Заказ работы

Заказать
Каталог тем
Каталог бесплатных ресурсов

Х-файлы децентрализации

1. Истина где-то там...Станция "Киев пассажирский”, г. Киев, Украина, 7:34 утра, наше время — Вот так и приходится мотаться по поездам. Курсировать между Днепропетровском, Киевом, Львовом и Симферополем, а после этого начинать опять с Днепра, — печально сказал мой попутчик.— А что поделать, без меня там, в филиалах, все рухнет. Они делают все не так, как я хочу, особенно в периоды моего отсутствия. Но я же не могу разорваться и постоянно быть повсюду.В моей памяти почему-то всплыл еще увиденный в далеком детстве мультипликационный фильм "Рикки-Тикки-Тави", действие которого происходило в Индии и базировалось на противостоянии храброго мангуста и семейства кобр. Один из персонажей мультфильма всерьез утверждал что кобра Наг "не только здесь, не только там, он повсюду!". Может, именно в этом и состоит сущность работы с филиалами — быть повсюду?Впрочем, давайте поговорим об этом более подробно.2. Cиндром периферийной нечувствительности...Япония, компания ”Oмрон”, более 20 лет тому назадКадзума Тетеиси, основатель и глава компании "Омрон Электроникс", подошел к окну кабинета и задумчиво взглянул на осенний вид, простиравшийся за окном Пожелтевшая листва и покрытая снегом вершина горы Фудзи, которая виднелась далеко на горизонте, навевали ностальгические мысли. Осень на дворе, осень возраста и осень в системе менеджмента "Омрон Электроникс". Было над чем задуматься. Ностальгия за прошлыми временами, когда "Омрон Электроникс" был небольшой фирмой, и ностальгия за будущим, когда фирма возвратится к былому величию, побудили господина Тетеиси взяться за перо. Он твердо решил, что напишет книгу о том, как происходил процесс становления его компании.Вот и сейчас он подошел к письменному столу, на лакированной поверхности которого лежала кипа чистых листков бумаги, и на минуту задумавшись, вывел несколько аккуратных иероглифов — "Часть 1. Диагноз"."В середине 1983 года, мы, руководство "Омрон Тетеиси” осуществили реорганизацию нашей компании, чтобы ликвидировать заболевание, поразившее "Омрон", — болезнь, которую я называю Синдромом Большого Бизнеса Несколькими годами раньше японские газеты и журналы живо обсуждали этот недуг частного бизнеса, называй его по-разному — "английской" или "французской болезнью" — так начиналась книга господина Тетеиси.Главными симптомами болезни основатель "Омрон Электроникс" считает: • исключительную бюрократизацию процедур принятия решения на фирме — “бюрократизация”; • сильно централизованные функции управления сосредоточенные в главном офисе — “излишняя централизация”; • передачу возникающих проблем с одного отдела на другой — “спихотехника проблем”; • наличие большого количества длительных совещаний, в результате которых решения так и не принимаются, а откладываются, отправляются на доработку или на прохождение других дополнительных процедур — "излишняя формализация"; • наличие огромного, раздутого административного аппарата управления — “излишнее администрирование"; • наличие филиалов или отдельных обособленных сегментов бизнеса, о важных событиях в которых мы узнаем слишком поздно, уже тогда, когда дополнительные убытки предотвратить невозможно, либо вообще не узнаем — "периферийная нечувствительность".Ничего не напоминает? Если “нет”, то тогда в вашей компании возможно, все в порядке, а если “да”7 Тогда потрудитесь диагностировать более точно. Просто поставьте соответствующую маркировку, текст возле которой описывает проблемы присущие вашей фирме.Правда, практика проведения консалтинга убедительно показывает, что те или иные симптомы Синдрома Большого Бизнеса (СББ) присущи большинству компаний, которым в эпоху рыночных превращений в нашей стране удалось достичь относительно больших или средних размеров. В последнее время случаи проявления СББ в частных фирмах и компаниях негосударственной формы собственности особенно участились, что можно пояснить следующими факторами: 1. Большинство компаний, зараженных СББ, были основаны в первой половине 90-х годов прошлого столетия. Сейчас им от 8 до 13 лет, возраст, в котором руководство компании вынуждено задумываться об осознанной стратегии операционной деятельности. 2. Сегменты бизнеса компании, демонстрирующей симптомы СББ созданы неосознанно, в течение обычного развития бизнеса и сложившихся обстоятельств, без обоснованных осознанных стратегических концепций развития.3. Компании с симптомами СББ изначально организованы как частный, семейный бизнес, были вынуждены расширить количество персонала в силу увеличения операционной активности, но были неготовы функционировать в условиях частичного разделения функций управления и владения компанией, не говоря уже о полном разделении управления и владения что имеет место в условиях акционерных корпораций.Особо следует отметить симптом периферийной нечувствительности, сущность которого состоит в замедленном реагировании или полном отсутствии реакции центрального офиса компании на действии региональных представительств или филиалов. Это вызвано прежде всего проблемами информационного обмена между главным офисом и периферийными подразделениями. Одна из главнейших причин информационных проблем — отсутствие или неправильное представление управленческой отчетности, касающейся обособленных сегментов бизнеса. Основополагающие принципы, которые лежат в основе такой отчетности, будут изложены нами позже.3. Мы не те, кто мы есть...Симптом периферийной нечувствительности особенно опасен еще и тем, что менеджеры компании, как правило, не подозревают о его существовании. Они могут сетовать на бюрократию, раздутый административный аппарат и "иже с ними", но они чаще всего и не предполагают, что их филиалы и региональные представительства чаще всего "не те, кто они есть" в воображении и представлении менеджеров центрального офиса. Вот уж действительно, как сказал писатель-фантаст Роберт Шекли: "Для того чтобы правильно задать вопрос, надо знать большую часть ответа".Даже частые поездки представителей главного офиса по периферийным филиалам фирмы или циклическое наматывание кругов между Днепропетровском, Киевом, Львовом и Симферополем не спасет ситуацию. Впрочем, проблемы, как минимум, могут быть вскрыты и обнаружены путем простой диагностики филиалов и региональных представительств, агентами внешнего консалтинга.Но вскрытие проблемы еще само по себе не является ее решением, хотя правильный диагноз исключительно важен.Итак. рассмотрим те типичные проблемы в области отношений с периферийными сегментами бизнеса, которые традиционно встречаются в практике отечественных предприятий.Для начала отметим, что сегмент бизнеса или релевантный сегмент — это часть операционной активности компании, которая в силу организационных и финансовых причин может рассматриваться обособленно от остальной деятельности и касательно которой менеджеры фирмы считают важным иметь и контролировать обособленные от остального бизнеса показатели доходов, затрат и инвестиций.Наиболее типичными примерами сегментов бизнеса могут выступать региональные представительства и филиалы фирмы. В этом случае сегменты бизнеса разделены по территориальному принципу. Иногда менеджеры компании считают важным для принятия решения иметь информацию, которая касается отдельных продуктов фирмы. Тогда сегменты бизнеса выделяются по продуктовому принципу. Конечно, в каждой компании средних и больших размеров существуют подразделении, без которых невозможна операционная деятельность компании, но которые не относятся ни к территориальным подразделениям, ни к процессам обслуживания отдельных продуктов. Тогда сегменты бизнеса могут быть разделены по функциональным признакам, в зависимости от деятельности, которую они осуществляют. В последнем случае их классификация может производиться на основании цепочки бизнес-функций, создающих дополнительную ценность бизнеса. Напомним, что к такой цепочке традиционно относятся процессы исследовательских работ, предшествующих разработке продукта; сама разработка продукта; производство продукта; маркетинговое сопровождение продукта; дистрибуция продукта, послепродажное сервисное обслуживание продукта. Независимо от принципа выделения бизнес-сегментов или использования сразу нескольких принципов, приходится разрабатывать индивидуальную управленческую отчетность для каждого из них.Среди типичных управленческих проблем, присущих в построении финансовых взаимоотношений между сегментами бизнеса, следует выделить: • явное или случайное игнорирование некоторых издержек, которые необходимо учитывать применительно к данному сегменту бизнеса, • использование неподходящих или неточных методов распределения накладных издержек компании между сегментами бизнеса; • неправильное определение характера поведения издержек с их последующим ложным отнесением на данный сегмент бизнеса;Рассмотрим эти управленческие проблемы более подробно.Явное или случайное игнорирование некоторых издержек — часто встречающаяся типичная ошибка управленческого учета а практике определения доходности бизнеса в отечественных предприятиях. В случае работы с филиалами центральный офис может не полностью представлять себе специфику работы некоторых своих территориально разнесенных подразделений. Следует учитывать, что за десятилетие становления рыночных отношений в нашей стране в каждом городе сформировалась собственная бизнес-среда и формы ее проявления пока еще неодинаковы, а специфика существенна. Как следствие, территориальные подразделения фирмы существуют в разных бизнес-средах и несут разные издержки не только по своей величине, но и по характеру поведения, типу. Не все они могут быть предусмотрены с "колокольни" центрального офиса, более того, часть из них может быть проигнорирована даже местными представителями регионального офиса. Практика предоставления консалтинговых услуг убедительно показывает, что часть издержек может признаваться таковыми с точки зрения региональных представителей, но не рассматривается как издержки с позиции главного офиса. Следствием этого является нарушение природы коммуникации подобных издержек, региональные офисы о них умалчивают либо "запихивают" в другие признанные статьи издержек. Картина для принятия решения в целом искажается.Еще одна проблема репортинга в области сегментов бизнеса — использование неподходящих или неточных методов распределения издержек компании между сегментами бизнеса. В этом случае руководство компании выступает приверженцем максимально возможного разнесения затрат на основе баз распределения (кост-драйверов) и как результат — их поглощения различными сегментами бизнеса. При этом часто игнорируется наличие характерно слабых взаимосвязей между базой распределения затрат и самим характером их поведения. Как следствие — база распределения (аллокации) затрат устанавливается произвольно, исходя из логических, технически не подтвержденных умозаключений. Иными словами, исходя из "социалистического чутья и классового правосознания". Так, иногда разнесение накладных затрат производится в зависимости от объема продаж того или другого сегмента бизнеса. Результат — подразделения, работающие более эффективно с точки зрения продаж, вынуждены неоправданно нести на себе большую долю накладных издержек. В случае, если мотивирование работников предприятия зависит от показателей, исчисляемых на основе различных модификаций прибыли или маржинальной доходности, это приводит к демотивированности персонала подразделения в целом или, как минимум, к нежеланию продвигать менее доходные продукты.

Не менее распространенной ситуацией в области управленческого учета является неправильное определение характера поведения издержек и отнесение их не на тот сегмент бизнеса, который их действительно спровоцировал. Подобная ситуация встречается чаще всего в силу следующих причин. Цепочка создания дополнительной ценности на предприятии настолько сложна, что издержки, возникающие в результате действия одного звена, на самом деле приписываются действию другого. Еще одной причиной может быть достаточно сложная и разветвленная структура предприятий, являющихся самостоятельными сегментами бизнеса, но при этом входящих в единую структуру подчиненности, например, холдинг. Несоблюдение финансовой дисциплины часто может привести к тому, издержки одного бизнес-сегмента часто покрываются другим сегментом. Тогда с точки зрения финансового учета издержки, которые, возможно, являются операционными издержками одного сегмента, в ходе финансовой отчетности стают неоперационными издержками другого сегмента, искажая и финансовую и управленческую отчетности этих двух юридически обособленных сегментов бизнеса.



Размер файла: 86.5 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров