаров: СибГИУ. – Новокузнецк, 2002. – 18с., ил. (2)
(Методические материалы)

Значок файла Операционные усилители: Метод. указ. / Сост.: Ю. А. Жаров: СибГИУ. – Новокузнецк, 2002. – 23с., ил. (2)
(Методические материалы)

Значок файла Моделирование электротехнических устройств и систем с использованием языка Си: Метод указ. /Сост. Т.В. Богдановская, С.В. Сычев (7)
(Методические материалы)


Заказ научной авторской работы

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ НЕФТЯНЫХ КОРПОРАЦИЙ И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Радикально меняющиеся в последнее время условия функционирования отечественных нефтяных компаний характеризуются необходимостью работы в условиях нестабильной внешней среды (рис. 13). Предсказать развитие и изменения сложно, а зачастую и невозможно. Темпы изменения бизнес-среды, как правило, превосходят способность компании изменить свою стратегию. В этой ситуации к менеджерам отечественных нефтяных компаний предъявляются новые требования – наряду с применением широкоизвестных методов стратегического управления необходимо повышать способность к самостоятельному “стратегическому” мышлению, постоянно проверять соответствие принимаемых решений (результатов их воплощения) быстро меняющимся условиям.

Рис. 13. Компания и ее бизнес-среда.

 

В ситуации, когда российскому ТЭКу страны отводится роль “локомотива рыночных преобразований”, стратегии нефтяных компаний должны ориентироваться на задачи и условия систем более высокого порядка, для которых компания выступает как один из элементов. Невозможность компании эффективно контролировать осуществление долгосрочных, перспективных целей смещает акценты в менеджменте в сторону создания таких условий, которые должны обеспечить большую готовность, адаптивность компании к всевозможным быстрым изменениям внешней среды. Ведущие нефтяные компании мира, работая в этом направлении, имеют свою индивидуальность, характерные управленческие стили, всячески стараются активизировать участие своих работников в решении общекорпоративных проблем, создают условия для творческой и заинтересованной работы. Все направлено на завоевание и поддержание конкурентных преимуществ.

В таких условиях применение методов стратегического управления должно отличаться творческим использованием. Например, в зарубежной и отечественной практике менеджмента произошел ряд существенных изменений. В дополнение к “традиционной” схеме “цели – стратегии – ресурсы” стала широко использоваться “симметричная”: “ресурсы – стратегии – цели”. Согласно последней инвестиции направляются на создание и подготовку ресурсов компании, “развитых” качеств, например, таких, как повышение уровня подготовки сотрудников компании, обеспечение их информацией об основных направлениях развития отрасли и положении компании относительно конкурентов, овладение смежными специальностями, обучение иностранным языкам, новым методам организации и управления и т.д.

Важнейшим фактором является постоянное обучение сотрудников компании современным технологиям и технике управления, отвечающим требованиям работы в изменившихся условиях. Иная роль отводится НИОКР: помимо нескольких ключевых направлений, разрабатываемых на уровне специализированного подразделения, к выполнению работ подключаются другие подразделения компании (производственные, сбытовые службы). Этим достигается более глубокое понимание сотрудниками возможностей и потребностей компании.

Эффективные структура и стратегия компании предполагают такую внутреннюю культуру, климат, систему управления и мотивации, которые способствуют формированию у персонала компании творческого, новаторского, предпринимательского стиля поведения. Экспериментирование с любыми новыми идеями должно, на наш взгляд, стать одной из основ философии отечественных нефтяных компаний. Такой подход ориентирован на определенный тип поведения управленцев и сотрудников компании, что подразумевает соответствующую систему вознаграждения, возможность “переброски” отдельных сотрудников из одного подразделения компании в другое и т.д.

Несомненно, ни один крупный нефтегазовый бизнес не может теперь обойтись без осуществления ряда “магистральных” проектов (освоение новых месторождений, строительство трубопроводов и инфраструктуры, модернизация нефтеперерабатывающих мощностей и т.п.), реализация которых зависит от привлечения гигантских инвестиций, что сопряжено с четкой постановкой целей и задач, разработкой и согласованием графика работ, плана поставок, прогноза потребления продукции и т.д. Подготовка и принятие таких решений осуществляются, главным образом, на основе “традиционной схемы” стратегического управления, что связано с работой специальных групп профессионалов-менеджеров, плановиков, специалистов по экологии, кадровиков и т.д. Но, наряду с проведением таких работ, в стратегическом управлении нефтяных компаний в последнее время происходят большие изменения.

При “традиционной схеме” для осуществления (финансирования) практически любого проекта требуется подготовить детальное обоснование всех затрат, сроков, предполагаемых результатов, что значительно снижало число возможных проектов, а зачастую отсекало многие наиболее рискованные идеи. В современных условиях от менеджеров (особенно топ-менеджеров) нефтяных компаний требуется все большая готовность к выполнению поисковых, рисковых работ, что может приводить и к отрицательным результатам (инновационная деятельность, маркетинг, проекты диверсификации и т.д.).

В складывающихся условиях, российским нефтяным компаниям не подходит роль лишь поставщиков невосполнимых углеводородных ресурсов и ”сырьевых” конкурентов. Даже принимая во внимание приоритетность текущих задач, речь может идти о большем – необходимости изменения стандарта работы отечественных нефтяных компаний, приведения его в соответствие с высоким международным уровнем, большей ориентированности на завоевание конкурентных преимуществ и, что самое главное, о поиске своего стиля в бизнесе.

Отечественные нефтяные компании могут в перспективе конкурировать с аналогичными зарубежными компаниями не только за счет наличия богатейших запасов нефти и газа и дешевой рабочей силы, (т.е. природными, сырьевыми качествами), но и своими развитыми качествами, полученными в результате реализации собственных оригинальных управленческих решений и подходов, знаний и идей, обусловленных российским менталитетом. Это можно отнести не только к гигантам отечественного бизнеса, обладающим особыми возможностями и потенциалом, вхожим в высокие коридоры власти, но и к многочисленным другим компаниям нефтяного профиля, которые функционируют или будут функционировать в ближайшем будущем. При этом роль гигантов российского нефтяного бизнеса может рассматриваться как роль лидеров при формировании и успешном функционировании отечественной нефтяной бизнес-среды.

Эффективный менеджмент на различных иерархических уровнях нефтяных компаний (топ-менеджмент, средний уровень управления и т.д.) возможен лишь при соблюдении оптимальных пропорций, связанных с функциями и ключевыми менеджерскими навыками (технические и концептуальные навыки, работа с персоналом, планирование, организация, лидерство, контроль и др.). Отечественный опыт прошлых лет наглядно подтвердил невозможность нарушения этих пропорций (например, неэффективность руководства крупным предприятием без обладания соответствующими концептуальными навыками, связанными с наличием специальных знаний, необходимостью обработки большого объема информации с применением современных подходов и средств и т.д.).

Различие в позициях отечественных нефтяных компаний и их потенциальных конкурентов (их стратегий) делает необходимым приведение основных стратегических направлений отечественных нефтяных компаний в соответствие мировым тенденциям. Современные тенденции развития нефтяного бизнеса говорят о том, что эффективность и конкурентоспособность компании определяются определенным “набором” качеств, которыми обладают аналогичные компании. Это – добыча, транспорт, переработка, маркетинг, инновации, стратегическое управление, информационное обеспечение бизнеса, персонал и его квалификация, диверсификация, глобализация бизнеса, традиции, имидж компании и т.д. В этой связи к важнейшим направлениям развития отечественных компаний могут быть отнесены:

·        организация функции стратегического управления компаний на современном уровне: структура, стандарты, ресурсы, информационное обеспечение, системы отслеживания внешней и внутренней среды компаний и их непосредственного окружения и т.д.;

·        интенсивная прямая интеграция в маркетинг нефтепродуктов: создание собственной сбытовой инфраструктуры; подготовка условий для сбыта продукции с использованием различных альтернатив;

·        прямая интеграция в нефтехимию (у аналогичных зарубежных компаний 10% и более поступлений приходится на это направление); в России нет достаточных мощностей в данных отраслях и, по оценкам многих специалистов, в ближайшие годы объем продаж продукции нефтехимии может возрасти в 3-4 раза;

·        формирование и реализация специальных научно-технических стратегий; подготовка и создание прослойки научно-технических менеджеров; придание службе НИОКР максимальной гибкости и адаптивности;

·        рост в направлении глобализации бизнеса;

·        широкое внедрение современных информационных технологий и средств коммуникации; персонал службы информационных технологий должен не столько поддерживать бизнес, сколько непосредственно участвовать в его улучшении;

·        увеличение числа сотрудников компаний (особенно ключевых работников), обладающих концептуальными навыками и знающих иностранные языки.

Сегодня базовыми точками для сравнения в нефтяном бизнесе считаются не только запасы, объем добычи, численность работающих и т.д., но и наличие эффективной системы менеджмента, собственных конкурентоспособных технологий, показатели возвратов на инвестиции, величина заработной платы и жизненный уровень сотрудников, внедрение и эффективное использование информационных технологий, реализация глобальных проектов, респектабельный имидж компании, успешность ведения ее диверсифицированных проектов, эффективность операций на фондовом рынке и т.д. Успешный, конкурентоспособный бизнес сегодня возможен лишь при построении деятельности нефтяной компании на основе парадигмы “конкурентных преимуществ”, о чем речь шла выше.

Компании, обладающие такими качествами, как инновации и скорость, сервис и качество имеют в настоящее время конкурентные позиции в отрасли. Без этих четырех элементов говорить о долгосрочной конкуренции в отрасли не приходится. Эти характеристики относятся к развитым качествам компаний и являются результатом долговременного, целенаправленного труда, квалификации персонала и реализации специальных долгосрочных стратегий.

В США и других странах переориентация с “сырьевых” на “развитые” качества в нефтяном бизнесе произошла еще в 30-40-е годы 20 в., затем – усиление после второй мировой войны, дальнейшее развитие в 60-70-е и резкий скачок вверх в 80-90-е годы. Сегодня все признают и ощущают этот гигантский отрыв, находясь в сильной зависимости от закупки оборудования, технологий, прикладных программ и информационного обеспечения, патентов, обучая за большие деньги персонал по американским методикам, видя, как работают менеджеры зарубежных нефтяных компаний.

В отечественной нефтегазовой промышленности долгие годы прослеживается тенденция успешной работы лишь на основе ”сырьевых” качеств. При наличии “нефтяных фонтанов” все работало сравнительно стабильно: производство, транспорт, переработка, отраслевая наука и т.д. По мере прекращения “нефтяных фонтанов” (т.е. возникновения необходимости использования развитых качеств) выяснилось, что отсутствует управленческая система, позволяющая быстро и эффективно применять в производстве даже имеющиеся достижения науки и техники, выучка персонала компаний не отвечает изменившимся требованиям, оставляет желать лучшего система мотивации и вознаграждения, отсутствует собственная внутренняя культура компаний, способствующая переходу от “сырьевых” к “развитым” качествам, и т.д.

Как и в любом другом деле, для успеха, завоевания долгосрочных конкурентных позиций и отказа от устаревшей сырьевой ориентации, отечественным нефтяным компаниям необходим поиск собственного стиля в бизнесе, который позволил бы задействовать богатейший отечественный интеллектуальный и творческий потенциал и при этом учитывал бы лучшие достижения стратегического менеджмента и современные мировые тенденции развития отрасли и отдельных компаний. В этом заключается основная задача менеджмента отечественных нефтяных компаний и руководителей, принимающих решения на государственном уровне.

Совершенствование организационной структуры и проведение связанных с этим управленческих нововведений – один из основных моментов в деятельности компаний. Должны быть обеспечены такие условия, когда наиболее полно реализуется потенциал компаний. Все должно способствовать потоку идей и предложений от персонала, чей профессионализм и компетенция могут обеспечить рост эффективности компаний. Операционные руководители не должны чувствовать себя оторванными, изолированными от корпоративной структуры и процесса выработки стратегических решений. К важнейшим направлениям совершенствования организационной структуры компаний в этой связи могут быть отнесены:

·        упразднение лишних звеньев управления. Например, сокращение дорогостоящего среднего звена управления компаниями связано с массовым внедрением средств автоматизации и информатизации управленческого и конторского труда (для большинства крупнейших американских компаний в 80-90-е годы затраты на содержание среднего звена управления доходили до 40%);

·        укорачивание и “спрямление” корпоративных каналов передачи информации;

·        снижение давления на компанию “сверху” – сокращение разрыва между уровнями принятия и исполнения решений; реальное делегирование прав при одновременном сохранении возможностей централизованного контроля с помощью информационных технологий; современные зарубежные тенденции свидетельствуют о том, что полномочия принятия хозяйственных решений делегируются на организационные уровни, располагающиеся ближе к рынкам сбыта – директорам производственных, сбытовых и научно-технических подразделений;

·        широкое использование высшими менеджерами информационных технологий – получение прямого доступа к текущей информации;

·        внедрение практики создания временных рабочих групп (типа “независимых” подразделений компании, временных венчурных групп и т.д.) по решению различных проблем – инновации, решение отдельных производственных и социальных проблем, организация “атак рынка”, чтобы завоевать новые рынки и т.д.; это связано с отказом от жесткого финансового контроля в пользу большей самостоятельности и закрепления ресурсов на длительный срок, который сопряжен с долгосрочной стратегией компании и др.

Сегодня все ведущие нефтяные компании, занимаясь различными видами деятельности, покупая и продавая по всему миру, имеют дивизиональную организационную структуру. Мировая практика эволюции организационных структур в нефтяном бизнесе показывает, что попытки “упаковать” в жесткие централизованные структуры потенциально независимые и географически удаленные бизнесы, эффективное управление которыми связано с необходимостью принятия оперативных решений, не имеют особых перспектив. Приверженность к определенному типу организационной структуры может быть оправданна лишь условиями достижения определенных целей при наиболее полном использовании потенциала сотрудников компании, эффективном взаимодействии с внешней средой и удовлетворении запросов потребителей.

Перспективным направлением развития отечественных нефтяных компаний является совершенствование организационно-управленческих моделей на основе использования отдельных элементов из зарубежного менеджмента. Такой подход позволяет использовать лучшее из зарубежного опыта в своей практике, без существенного отхода от собственного национального стиля и повысить эффективность работы.

 

 

     Ниже Вы можете заказать выполнение научной работы. Располагая значительным штатом авторов в технических и гуманитарных областях наук, мы подберем Вам профессионального специалиста, который выполнит работу грамотно и в срок.


* поля отмеченные звёздочкой, обязательны для заполнения!

Тема работы:*
Вид работы:
контрольная
реферат
отчет по практике
курсовая
диплом
магистерская диссертация
кандидатская диссертация
докторская диссертация
другое

Дата выполнения:*
Комментарии к заказу:
Ваше имя:*
Ваш Е-mail (указывайте очень внимательно):*
Ваш телефон (с кодом города):

Впишите проверочный код:*    
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров