Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Зимняя И.А. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании (3)
(Статьи)

Значок файла Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации: Учеб. пособие. – Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. – 175 с. (4)
(Книги)

Значок файла ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА: НОВЫЕ СТАНДАРТЫ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ (4)
(Статьи)

Значок файла Клуб общения как форма развития коммуникативной компетенции в школе I вида (10)
(Рефераты)

Значок файла П.П. Гайденко. ИСТОРИЯ ГРЕЧЕСКОЙ ФИЛОСОФИИ В ЕЕ СВЯЗИ С НАУКОЙ (11)
(Статьи)

Значок файла Второй Российский культурологический конгресс с международным участием «Культурное многообразие: от прошлого к будущему»: Программа. Тезисы докладов и сообщений. — Санкт-Петербург: ЭЙДОС, АСТЕРИОН, 2008. — 560 с. (12)
(Статьи)

Значок файла М.В. СОКОЛОВА Историческая память в контексте междисциплинарных исследований (13)
(Статьи)

Каталог бесплатных ресурсов

Аналитический обзор по бизнес процессам

Аналитический обзор по бизнес процессам


Обзор литературы и последних достижений в области оптимизации бизнес-процессов1. Введение

Деятельность любой компании, какой бы величины она не была, состоит из множества повторяющихся бизнес-процессов, которые являют собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа от клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам - все это бизнес-процессы. Еще в 80-х годах 20-го века, специалисты по управленческим технологиям обнаружили, что даже у передовых с точки зрения управления компаниях существуют возможности повышения эффективности как отдельных подразделений, так и компании в целом за счет оптимизации (реинжиниринга) бизнес-процессов 1.

2. Мировой опыт реинжиниринга

По данным компании Ernst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 1999 году около 3,9 млрд. долл. только на реинжиниринг своих подразделений. Зарубежный опыт реинжиниринга насчитывает множество успешных проектов, среди которых:

·         Компания IBM Credit компьютеризировала подвергшиеся реинжинирингу бизнес-процессы, что сократило прохождение заявок на кредит на 90%, в то время как внедрение компьютерной сети в существовавшую управленческую систему сократило бы данный показатель лишь на 10%;

  • Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса платежей своим поставщикам могла бы отказаться от 100 из 500 сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга данного процесса с последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого отдела на 400 человек;
  • Корпорация Unisys завершила полугодовой проект по реинжинирингу в отделе транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет 2 млн. долл. ежегодно.

Примеры Украины и ближнего зарубежья:

·         В настоящий момент осуществляется оптимизация бизнес-процессов нефтяной компании "Юкос" при участии компании "Аксион Консалтинг". На начальном этапе осуществлялись пилотные проекты в подразделениях "Юкоса".

  • В 2003 году проведена оптимизация бизнес-процессов в одной из 12 крупнейших лизинговых компаний России ЗАО ФК "Балтинвест".
  • 2 октября 2003 года завершен проект по внедрению методологии описания бизнес-процессов в Укрсоцбанке, который проводится совместно с корпорацией "Квазар-Микро" и компанией "Логика бизнеса".
  • 14 июня 2004 года завершен второй этап оптимизации бизнес-процессов в Ощадбанке, которая проводится совместно с корпорацией "Квазар-Микро".

В целом опыт компаний, оптимизировавших бизнес-процессы, показывает значительное сокращение длительности хозяйственных операций, сокращение издержек, совершенствование организационной структуры, сознание постоянно обновляемой базы знаний о деятельности организации.

3. Что же такое оптимизация бизнес-процессов?

Авторы методики (Хаммер и Чампи) дают следующее определение данному процессу:

"Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность"

Как правило, выделяют два вида реинжиниринга:

·         Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), применяется в случае, когда предприятие испытывает крайне сложные проблемы, когда дела идут совсем плохо, и необходим комплекс мер, позволяющий ликвидировать "очаги заболевания".

  • Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, появились угрозы опережения конкурентами.

В последние годы (методика Хаммера и Чампи разработана в 80-х годах 20-го века) процесс оптимизации бизнес-процессов усовершенствовался и появились новые подходы, которые являются не столь радикальными и затратными, как реинжиниринг. Сейчас выделяют 4 подхода к оптимизации бизнес-процессов:

1.       Методика быстрого анализа решения (FAST). "Прорывной" подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Эффект: снижение затрат, длительности цикла, и уровня ошибок на 5-15% за 3 месяца.

  1. Бенчмаркинг процесса. Улучшение процесса, основанное на изучении того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции. Эффект: снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 20-50% за 4-6 месяцев.
  2. Перепроектирование процесса. Совершенствование существующего процесса, как правило перепроектируемые процессы довольно успешно работают. Эффект: снижение затрат длительности цикла и уровня ошибок на 30-60% за 80-100 дней. Рекомендуется применять перепроектирование для 70-90% бизнес-процессов организации.
  3. Реинжиниринг процесса. Наиболее радикальный подход, представляющий разработку нового процесса вместо старого. Эффект: снижение затрат и длительности цикла на 60-90%, уровня ошибок на 40-70%. Рекомендуется применение для 5-20% бизнес-процессов организации.

Необходимость в оптимизации бизнес-процессов возникает тогда, когда:

3.1. Отдельные направления деятельности компании имеют низкую эффективность. В этом случае руководство компании задает себе следующие вопросы: "Что делает такое количество персонала?" и "А что произойдет, если половину уволить?". Ответ на эти вопросы дает понимание того, какие функции выполняют как подразделение компании так и конкретные сотрудники, можно ли эти функции выполнить меньшим количеством персонала.

3.2. Угроза потери конкурентного преимущества, либо желание нарастить отрыв от конкурентов и создать уникальные конкурентные преимущества. Для того чтобы конкурентное преимущество поддерживать - его необходимо сначала идентифицировать, описать, ответить на вопросы: "Что это такое? Какими параметрами и характеристиками обладает?" Затем необходимо разработать систему его сохранения и тиражирования. В противном случае конкурентное преимущество будет уменьшаться с каждым ушедшим сотрудником - носителем умений и навыков.

3.3. Высокие темпы роста компании приводят к снижению качества обслуживания клиентов, снижению темпов продаж. Зачастую, компания растет неравномерно, сотрудники различных подразделений могут иметь разную нагрузку. В одних подразделениях возникает потребность в увеличении штата, а в других сотрудники недогружены.

3.4. Снижается качество продукции или услуг. Это происходит при отсутствии четко прописанных стандартов качества. Если стандарт выполнения операции не прописан, из этого может следовать, что качество выполнения операции: различно в различные моменты времени, оценивается руководством на основании субъективных параметров, в значительной степени меняется при смене сотрудника, выполнявшего операцию.

4. Этапы оптимизации бизнес-процесса

4.1. Формируется желаемый образ организации. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии компании, ее основных ориентиров и способов их достижения.

4.2. Создается реальная модель бизнеса организации. Определяются, называются, описываются и оцениваются бизнес-процессы организации. Существуют следующие категории бизнес-процессов:

·         процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

·         процессы планирования и управления;

·         ресурсные процессы;

·         процессы преобразования.

Как правило, количество бизнес-процессов варьируется от 5 до 15. Простого перечня процессов будет недостаточно, для того чтобы описать всю организацию, бизнес-процессы делят на подпроцессы, выполняемые через работы и поставленные задачи. Следует отметить, что распространенной ошибкой на данном этапе (равно как и в понимании бизнес-процессов вообще) является отождествление бизнес-процессов с функциональными подразделениями организации. К примеру, в ПриватБанке существует направление "Общий маркетинг и реклама", в классификации бизнес-процессов (прил. 1) выделяют процесс "Маркетинг и продажи", однако как видно в приложении в подпроцессах участвуют как Бизнесы, так и другие Поддерживающие направления.

Подробнее с существующими классификациями бизнес-процессов можно ознакомиться в прил. 1 и прил. 2, реальный пример перечня бизнес-процессов предприятия ("Камаз") представлен в прил. 3.

4.2.1. Оценка бизнес-процессов.

В процессе оценки бизнес-процесса рассматриваются такие его аспекты:

·         существующая технология реализации бизнес-процесса;

·         существующая структура бизнес-системы;

·         средства автоматизации, оборудование, механизмы и т.п., обеспечивающие реализацию процесса.

В современной литературе выделяют 2 вида оценки показателей бизнес-процессов:

1-й вид. Показатели объединены в 4-е группы:

·         Финансовые (издержки производства продукта бизнес-процесса, капиталовложения в производство и т.п.);

·         Оценивающие степень удовлетворенности клиентов (количество потребителей продукта, количество продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени и т.д.).

·         Оценивающие эффективность организации самих бизнес-процессов (количество операций, необходимых для производства продукта, длительность выполнения типовых операций).

·         Оценивающие развитие и обучение персонала.

2-й вид. Показатели объединены в 3 группы:

·         Показатели качества продукции и удовлетворенности потребителя;

·         Показатели длительности (время выполнения процесса, производительность и т.д.);

·         Показатели стоимости (стоимость отдельных операций, процесса в целом, затраты на единицу продукции, затраты на качество и т.д.).

4.2.2. Функционально-стоимостной анализ (АВС)

На э

Размер файла: 127 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)

Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров