Заказ работы

Заказать
Каталог тем
Каталог бесплатных ресурсов

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий: синдром "матери-героини" в менеджменте


Сергей Потапов, бакалавр Открытого университета Великобритании, тренер “Центра R-менеджмента”, зам. директора литературного агентства “Научная книга”.\\Журнал управление компанией.-№12.-2004.-С.36-39Понятия “управление временем” и “делегирование полномочий” иногда смешивают. Однако разница между ними существует. Управление временем — это умение наводить порядок в собственных делах. При делегировании полномочий вы передаете часть своих дел другим людям, обычно вашим подчиненным, и, соответственно, освобождаете время для выполнения других, более важных дел, которые вам может передать ваше руководство.Управление временем Как помогает принцип 20/80

Около 100 лет назад итальянский экономист Вильфредо Парето сформулировал знаменитый принцип 20/80. Говоря научным языком, 80% эффектов в системе вызываются 20% причин. Скажем, 80% денег в мире принадлежат 20% людей, 80% прибыли предприятию приносит всего 20% покупателей. Если перевести разговор в плоскость управления временем, 20% сделанной работы дают 80% пользы. Чем дальше делаешь дело, тем меньше пользы. Конечно, есть дела, которые нужно делать на все 100% или даже больше: скажем, пропасть лучше перепрыгивать с запасом или, в крайнем случае, с точностью 100% (потому что нет никакой разницы, перепрыгнете вы ее на 95% или на 0%). Однако, положа руку на сердце, заметим, что таких задач в нашей жизни не слишком много, поэтому гораздо более реальна угроза перестараться, ухлопав кучу времени на выполнение какого-нибудь мелкого дела. Так хозяйка порой не успевает убраться к приходу гостей из-за того, что слишком тщательно оттирает каждую чашку, или менеджер бывает вынужден отложить две серьезные встречи, заговорившись с клиентом, уже и так оформившим сделку.

Учимся у президента США

Существует матрица Эйзенхауэра (президента США в 1953—1961 гг.). Другое ее название — матрица “важность— срочность”. В соответствии с ней выделяются четыре категории дел:

1) важные и срочные (разрешение кризисов; работа над проектами, когда подходят сроки их сдачи);

2) важные и несрочные (оценка полученных результатов, планирование новых проектов, налаживание отношений);

3) срочные и неважные (некоторые письма, звонки и совещания);

4) несрочные и неважные (некоторые другие письма, звонки и совещания).

Часто об этой достаточно строгой детерминации забывают, но именно в указанном порядке рекомендуется решать свои задачи. К сожалению, срочные и неважные дела очень любят меняться местами с важными и несрочными. Понимание “срочности” часто связано с давлением каких-то людей и организаций.

Допустим, к менеджеру забегает подчиненный и просит срочно решить какой-то вопрос. Или, когда менеджер собрался заняться важным делом, его отвлекают телефонным звонком. Так в рутинных делах проходит целый день, под конец которого менеджер с горечью понимает, что не успел поучаствовать в обсуждении нового проекта.

Деликатесы французской кухни

Многие важные и срочные задачи, увы, весьма малоприятны. Но есть чудесный принцип, изложенный в книге Брайана Трейси “Оставьте брезгливость, съешьте лягушку”. Автор книги предлагает использовать символ лягушки для “обозначения самых неприятных дел, которыми вам предстоит заняться. Почему лягушка? С одной стороны, это нечто малосимпатичное, склизкое, даже представить себя поедающим ее сырой страшно! С другой стороны, не предложат ли вам ту же самую лягушку в самом изысканном французском ресторане за бешеные деньги? И в чем разница? Мы просто не умеем их готовить!

Составьте список самых неприятных дел на сегодня. Под номером 1 — самая неприятная, самая жирная лягушка. Под номером 2 — лягушка похлипче, и т. д. Начните день с решения самой неприятной задачи. Вы почувствуете громадное облегчение! Поверьте, следующая проблема покажется вам уже гораздо менее существенной. Зачеркивайте в списке каждое дело, которое вы сделали. К середине дня самые жирные лягушки будут вычеркнуты, а вы почувствуете себя легко и свободно, решая все менее и менее трудные дела. Никаких стрессов! И вы — настоящий гурман французской кухни.

Делегирование полномочий Орден матери-героини в менеджменте

Мать-героиня — женщина, имеющая десять детей. По нынешним временам и пять—уже подвиг. Какова обычно ее судьба? Совместить пятерых детей с работой почти невозможно. Больше того, дети отнимают все свободное время. Смотришь, уже и следить за собой некогда, и питаешься кое-как, а вес вверх ползет. В общем, ни жизни, ни перспектив, одни заботы. Но это хотя бы ради детей.

А сейчас прислушайтесь повнимательней: каждый менеджер может стать “матерью-героиней”. Для этого надо взять себе в подчинение пять беспомощных сотрудников и окружить их заботой, делая за них все на работе и даже за ее пределами. Обладая соответствующим характером, можно полностью лишить инициативы даже тех людей, которые изначально ее проявляли.

Менеджера с синдромом “матери-героини” отличить очень легко. У него никогда не хватает времени, притом что ему подчиняется не так уж много людей. Он вынужден задерживаться на работе допоздна, а некоторые вопросы решать дома, названивая по телефону в такое время, когда любая уважающая себя карета уже превращается в тыкву. После нескольких месяцев подобной работы менеджер выглядит неважно и начинает все чаще отпрашиваться в поликлинику. Что же при этом происходит (см. рис. 1)?

 

Если менеджер сделает за каждого из подчиненных хотя бы 20% их работы или разрешит 20% их проблем, то у него самого работы (проблем) станет на 100% больше. Таким образом, менеджер будет выполнять 200% работы, ведь его собственных обязанностей с него никто не снимал. Есть от чего плохо выглядеть! Помните пословицу: “Ты не солнышко, всех не обогреешь”? Ну, может и солнышко, но постоянно светить в два раза ярче мало кому под силу.

Когда подчиненные работают на 120%

Если менеджер осознает, в чем его ошибка, и перестанет делать за подчиненных их работу, он всего лишь восстановит равновесие. При этой ситуации подчиненный выполняет 100% своей работы, а менеджер — 100% своей. Само по себе это неплохо, но ведь предела совершенству не существует, правда? Если подчиненный хочет чего-то большего, ставит перед собой цель подняться по служебной лестнице (а именно таких помощников и стоит себе искать), он вполне может выполнить часть работы менеджера и, весьма вероятно, сделает это с удовольствием, причем даже без дополнительного денежного вознаграждения. Что произойдет тогда (см. рис. 2)?

 

Рассмотрим ситуацию, обратную той, которая была описана выше: уже не руководитель делает за каждого из подчиненных по 20% работы, а, наоборот, каждый подчиненный выполняет 20% работы руководителя. Но ведь тогда у руководителя вообще не останется работы! Ну и отлично, заметим. У него появится масса времени на размышления, ведь думать — это важная часть работы менеджера. А не скажет ли руководство, что сам менеджер даром получает свою зарплату? Конечно, на его участке все делается в срок, но сам он как-то подозрительно свободен! Напомним: поддержка руководства очень важна при делегировании полномочий — без нее процесс делегирования идет тяжеловато. Но при поддержке руководства, при соответствующей организационной культуре менеджеры, делегирующие полномочия, оказываются в особой цене. Ведь, будучи свободными, они могут, в свою очередь, “разгрузить” вышестоящих руководителей, а там, того и гляди, этот процесс докатится до самого верхнего уровня. Кому из руководителей не хочется стать свободнее? Вот и получается, что в культуре, основанной на делегировании полномочий, менеджер любого звена достаточно свободен и при этом еще выполняет часть работы менеджера более высокого уровня. Что говорить о мотивации! Конечно, она высока, ведь каждому менеджеру дают нечто большее, чем то, на что он мог бы рассчитывать исходя из должностной инструкции.

Кстати, о должностной инструкции: что же делать с этим важным документом? Ответ готов — она должна строиться с таким расчетом, чтобы наделение менеджера новыми полномочиями не шло вразрез с его стремлениями. Например, хорошо внести в должностную инструкцию пункт, согласно которому она в любой момент может быть дополнена по взаимному согласию сторон.

Какую работу стоит делегировать?

Во-первых, это часто повторяющаяся работа — та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, вы разгрузитесь весьма существенно. Вообще, принимаясь за какое-то новое дело, подумайте, “одноразовое” оно или, единожды появившись, будет возникать вновь и вновь. Если верно последнее, сразу решите, кто будет заниматься этим делом в дальнейшем и где возьмет соответствующие ресурсы.

Парадоксально, но стоит также делегировать работу, в которой вы являетесь экспертом. Именно такая работа будет “висеть” на вас пудовыми веригами. Область работы, в которой человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния — об этом очень хорошо написано в книге Роберта Кийосаки “Квадрант денежного потока”. Тому, в чем вы являетесь экспертом, вы, в конце концов, легко можете научить других. При этом накопленный опыт позволит вам объективно оценивать успехи ваших подчиненных.

Еще один совет: без сожаления расставайтесь с нелюбимой работой. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. По той же причине старайтесь избавиться от работы, которая получается у вас плохо — найдите того, кто выполнит ее лучше. В выигрыше окажетесь вы оба.

С большой осторожностью относитесь и к тем делам, которые вы очень любите и выполняете идеально: есть опасность увлечься! Нужно работать не “столько, сколько надо”, а сколько хочется, от души. Не хочу показаться черствым и бессердечным, но чем больше эмоций, тем зачастую меньше толка.

Когда вы делегируете работу, хорошо подумайте о людях, которым передаете полномочия. Вся работа, которая может развивать ваших подчиненных, разнообразить их рутинные обязанности, расширять их возможности, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь. Тогда вы получите в свое распоряжение команду, мотивации которой позавидует любой!

Когда начинать делегировать полномочия?

Многие менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

Итак, когда же начинать? Лучше прямо сейчас. “Если не двигаться вперед, за топчут те, кто набежит сзади”, — гласит пословица. В любом случае ваши взаимоотношения с подчиненными могут привести к одному из четырех исходов, описанных в одной знаменитой матрице (см. рис. 3).

Рис. 3 Матрица исхода конфликтов

Выиграл – выиграл

Выиграл – проиграл

Проиграл - выиграл

Проиграл - проиграл

Почему люди боятся делегировать полномочия?

В реальной жизни многие менеджеры боятся отказаться от старой работы и делегировать полномочия своим подчиненным. Обычно причины такие:А в чем польза от делегирования полномочий?

- еще не время, можно сделать это позже;

- вы можете освоить новые навыки, попробовать себя на новых должностях;

- пока я один из лучших в своем деле, меня больше уважают;

- ваши сотрудники тоже осваивают новые навыки и смогут подменить вас, если вы уйдете на повышение. Уходя в отпуск, вы не будете опасаться, что в ваше отсутствие все развалится;

- если я буду только руководить и перестану помогать людям в их работе, они будут ко мне плохо относиться;

- у вас появляется много свободного времени;

- занимаясь своей нынешней работой, я чувствую себя спокойно и уверенно, а работа моих начальников куда менее приятная;

- если развиваетесь вы, развиваются и ваши сотрудники;

- “другие люди все испортят”;

- ваши подчиненные благодарны вам за предоставленную им возможность развития;

- я сделаю эту работу лучше их;

- у вас есть время оценить своих подчиненных, мотивировать их;

- нет людей, которым можно было бы доверить мои дела;

- мой руководитель не делегирует полномочия и может выразить недовольство, если это буду делать я;

- объемы и сроки производства работ будут наилучшими по сравнению с ситуацией, когда вы пытались закрыть своей грудью сразу несколько амбразур.

- моя работа — это профессиональная деятельность, управлять которой вообще не нужно.

Если вы сами не развиваетесь и подчиненному не даете расти, можно описать ситуацию как “поражение—поражение”. Если вы стоите на месте, а подчиненный вас обошел, это вариант “выигрыш—проигрыш”: вы проиграли, он выиграл. Если вы не подготовили подчиненного на вышестоящую должность, а вас все же забрали “наверх”, складывается ситуация “проигрыш—выигрыш”. И, наконец, если вы успешно делегировали полномочия, сами ушли на повышение, а подчиненный занял ваше освободившееся место, это исход “выигрыш—выигрыш”. Даже “выигрыш—выигрыш—выигрыш”, так как третий выигравший — ваша компания!

Комментарий специалиста Алексей Рыбкин, директор по продажам компании “Байерсдорф 000”.Делегирование полномочий: доверяй, но проверяй

Современные подходы к делегированию полномочий предполагают, что такая практика в организации не только является мощным фактором развития персонала, но и имеет большое мотивирующее значение. Это подтверждают данные нашего собственного исследования, не так давно проведенного среди сотрудников одной фармацевтической компании: 65% респондентов указало “свободу принятия решения” как важный фактор производительности труда, для подавляющего большинства сотрудников наиболее важный в процессе выполнения работы (71%).

Казалось бы, польза от делегирования полномочий не вызывает сомнений. Тогда почему нередко приходится слышать от руководителей, особенно среднего звена: “Я лучше сделаю это сам”, “Лучше меня с этим все равно никто не справится”, “Я никому не доверю этот вопрос”? Да и сами сотрудники зачастую воспринимают делегирование им полномочий как нежелательное возрастание нагрузки и обременительную ответственность.

Можно предположить, что успешность опыта делегирования напрямую связана с пониманием прежде всего контекста, в значительной мере определяющего целесообразность делегирования. Менеджеру стоит задаться следующими вопросами:

1. Позволяет ли ситуация и сама задача делегировать решение подчиненным? Какова может быть цена ошибки? Достаточно ли времени отпущено на работу, если предположить, что выполнение задания или его частей при делегировании замедлится? Насколько данная задача допускает возможность делегирования ее решения подчиненным?

2. Существует ли реальный механизм контроля, позволяющий динамично оценивать степень и качество выполнения этапов проекте или задания? Вопрос этот тесно связан с пони манием роли обратной связи в организации, наличием определенных стандартов последовательности и качества выполнения работ. Вместе с тем важно контролировать результат, а не только пути его достижения.

3. Как поставлена в организации система управления информацией и распределения информационных потоков? Насколько быстро и точно получает менеджер информацию о ходе выполнения работ и насколько она достоверна? Важно понимать, как быстро информация об отклонениях от предполагаемых результатов окажется в распоряжении менеджера, достаточным ли будет резерв времени и средств для устранения отклонений.

4. Не входят ли организационная структура компании, ее корпоративная культура, форма осуществления управления и власти в конфликт с самим понятием делегирования полномочий? Так, агрессивный, авторитарный стиль руководства приведет подчиненных к боязни ошибок и наказаний за них, отсутствию уверенности в себе или ожиданию развернутой критики вслед за краткой формальной похвалой (при любом исходе работы). Все это минимизирует шансы успешного делегирования. В лучшем случае такая попытка будет воспринята подчиненными как очередное “чудачество” или даже подвох со стороны руководства.

Возможна обратная ситуация, когда сотруднику удобнее обо всем спрашивать начальника, чем самому решать проблему и брать на себя ответственность. Подобные, тоже нередкие случаи могут приводить к крайностям, когда сотрудник, забрасывая руководителя множеством вопросов, просьбами помочь, показать “как надо” и т. д., просто переваливает на него свои проблемы, чаще всего выдавая само их наличие за попытку решения (т. е. возникает “обратное делегирование”).

Следующая группа вопросов в значительной мере связана с менеджерскими навыками управленца, его квалификацией и навыками в этой области:

1. Готовы ли сами подчиненные принять на себя груз дополнительной ответственности? Вероятно, многие руководители ответят на этот вопрос отрицательно, но большинство из них будут не правы. Подчиненные иногда не располагают достаточной информацией и ресурсами для выполнения поручаемой работы или считают, что и так перегружены (порой не без оснований). А возможно, существующая система стандартов и процедурных предписаний просто ограничивает их самостоятельность.

2. Понимают ли сотрудники вашей организации стоящие перед ними задачи, знают ли они цели компании, представляют ли ее перспективы? Готовность взять на себя дополнительную ответственность тесно связана с пониманием и разделением корпоративных целей и ценностей. Часто ограниченное восприятие делегирования связано с непониманием целей организации или подразделения, отсутствием единого взгляда на бизнес-задачи компании, возможности сопоставить свои личные цели с системой корпоративных целей. Очевидно, что в этом случае любые попытки руководителя развить процессы делегирования будут восприняты подчиненными лишь как очередные попытки увеличить нагрузку. Неспособность самого руководителя понять долгосрочную перспективу и распределить задачи тоже сведет на нет любые начинания в этой области.

3. Есть ли у подчиненных стимулы к принятию дополнительной ответственности и работы? Как связаны усилие и вознаграждение? Как поставлена система мотивации персонала на предприятии и какое место в ней отводится делегированию?

4. Правильно ли понимают сотрудники содержание своих задач, объем полномочий, ожидания руководителя, сроки выполнения работы и необходимые результаты?

5. Обладают ли подчиненные достаточными знаниями и квалификацией для выполнения поставленных задач?

Сомнения в достаточности знаний и навыков — одна из наиболее частых причин неверия руководителя в своих сотрудников, в связи с чем он ограничивает делегирование им полномочий. Но здесь кроется и основной источник проблем. Значительное повышение риска ошибок является основным недостатком делегирования полномочий, однако оно выступает одним из наиболее эффективных инструментов повышения квалификации людей. Возникает замкнутый круг. Как разорвать его?

Наверное, лучший ответ на этот вопрос дал классик менеджмента Ч. Хэнди, считающий, что “ошибки могут быть прекрасным, возможно даже единственным, способом обучения. Надо только уметь признать их и не пытаться оправдываться или извиняться. Мы должны давать им [людям. — Прим. авт.] возможность практиковаться во всем, чему они научились, даже если время от времени они будут совершать ошибки”.



Размер файла: 106 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров