Заказ работы

Заказать
Каталог тем
Каталог бесплатных ресурсов

Новая модель управления отделениями

 

Новая модель управления отделениями


 

Виктория Куприйчук

 \\ Банковская практика за рубежом. –2004. -№3. –С.19-21. Отделения должны стать более самостоятельными и отвечать за свою финансовую деятельностьСегодня большинство западных банков делают ставку в своих стратегиях роста на персонифицированное обслуживание в отделениях. Некоторые финансовые институты США и Западной Европы в последние месяцы провели серию приобретений и слияний, намереваясь таким способом расширить сети отделений. Другие банки стремятся превратить отделения в точки розничных продаж, используя, при этом, опыт лидеров розничной торговли. Очень успешно в этом направлении работают американские локальные банки, учитывающие в работе условия своих микрорынков и хорошо знающие нужды и предпочтения местных клиентов. Как бы то ни было, но большинство финансовых институтов стран Запада приходят к выводу, что отделения должны стать главным местом установления отношений с клиентами и их укрепления. После двадцати лет последовательной реализации стратегии сокращения затрат в розничном бизнесе американские лидеры банковского сектора – такие как Bank of America (BofA), J.P. Morgan и Washington Mutual – полностью пересмотрели прежнюю концепцию и теперь стремятся приблизиться к своим клиентам, расширяя сети собственных отделений. Недавняя волна банковских мегаслияний в США явно нацелена на дальнейший рост в розничном банковском бизнесе с помощью укрепления сетей отделений. Так, в частности, объединение J.P. Morgan Chase и Bank One, о котором было объявлено в январе 2004 года, создает второй по величине банк США с 2630 отделениями в 17 штатах. По мнению аналитиков, это даст "новому" J.P. Morgan возможность стать достойным конкурентом для таких гигантов американского потребительского финансового рынка как Citigroup и BofA. Специалисты ожидают, что одним из первых шагов данного альянса будет превращение отделений в места продаж финансовых продуктов с высококвалифицированным персоналом, способным предоставить клиентам профессиональные консультации и обеспечить их различными услугами. Еще раньше, в октябре 2003 года, Bank of America купил FleetBoston Financial Corporation, что свидетельствует о его намерении добиться устойчивого роста и более высокого уровня прибыльности за счет широкомасштабного инвестирования в открытие новых отделений. До слияния BofA планировал создать 550 новых отделений к 2005 году, вложив в это $1.2 млрд. После слияния с FleetBoston банк даведет свою сеть отделений до более 5000 и станет одним из ведущих игроков в финансовом секторе на всем восточном побережье и огромном пространстве от Техаса до Калифорнии. Исследование американской консалтинговой компании Booz Allen Hamilton, проведенное в 2003 году, показало, что стремление финансовых институтов к возрождению отделений объясняется вескими причинами. Именно отделения сегодня стали базой роста для розничных банков. Около 90% контактов с клиентами устанавливаются (либо разрываются) именно здесь. Более того, существует четкая зависимость между количеством посещений отделений и объемами продаж финансовых продуктов. Для обновления отделений не всегда требуются значительные инвестиции, особенно если банк сумеет модернизировать существующую систему управления таким образом, чтобы потребители могли получать в отделении то, что они наиболее ценят: широкие возможности выбора продуктов, удобство обслуживания и соответствие сервиса их требованиям. В бизнес-модели, ориентированной на клиентов, отделение становится центром интегрированной многоканальной банковской системы, созданной для максимального удовлетворения финансовых потребностей населения конкретного региона. По данным ряда исследований, клиенты предпочитают отделения прочим каналам банковского обслуживания. Например, 12% американских банковских клиентов в 2003 году использовали Интернет для поиска информации о кредитовании, однако для получения кредита 49% из них пришли в отделение. По поведению многих посетителей отделения можно выыявить их намерение в ближайшем будущем прекратить отношения с финансовым институтом. Одни клиенты начинают выказывать недовольство уровнем сервиса, другие неожиданно увеличивают платежи по займам или продают недвижимость, приобретенную в кредит. Банки вкладывают значительные средства в системы CRM, которые помогают предсказывать поведение клиентов, в то время как рядовые сотрудники отделения могут не менее эффективно использовать персональный подход для решения проблемы и удержания клиента в банке. Для розничных банков недостаточно просто открывать больше новых отделений, которые работают по старой схеме, или преобразовывать их в "дружественные к клиентам" торговые точки. Успешное отделение будущего должно соответствовать таким требованиям:
  • Быть центром финансового образования. Финансовые консультанты могут в нерабочее время проводить семинары по таким проблемам как управление задолженностью, стратегия сбережений или увеличения накоплений с помощью безналичных банковских платежей. Владельцам счетов отделение может предложить "легкое" управление отношениями. Например, клиенту, который приобрел тот или иной продукт, сотрудник отделения может периодически рекомендовать другие аналогичные продукты.
  • Предлагать решение финансовых проблем клиента на месте. В то время как рядовые сотрудники отделений – кассиры, менеджеры по продажам – проводят простые банковские операции, для решения более сложных финансовых проблем клиенты всегда должны иметь возможность посоветоваться с компетентным специалистом и получить квалифицированную консультацию. Такая возможность высоко ценится клиентами и повышает их лояльность по отношению к финансовому институту.
  • Иметь достаточно широкий выбор продуктов и услуг. Чтобы действенно проводить консультационное обслуживание, отделения должны предлагать перечень стандартизованных продуктов, подходящих для всех случаев жизни. Можно также по-новому сформировать существующий набор продуктов и информацию о них, для того чтобы охватить обслуживанием как можно больше клиентов.
  • Учитывать условия локального рынка. Эффективная работа отделения, стремящегося к наиболее полному удовлетворению нужд клиентов, требует приспособления к обстановке на местном рынке. Как правило, для этого следует учитывать возраст и доходы населения конкретного региона, его концентрацию и этнический состав, близость отделения к бизнес-центрам. Это требует высокой тренированности персонала, определенной конфигурации продуктов и продаж, направленных на повышение лояльности клиентов.
  • Стать центром многоканального обслуживания. Телефонные центры и Интернет хорошо зарекомендовали себя при проведении обычных трансакций, но отделения должны становиться основным местом взаимодействия клиента с банком, поскольку у них более широкие возможности для предоставления персонифицированных данных и индивидуального обслуживания, а также для проведения сложных банковских операций.
Многие крупные банки в последнее время несколько утратили свои позиции в регионах, так как недооценили условий на микрорынках и не сумели качественно обеспечить сервис на уровне небольших локальных банков. Для таких случаев Booz Allen предлагает так называемую федеративную бизнес-модель управления отделениями, повышающую эффективность централизованного управления и увеличивающую зависимость работы банка от местных условий. В этой модели центральное руководство финансового института осуществляет общий контроль ассортимента продуктов, инфраструктуры и управления, а принятие решений об использовании ресурсов, стимулировании клиентов и персонала и ценовой политике вменяется в обязанности руководства отделений на местах. Ошибочно было бы считать федеративную модель франчайзингом или сводить ее просто к организационным изменениям. Отделениям предоставляется большая самостоятельность, при этом, увеличивается степень ответственности за собственные прибыли и убытки. Такой способ управления содействует укреплению бренда и усиливает эффективность организационной структуры финансового института. Использование федеративной модели в нескольких американских финансовых институтах показало, что можно ожидать увеличения доходов на 35-65% для каждого отделения в зависимости от потенциала рынка и ситуации на нем. В основном, таких показателей удается достичь за счет расширения объемов перекрестных продаж благодаря увеличению ассортимента финансовых продуктов и услуг и более полному удовлетворению клиентских потребностей. Подобные преобразования требуют более масштабных инвестиций для проведения тренингов персонала, стимулирования клиентов и технологического переоснащения. Однако затраты компенсируются снижением текучести кадров и сокращением управленческого аппарата. Для внедрения федеративной бизнес-модели необходимо провести работу в следующих направлениях:
  • Персонал отделения. Сюда входят модернизация систем найма, тренингов и сертификации сотрудников по работе с клиентами, усовершенствование управления отделением и определение основных способов стимулирования персонала.
  • Внутренняя структура. Необходимо четко оценивать положение дел в отделении с привязкой к локальному микрорынку и готовностью к переменам.
  • Географическая специализация. Следует определить потребности местных рынков в финансовых ресурсах и осуществлять продажи с учетом демографии, особенностей поведения клиентов и тенденций развития региона.
  • Структура. Сюда относится повышение самостоятельности и ответственности отделений.

Отделения в том виде, в каком они существовали ранее, уже не смогут обеспечивать высокую отдачу. Слияния банков и расширение сети отделений имеют некоторые перспективы. Однако при создании многоканальных отделений на основе федеративной бизнес-модели с широким набором продуктов у розничных банков есть возможность повысить собственную значимость в глазах клиентов и превратить обслуживание в отделениях в прибыльную и выигрышную стратегию.



Размер файла: 51 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров