Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Зимняя И.А. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании (3)
(Статьи)

Значок файла Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации: Учеб. пособие. – Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. – 175 с. (4)
(Книги)

Значок файла ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА: НОВЫЕ СТАНДАРТЫ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ (4)
(Статьи)

Значок файла Клуб общения как форма развития коммуникативной компетенции в школе I вида (10)
(Рефераты)

Значок файла П.П. Гайденко. ИСТОРИЯ ГРЕЧЕСКОЙ ФИЛОСОФИИ В ЕЕ СВЯЗИ С НАУКОЙ (11)
(Статьи)

Значок файла Второй Российский культурологический конгресс с международным участием «Культурное многообразие: от прошлого к будущему»: Программа. Тезисы докладов и сообщений. — Санкт-Петербург: ЭЙДОС, АСТЕРИОН, 2008. — 560 с. (13)
(Статьи)

Значок файла М.В. СОКОЛОВА Историческая память в контексте междисциплинарных исследований (13)
(Статьи)

Каталог бесплатных ресурсов

За групповое дают больше

За групповое дают больше


Сергей Семенов

// Бизнес.-2003.-№30.-С.124-129

Все чаще бизнесменам приходится "рулить" не одной компанией, а целой группой оных. Это трудно, но порой приносит дополнительные деньги

КОРПОРАТИВНЫЙ ЦЕНТР И РАЗДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Вообще-то, вопрос о том, нужен ли для управления группой компаний некий "корпоративный центр" ("материнская надстройка", "управляющая компания" и т.п.), является, по большому счету, риторическим. Ведь если "главные акционеры" говорят "да" (а они часто говорят "да", поскольку видят в корпоративном центре один из немногих инструментов, через который могут реализовать в группе компаний свою волю), то топ-менеджерам предприятий, входящих в группу, выбирать не приходится. Хотя, понятное дело, большинство "топов" предпочли бы иметь дело с появляющимися в компании раз в несколько месяцев " небожителями" акционерами, а не с ежедневно напоминающими о себе коллегами — управленцами из корпоративного центра.

А вот сферу полномочий, структуру корпоративного центра, а также его методы управления входящими в группу компаниями в разных холдингах видят по-разному. О том, чем занимается такой корпоративный центр в одном из крупнейших российских многоотраслевых холдингов АФК "Система", подробно рассказал на московской конференции Леван Васадзе, первый вице-президент корпорации и руководитель комплекса стратегии и развития. (Для справки. Акционерная финансовая корпорация "Система " включает 10 бизнес-направлений, 115 консолидируемых компаний и миноритарные пакеты более чем 250 компаний с общим числом сотрудников более 65 тыс.; в собственности и активном управлении холдинга находится диверсифицированный портфель инвестиций в предприятия, работающие в областях телекоммуникаций, электроники, страхования, финансов и ценных бумаг, недвижимости и строительства, туризма, торговли и др.)

Итак, в полномочия корпоративного центра АФК "Система" входят:

• разработка корпоративной стратегии и подготовка нормативных документов;

• разработка стратегии развития бизнес-направлений;

• портфельная стратегия;

• привлечение финансовых средств и создание бизнес-партнерств;

• приобретение перспективных бизнесов для последующего развития;

• стратегический и финансовый контроль за исполнением бизнес-направлений установленных целей;

• кадровая политика. Причем, как сказал Леван Васадзе, "кадровая политика — одна из самых важных. Вся работа, которую проводит корпорация с точки зрения создания систем мотивации, интегральной корпоративной культуры, ротации менеджмента, занимает у нас очень много управленческих ресурсов ".

 ЧТО ОСТАЕТСЯ КОМПАНИЯМ

На долю самих компаний выпадают оперативная деятельность и выполнение бизнес-планов. Казалось бы, негусто, но тут есть три важных обстоятельства.

Во-первых, многие топ-менеджеры скажут, что официально закрепленное за ними в компании или группе компаний право самостоятельно и, соответственно, относительно спокойно, планомерно заниматься оперативной деятельностью дает им возможность худо-бедно, но все же "отбрыкиваться" от каждодневных указаний из центра, а это не так уж мало.

Во-вторых, если говорить об общей стратегии развития компаний, то ее, по словам Левана Васадзе, разрабатывают в корпоративном центре на основе рекомендаций и предложений самих компаний.

В-третьих, конфигурация разделения полномочий в АФК "Система" зависит, прежде всего, от того, к какому из трех бизнес-портфелей холдинга относится компания. (Так, например, принцип невмешательства в оперативную деятельность не распространяется на компании-"венчуры", о которых в следующей главке).

"ЗВЕЗДЫ", "ДЕНЕЖНЫЕ КОРОВЫ" И "ВЕНЧУРЫ"

Первый бизнес-портфель АФК "Система" составляют компании-"звезды" (лидеры на крупных перспективных рынках, демонстрирующие быстрый рост капитализации; род занятий — телекоммуникации, страхование, энергетика). Здесь интересы акционеров сфокусированы на максимальной капитализации. Корпоративный центр вовлечен в управление только на стратегическом уровне, а принципы управления компаниями из корпоративного центра сводятся к следующим:

• участие в выработке стратегии бизнес-направлений и принятие наиболее важных решений;

• невмешательство в операционную деятельность;

• корпоративное управление через совет директоров и комитеты;

• контроль за ключевыми кадровыми назначениями;

• привлечение капиталов с внешних рынков;

• реинвестирование большей части прибыли.

Во второй бизнес-портфель входят компании — "денежные коровы" (твердые позиции на средних и крупных рынках, достаточно высокая стабильная доходность; род занятий — строительство и недвижимость, торговля, нефть и нефтепродукты, финансы).

Фокус интересов акционеров — рост денежных поступлений. Корпоративный центр работает на уровне общей поддержки бизнесов. Принципы управления компаниями из корпоративного центра:

• участие в совете директоров и назначение руководителей на ключевые посты;

• участие в разработке стратегии и содействие в операционной деятельности;

• определение бюджета;

• полный контроль за денежными потоками, инвестирование собственного капитала, распределение прибыли.

Третий бизнес-портфель АФК "Система" — "венчуры" (новые бизнесы, имеющие шанс стать "звездами" или "денежными коровами", спекулятивные сделки; род занятий — масс-медиа, фармацевтика, авиация и пр.).

Тут интересы акционеров сфокусированы на возможности состояться в новых индустриях, корпоративный центр максимально вовлечен в управление на всех уровнях — от стратегического до операционного. Принципы управления компаниями из корпоративного центра включают разработку концепции и стратегии бизнеса, участие в оперативном управлении бизнесом, назначение всех руководителей, финансовую и административную поддержку, жесткий финансовый контроль.

"ПЯТЬ КОПЕЕК" ОТ РЕДАКЦИИ

Прочитав предыдущий раздел, доки по части теории, возможно, скажут, что АФК "Система" ничего особо нового не придумала, а просто "наложила" на свою разветвленную бизнес-структуру известную матрицу Бостонской консалтинговой группы. Это не совсем так. Матрицы "бостонцев" и "системщиков" совпадают не полностью, да и главное все-таки не в матрице, а в том, что на ее основе в холдинге АФК "Система" выстроены свои алгоритмы корпоративного менеджмента.

И еще два слова. Рассматривая (или, к примеру, беря за образец) схему работы корпоративного центра АФК "Система", важно помнить, что она рассчитана не на века, а на то время, пока будет отвечать насущным задачам холдинга. Недаром первый вице-президент АФК "Система" заметил, что не исключает, к примеру, того, что структура корпоративного центра, которой нынче три года, через несколько лет будет выглядеть по-другому.

СТРУКТУРА КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА

В АФК "Система" работает, как уже было сказано, более 65 тыс. человек, в корпоративном центре — немногим более 200.

"Наверху" — собрание акционеров, совет директоров с председателем и правление с президентом. Далее идут так называемые комплексы — три основных (стратегии и развития, финансово-инвестиционный и имущественный) и два, можно сказать, вспомогательных (PR и внешних связей и Back Office). Каждый комплекс состоит, как правило, из трех (Back Office из шести) департаментов.

Комплекс стратегии и развития включает департамент стратегического анализа и планирования, департамент корпоративного развития и департамент новых проектов. Финансово-инвестиционный комплекс — департамент финансового планирования и анализа, департамент привлечения инвестиций и бюджетный департамент.

Имущественный комплекс — департамент корпоративной собственности, организационно-правовое управление, управление непрофильными активами.

Комплекс PR и внешних связей — департамент общественных связей, департамент региональных связей, департамент международных связей. Наконец, Back Office — это корпоративная бухгалтерия, юридический департамент, управление делами, контрольно-ревизионное управление, департамент информационных технологий, управление по работе с персоналом и кадровой политике.

Полномочия каждого комплекса и департамента четко определены. К примеру, департамент стратегического анализа и развития работает с руководителями бизнесов над стратегией развития, результатом чего являются бизнес-планы на 3-5 лет, которые, по словам Левана Васадзе, постоянно обновляются и модифицируются. Департамент финансового планирования и анализа финансово-инвестиционного комплекса отвечает за долгосрочный бюджет корпорации и строит долгосрочные финансовые планы по портфелю в целом.

Задачи структурных подразделений могут со временем корректироваться. Например, если раньше департамент привлечения инвестиций отвечал за привлечение кредитов и инвестиций и курировал эту деятельность в большинстве бизнес-направлений, то сегодня он занимается помощью бизнесам в стратегии привлечения инвестиций и в выстраивании "архитектуры" балансов.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ ЦЕНТР

Едва слушатели "переварили"' информацию о функциях и задачах корпоративного центра, как партнер PricewaterhouseCoopers Филипп Гаджин, рассматривая ключевые способы повышения операционной эффективности группы компаний, заговорил о другом центре — обслуживающем, который может взять на себя централизованное выполнение отдельных происходящих в группе компаний бизнес-процессов.

Вообще-то, как объяснил Филипп Гаджин, идея подобного рода центров возникла на Западе "в контексте географически диверсифицированных групп компаний, которые поняли, что за счет того, что они будут производить определенные операции в Европе, а не в США, или в Индии, а не в Европе, можно достичь быстрой и значительной экономии". Но если на Западе все начиналось со снижения себестоимости за счет использования дешевой рабочей силы, на украинских просторах у такого рода центров иные задачи.

Во-первых, это, конечно, все то же снижение себестоимости, но уже за счет увеличения масштабов операций.

Во-вторых (а может, и во-первых), это перевод взаимоотношений центра и обслуживаемых им компаний группы, а также их подразделений на договорную основу с отказом от трансфертных цен со всеми последствиями. В принципе, цены могут быть и рыночными (что, конечно, желательнее), и внутренними. Но даже в последнем случае им неизбежно придется стать прозрачными, что уже является громадным шагом вперед для компании.

В-третьих, обслуживающий центр способствует созданию внутри группы компаний новой культуры организации бизнес-процессов — от использования новых систем автоматизации до полной смены персонала (имеется в виду "обслуживающий" персонал, переводимый из "простых" компаний в обслуживающий центр). Кроме того, этот персонал можно будет мотивировать и обучать совсем по-другому.

По мнению Филиппа Гаджина, такого рода центр имеет возможность, пользуясь преимуществами аутсорсинга, избежать некоторых недостатков, в первую очередь, затрудненного контроля за "сторонней компанией".

 - Структура корпоративного центра

ЧТО МОЖЕТ ДЕЛАТЬ ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ ЦЕНТР

Обслуживающий центр может взять на себя такие бизнес-функции, как управление персоналом, закупки, поддержка IT, сбыт, транспортировка сырья и готовой продукции и т.п. Объединенный финансовый отдел — это тоже часть обслуживающего центра. Что даст такого рода централизация, можно рассмотреть хотя бы на примере оптимизации закупок, которая, по словам партнера PricewaterhouseCoopers, может дать большой финансовый эффект за короткое время.

Передача организации закупок центру не всегда означает их полную централизацию. Речь идет не о возврате к абсурду советской экономики, когда едва ли не каждый гвоздь приходилось "выбивать через Москву", а о разработке для группы компаний неких единых норм и стандартов закупок. Филипп Гаджин: "Если закупки происходят случайно, без контроля, дисциплины, ясно, что деньги просто выбрасываются в окно". (Не правда ли, западным консультантам, описывающим наш бизнес, иногда удается найти на чужом для них языке достаточно точные образы? — Авт.) Следующий аспект объединения закупок — информационный. Филипп Гаджин: "Нам становится ясно, что мы закупаем, по какой цене, какие на рынке есть альтернативные поставщики". Наконец, всем понятно, что стоимость закупок очень зависит от величины закупаемой партий.

Оживление в зале вызвала простая схема, продемонстрированная все тем же представителем PricewaterhouseCoopers. На ней была изображена компания с удельным весом закупок в 50% общих расходов. Так вот, если ей удавалось снизить их стоимость на 5%, прибыль при этом возрастала на 50%. Филипп Гаджин: "Для того чтобы достичь такого же эффекта, нужно увеличить продажи на 50%, что нереально, или существенно сократить (реструктурировать) штат, что очень болезненно ".

ЕЩЕ 0 РЕЗЕРВАХ

Еще один серьезный резерв повышения операционной эффективности группы компаний, которым, по мнению партнера PricewaterhouseCoopers, пренебрегают в России (и не только в России. — Ред.), — это эффективное управление проектами. Тут мы справедливости ради заметим, что такого же рода проблемы существуют и на передовом Западе.

БЕНЧМАРКИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИИ

Недавно (в 1998 г.) канадский стратег Генри Минцберг выпустил книгу, где сначала определил 10 типов стратегий, которыми пользуются компании, а потом поделил их на две большие школы стратегического мышления. Первая школа "предписывает, как это должно быть". Вторая же ("может, более современная", по мнению ведущего конференции) исходит не из того, "как должно быть", но из того, "как оно есть" из реального опыта действующих компаний — лидеров рынка.

Одним из главных инструментов, который может (и должен) помочь компании (группе компаний) для выстраивания собственной стратегии по второму образцу, является бенчмаркинг. О нем рассказывала Екатерина Серова, менеджер компании PricewaterhouseCoopers. Начала она с извинений за использование "немножко режущего ухо русского человека" термина "бенчмаркинг" (не беда, слово "аутсорсинг" тоже еще недавно "немножко резало ухо". — Авт.) и заметила, что один из традиционных переводов его на русский язык как "сравнительный анализ" кажется ей слишком узким. Более точный перевод, по мнению менеджера PricewaterhouseCoopers, — "процесс управления действиями компании на основании сравнительного анализа", ибо мало сравнить себя с другими, надо еще понять, как самому достичь аналогичных (или лучших) результатов.

Интересно, что в выступлении г-жи Серовой бенчмаркинг (который многие предприниматели до сих пор воспринимают лишь как один из способов улучшения каких-то локальных сторон деятельности фирмы) предстал как стратегический инструмент. И это не теоретический изыск — по данным опроса западных топ-менеджеров, среди всех методов управления компанией бенчмаркинг стоит на втором месте после стратегического управления и планирования.

Как заметила Екатерина Серова, если совместить два этих метода, т.е. стратегическое планирование с бенч-маркингом, "можно достичь просто необыкновенных результатов ", в частности используя концепцию ключевых показателей деятельности. Для этого "нужно разложить стратегические цели компании на важнейшие факторы успеха достижения этих целей, затем измерить эти факторы и с помощью бенчмаркинга установить целевые значения ".

Например, компания ставит перед собой задачу стать лидером на рынке и в результате анализа определяет, что важнейшими (критическими) факторами для этого являются конкурентные цены, удовлетворение клиентов и широкий ассортимент товаров. Следующий этап — принятие решения о том, как измерить оные факторы в неких "осязаемых" (ключевых) показателях. В данном примере это, соответственно, доля товаров с лучшей, чем у конкурентов, ценой, доля жалоб клиентов и количество товарных позиций. После чего компании остается утвердить целевые значения для этих показателей, а далее в дело вступает бенчмаркинг.

Сравнивать те или иные бизнесовые показатели можно по-разному. Первый тип, по Екатерине Серовой, — сравнение внутреннее, когда одну из входящих в группу компаний по каким-то показателям сравнивают с другими компаниями этой же группы. (Вариант — когда одно подразделение компании сравнивают с другим). Исторический аналог — социалистическое соревнование (стимулирующую роль которого, пока оно не выходило за разумные пределы внутрицехового/отраслевого соревнования, может засвидетельствовать и ваш покорный слуга).

Второй тип — сравнение конкурентное, когда показатели компании сравнивают с показателями конкурентов. Как рассказала менеджер PricewaterhouseCoopers, конкурентный бенчмаркинг начинали японские компании, которые в 50-60-е годы прошлого века ездили перенимать передовой опыт на заводы американских и западноевропейских конкурентов.

Основоположником же бенчмаркинга считается компания Rank Xerox, которая в 1979 г. впервые обратила внимание на то, что недостаточно просто сравнивать показатели по продуктам, нужно сравнивать различные проекты в различных натуральных областях. Все началось с того, что компания обнаружила, что время запуска продукта у нее больше, чем у Fudji в 2 раза, и процент брака в 8 раз больше. Rank Xerox решила изменить ситуацию: путем внутреннего исследования нашли пути улучшения своих показателей и были, как выразилась Екатерина Серова, "настолько потрясены результатами", что в итоге внедрили у себя программу "лидерство через качество", в основе которой был бенчмаркинг.

Наконец, третий тип — это сравнение универсальное, когда компанию сравнивают не с конкурентами, а с "компаниями вообще". Зачем нужны сравнения третьего типа?

Приходят, предположим, раз в три месяца, смотрят какие-то результаты и принимают те или иные решения, исходя из своей позиции акционеров. Очень много моделей находятся посередине между двумя вышеназванными, как, например, в компании "Дженерал Электрик", где какие-то функции централизованы в корпоративном центре, а какие-то нет.

Тут, наверное, можно говорить, в частности, об особенностях национального характера и о том, что в каких-то странах централизация и команда "сверху" воспринимаются лучше. Но при этом очень важно понимать связь между разными рынками капитала. В Америке рынок достаточно ликвиден, и акционер может относительно легко выйти из компании или войти в нее.

Во-первых, как показали последние исследования, предприятия больше всего интересуются бенчмаркингом не производственных процессов, а процессов, связанных с обслуживанием клиентов, управлением финансовыми ресурсами и управлением персоналом. А если взять, как верно заметила менеджер PricewaterhouseCoopers, "такую функцию, как управление персоналом, то почему надо считать, что она лучше всего представлена именно у ваших конкурентов? Наверняка существует большое количество функций, наиболее оптимально реализованных вообще не в той индустрии, в которой работает ваша компания".

Во-вторых, сравнение "себя" с предприятиями, работающими в других областях, дает хорошие результаты даже когда речь идет о "чистых технологиях", о чем свидетельствует приведенный Екатериной Серовой пример с американской компанией "Юго-Западные авиалинии". Поставив себе задачу повысить частоту рейсов (при этом не имея возможности увеличить количество самолетов), они решили сократить время обслуживания самолетов после посадки, что не влияло на безопасность полетов. Казалось, самым логичным решением было бы использовать опыт других авиакомпаний. Но одному из руководителей "Юго-Западных авиалиний" пришла в голову счастливая идея, что на самом деле лучше всего этот процесс организован в компаниях, которые занимаются обслуживанием автогонок. В результате время обслуживания самолетов было сокращено в три раза.

ЧТО И КАК СРАВНИВАТЬ

Конечно, заниматься бенчмаркингом, который все же не нужно путать с промышленным шпионажем, можно самому — путем изучения открытых источников, бесед с экспертами, руководителями и сотрудниками других компаний et cetera. Но можно обратиться и к многочисленным специалистам, оказывающим такие услуги как универсального характера, так и специализированные (например, только по бухгалтерским функциям).

В любом случае надо понимать, что на одной принципиальной схеме использования бенчмаркинга и определении неких основных показателей, по которым предполагается сравнивать себя с другими компаниями, далеко не уедешь. Разработаны специальные инструменты бенчмаркинга, основная прелесть коих состоит в "разукрупнении" этих показателей на составляющие и в тончайшем "препарировании" последних, так что в итоге опыт компании изучается буквально на внутриклеточном уровне. "Препарирование" происходит так: процесс разбивают на несколько подпроцессов, те, в свою очередь, на еще более мелкие, и после того, как процесс "исчерпывается до дна", начинают качественный анализ количественных показателей. Сравнивают их с лучшими мировыми аналогами, указывают причины отклонения от таковых, дают рекомендации для улучшения показателей. Так, скажем, процесс "управление материальными и финансовыми ресурсами" разбивается на несколько подпроцессов, каждый из которых (к примеру, "управление финансовыми операциями") делится на подпункты, а те в свою очередь делятся еще (к примеру, "управление дебиторской задолженностью" на 15 показателей) и т.д.

Певан Васадзе (33), первый вице-президент акционерно-финансовой корпорации "Система", руководитель комплекса стратегии и развития:

До того как функции комплексов и департаментов корпоративного центра не были четко распределены, приходилось трудно. Специалисты есть у всех (компаний, входящих в группу. — Ред.), и всем хотелось заниматься развитием бизнесов и выдавать им рекомендации. Было очень много дублирования, и все это выливалось в какие-то личностные противостояния и пр. Потом мы поняли, что дело не в людях, а в расстановке функций.

Была проведена огромная работа по четкому разграничению полномочий, причем преследовали сразу две цели. Первая — облегчить работу в наших компаниях (каково им приходилось, если из разных департаментов корпоративного центра по одному и тому же вопросу обращались несколько раз?). Вторая цель — чтобы нам самим внутри центра было легче работать. Все это вылилось в некую реорганизацию. Как обычно, она встретила противостояние и была "продавлена" волевым решением сверху. После этого взаимодействие между блоками корпоративного центра стало нормальным — делить им нечего, свой "хлеб" и бонусы они зарабатывают по четко прописанным в каждом контракте функциям. А работать стало намного проще.

Филипп Гаджин (38), партнер компании PricewaterhouseCoopers:

Работу компаний и групп компаний тормозит неспособность быстро и эффективно управлять ходом ключевых критических проектов. А ведь эффективное управление проектами — это источник конкурентного преимущества. Согласитесь, чаще всего проекты конкурируют друг с другом и с текущим бизнесом. При этом неизвестно, кто за что отвечает, что и когда будет получено, сколько будет стоить. Это губительно для позиции компании и группы компаний на рынке.

А вообще в России (и не только в России. — Ред.), к сожалению, почти ничего быстро не делается. Зато потом неожиданно очень быстро принимаются решения, и в этом прелесть работы здесь.

Владимир Бернштейн (32), директор по стратегическому и инвестиционному планированию консорциума "Альфа-групп":

— В мире существует много моделей организации корпоративного центра.

Есть "корейско-японская" модель, где централизованы финансирование, стратегия, распределение капитала и часто сводятся в центр даже какие-то "полупроизводственные" функции. Иногда это напоминает наш опыт с Госпланом, который просчитывал сверху почти все показатели.

Существует и противоположная модель — "американская", фонд прямых инвестиций, когда инвесторы участвуют в работе компаний только через совет директоров.

Екатерина Серова, менеджер компании PricewaterhouseCoopers:

Начальный этап бенчмаркинга — выбор бизнес-процесса, который будет подвергнут сравнительному анализу. После этого решают, по каким показателям оценивать этот бизнес-процесс, иначе говоря, определяют, какие из них являются ключевыми.

Далее идет сама оценка бизнес-процесса по выбранным ключевым показателям. Следующий этап — изучение того, как этот бизнес-процесс осуществляется в успешных компаниях или у конкурентов.

Затем выявляют области несоответствия, определяют разницу, и начинается внедрение мирового опыта (или конкурентов) в деятельность компании.



Размер файла: 79 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров