Заказ работы

Заказать
Каталог тем
Каталог бесплатных ресурсов

Премудрости процесса обучения

Премудрости процесса обучения


\\ Управление компанией.-2004.-№3.-С.63-67

Светлана Чубаха, директор по продажам и маркетингу TNT International Express Ukraine

Сегодня от разговоров о необходимости обучения сотрудников многие украинские компании постепенно переходят к действиям. Топ-менеджеры все больше задумываются о построении внутренней системы подготовки персонала и планировании обучения. Такая система построена и в украинском подразделении компании курьерской доставки TNT International Express

В TNT International Express Ukraine процесс построения внутренней системы обучения начался с подразделения продаж, куда входит несколько отделов: отдел продаж, отделы по работе с клиентами (Customer service) и отдел по работе с крупными клиентами (Major accounts), маркетинговая служба и отдел развития коммерческой деятельности. Мы, как никто другой, ощущали потребность в подготовке и обучении продавцов.

Приходят в компанию толковые люди, но ни в каком вузе их не учили продавать услуги, вести переговоры, решать конфликтные ситуации. И даже опыт работы в других компаниях не всегда можно использовать у нас. Вот мы и пришли к выводу, что пора основать систему поэтапного обучения новых сотрудников и создать условия для постоянного развития персонала.

Человек будет успешно учиться, если у него есть желание и мотив “научиться, чтобы работать лучше”. А если кто-то думает, что достаточно заказать на год серию курсов в тренинговой компании или обязать сотрудников читать умные книжки, мы готовы с ним поспорить. Ни тренинги, ни чтение профессиональной литературы не стали панацеей.

Мы пробовали и поняли, что нужен комплексный подход, который включает несколько составляющих:
изучение потребностей каждого сотрудника,

•разработку учебного плана на год с учетом задач компании,
•создание возможностей для профессионального и карьерного роста,
•поощрение хорошей работы и инициативы сотрудников,
•развитие знаний через регулярное общение с клиентами, конкурентами и другими обитателями бизнес-среды,
•создание коммуникационных систем внутри компании.

Хорошие возможности для обучения менеджеров по продажам мы обнаружили внутри компании. В первую очередь, это наличие профессионалов с опытом работы в TNT, знающих все тонкости и специфику сферы продаж. Во-вторых, лучший опыт наших зарубежных коллег из TNT, накопленный за 60 лет работы компании и сформулированный во множестве презентаций, учебных программ и методических пособий по продажам — например, TNT Selling Excellence или TNT Sales Academy. Но, в то же время, мы были вынуждены признать, что не сможем обойтись без привлечения внешних ресурсов.

ВНУТРЕННИЕ РЕСУРСЫ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ
Когда мы задались вопросом, кто и как будет организовывать и проводить обучение в департаменте продаж, то определили три функции управления и организации обучения:
1. Координатор обучения.

2. Менеджер-тренер.
3. Наставник.

На начальном этапе директор по продажам и маркетингу взял на себя функцию координатора обучения в подразделении продаж. Координация учебной деятельности заключается в том, чтобы выяснить потребность сотрудников в обучении, спланировать и организовать учебные мероприятия, а также проанализировать результаты обучения сейлз-персонала. Другими словами, координатор определяет, кто, кого, когда и как долго будет учить, и оценивает результативность обучения.

На роль менеджера-тренера подбирается профессионал в своей сфере. Важно, чтобы кандидат на эту роль умел передать свои знания другим, а также пользовался авторитетом среди коллег. Координатор обучения определяет, кто из менеджеров по продаже обладает соответствующими навыками презентации и опытом, достаточным для подготовки и проведения семинара/тренинга по выбранной тематике.

Например, менеджер-тренер отвечает за обучение продавцов при выведении компанией новых услуг на рынок или развитии существующего сервиса. Так, при выведении на рынок четырех новых услуг по доставке отправлений в пределах Украины компанией было проведено несколько семинаров и организованы индивидуальные консультации с каждым менеджером по продаже.

В обычном режиме менеджером-тренером проводятся семинары один раз в три месяца, тема которых определяется в зависимости от того, какие проблемы возникают в работе персонала. Если, к примеру, происходит повышение тарифов и менеджеры по продажам встречают возражения со стороны клиентов, то следующий тренинг будет посвящен отработке техники эффективного устранения возражений.

Роль менеджера-тренера можно назвать ситуативной, поскольку эта функция переходит от одного специалиста к другому в зависимости от того, кто из менеджеров более опытен в контексте тем проводимого семинара или тренинга. Это может быть и менеджер другого отдела. Например, менеджер отдела таможенных брокеров компании выступает в роли менеджера-тренера, когда проводит для сотрудников отдела продаж семинар по вопросам таможенного оформления, чтобы менеджеры по продажам могли давать исчерпывающие консультации своим клиентам.

Наставники в нашем случае — это сотрудники, которые оказывают помощь новичкам в первые два месяца их работы в компании. В отделе продаж роль наставника всегда отводится опытному продавцу, работающему в одном районе в паре с новичком. У одного наставника не может быть более одного подопечного, так как район обслуживают только два менеджера по продажам.

После того как менеджер отдела провел вводный инструктаж поступившего на работу сотрудника (ознакомил его с технологической и должностной инструкциями), наставник обучает новичка правильному выполнению должностных обязанностей, оказывает помощь и контролирует работу нового коллеги на протяжении двух месяцев его испытательного срока. Как правило, наставники очень ответственно относятся к своей миссии, поскольку результат их труда напрямую зависит от деятельности нового напарника. Чем лучше они обучат своих подопечных, тем легче им будет работать в дальнейшем.

Наставник, как, впрочем, и координатор, и менеджер-тренер, не получают доплат к заработной плате за выполнение своих дополнительных обязанностей. Наставник сам заинтересован хорошо подготовить нового продавца, поскольку они будут делить на двоих финансовый результат работы своей команды.

Очень действенным методом обучения оказались стажировки сотрудников в представительствах TNT в других странах, где обучение организовывают и проводят руководители аналогичных отделов. Например, в программу недельной стажировки начальника отдела по работе с клиентами в румынском подразделении TNT входили индивидуальное общение с customer service-менеджерами, наблюдение за работой отдела, ознакомление с презентационными и учебными материалами, посещение других отделов компании. По возвращении в родной отдел менеджер внесла несколько изменений в его работу: сотрудники отдела были разделены на группы, выполняющие разные функции (Front-line и Support); введена статистика входящих звонков; внедрено новое программное обеспечение и др.

Еще одним полюбившимся нам средством обучения и оперативного решения проблем стало проведение так называемых “поисковых конференций”. По продолжительности они могут занимать от нескольких часов до целого дня. Сама форма предполагает работу в малых группах одного или нескольких отделов подразделения, направленную на анализ проблемы и разработку плана действий для ее решения. Например, после внедрения CRM-проекта в работу киевского отдела продаж оказалось, что в CRM-программе бизнес-процессы были первоначально описаны не вполне корректно. А ведь именно бизнес-процесс диктует продавцам пошаговый алгоритм работы с клиентом. Для решения этой проблемы руководитель киевского отдела продаж провел четырехчасовую “поисковую конференцию”. В группах по два-три человека менеджеры по продаже, базируясь на своем опыте, прописывали схемы, предполагающие наиболее успешный путь к клиенту. После нескольких обсуждений продавцы выработали новые схемы бизнес-процессов своей работы, которые после согласования с директором по продажам были внесены в CRM-программу.

В обучении сотрудников подразделения продаж мы стараемся использовать интерактивные методы, так как людям, работающим в сфере продаж и маркетинга, присущ аккомодативный, или “приспособленческий”, тип обучения*. Они обычно получают навыки через эксперимент, личное участие и конкретную ситуацию. Поэтому мы используем ролевые игры и кейсы для обучения менеджеров по продажам и сотрудников отдела по работе с клиентами. Впервые ролевую игру мы применили два года назад на семинаре “Навыки ведения переговоров”. Каждому из восемнадцати привлеченных продавцов была предложена описанная в ситуации роль. Участники ознакомились с ситуацией, изучили свою роль и поставленные перед ними задачи. Затем менеджер-тренер определил пары участников, которые будут играть свои роли в “переговорах”. Время проведения “переговоров” не ограничивалось. Когда все закончили игры, итоги “переговоров” каждой пары тренер записал на доске. Они оказались разными. Было видно, кто проиграл переговоры своему оппоненту, кто оказался искусным продавцом или покупателем, а какая пара провела “переговоры” с взаимной выгодой. Это подхлестнуло участников игры активно обсуждать, какие ошибки каждый из них допустил в “переговорах”, что можно было сказать и сделать по-иному.

И ВНЕШНИЕ
В нашей системе обучения задействованы также несколько внешних источников: услуги тренинговых компаний, программы стажировок, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах.

Специализированные тренинги имеют для нас две ценности: получение сотрудниками новых знаний, знакомство с передовыми методами, ноу-хау и укрепление авторитета менеджеров компании. Да, да — именно так. Представьте cебе: чуть ли не каждый день вы раскрываете перед сотрудниками своего отдела или подразделения “истины” о том, что и как нужно делать, и ваши сотрудники прислушиваются к вам, в первую очередь, потому, что вы — их начальник. А вот когда приходит независимый эксперт и сообщает персоналу те же самые “истины”, люди с гордостью понимают, насколько хорош их руководитель, и с большим старанием выполняют работу именно так, как вы от них этого требуете.

На сегодняшний день каждый сотрудник подразделения в среднем проходит два внешних тренинга в год.
Программы стажировок за рубежом в различных компаниях представляют собой интересное направление в подготовке персонала, и, конечно, очень желанны для самих сотрудников. Но пока такое обучение прошли только несколько менеджеров подразделения. Долговременные стажировки — это роскошь для компании, причем, с точки зрения не инвестиций, а времени, которое сотрудник проводит в отрыве от своих клиентов. А вот кратковременное, на один-два дня, погружение человека в среду, где можно встретиться и поговорить с клиентами, партнерами и даже конкурентами, вполне приемлемо и полезно. Такая возможность появляется, например, на конференциях и встречах в рамках деятельности различных бизнес-ассоциаций.

АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ
Это первый этап процесса обучения. Для себя мы обозначили три уровня, на которых координатор обучения осуществляет анализ потребности: организационный, уровень выполняемой работы и уровень сотрудника.
На организационном уровне учитываются цели компании, климат в организации и показатели эффективности деятельности компании. Как именно проводится анализ потребности в обучении на этом уровне? Координатор обучения совместно с руководителем подразделения продаж изучает бизнес-план и бюджет на следующий год. Это необходимо для того, чтобы знать, в каком отделе будут расширены штаты и организованы новые должности, какие задачи стоят перед подразделением, какие проекты запланированы и какие навыки и новые знания понадобятся сотрудникам для их реализации.

Вот один из примеров. Компания намерена во втором полугодии 2004 года создать рецепцию в киевском офисе. Сегодня ее функция возложена на часть сотрудников отдела по работе с клиентами (Front-line customer service), несмотря на то что их основными обязанностями являются прием заказов, отслеживание отправлений и консультирование клиентов. Огромный поток входящих звонков, 65% из которых необходимо переключать на другие отделы, не дают сотрудникам возможности уделять больше внимания каждому клиенту. Решение о разделении функций рецепции и отдела по работе с клиентами повлекло за собой планирование трех новых должностей для рецепции. Это также отразилось на планировании подготовки новых сотрудников для этого участка работы и проведении тренингового курса для сотрудников отдела по работе с клиентами с целью формирования у них навыков продажи по телефону, которые они смогут применять благодаря высвобождению времени.
Почти все формы исследования потребности в обучении, которые координатор использует на этом уровне, обязательны:

Просмотр бизнес-плана и бюджета.
•Анкетирование менеджеров отделов.
•Планирование найма нового персонала для подразделения.
•Совещание менеджеров отделов.

Анализ потребности в обучении на уровне выполняемой работы связан с необходимостью разработки процедуры для каждого отдела, установления стандартов работы и определения круга знаний и умений по каждой должности в компании. В конце года координатор обучения общается индивидуально с каждым начальником отдела подразделения продаж, для того чтобы выяснить, планируются ли изменения в функциях и должностных обязанностях каждого сотрудника. Возможно, в следующем году круг их обязанностей расширится. А чтобы хорошо справляться с новыми задачами, нужно подготовиться — приобрести новые навыки.

Анализ потребности в обучении на уровне сотрудника предполагает оценку качества выполнения конкретным сотрудником задач, из которых состоят цели отдела, подразделения и всей компании. Координатор при этом также использует наблюдение, интервьюирование, анкетирование сотрудников, обсуждения с менеджерами отделов. Главное на этом уровне изучения потребности в обучении — определить, владеет ли каждый сотрудник знаниями и навыками в объеме, достаточном для выполнения порученной работы.

Скажем, координатор обучения провел анкетирование в отделе продаж и выяснил, что почти все продавцы испытывают затруднения при поиске выхода из конфликтных ситуаций. Как следствие, в план обучения отдела был включен однодневный тренинг “Навыки решения конфликтов”. А после наблюдения координатора за работой менеджеров, обслуживающих крупных клиентов, было принято решение организовать индивидуальное обучение для одного из менеджеров этого отдела, что поможет ему освоить несколько компьютерных программ: TNT Track & Trace и NAD System.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ
Если анализ потребности ведется на нескольких уровнях, то логично, что на нескольких уровнях должен проводиться и анализ результатов обучения. Хотя очень часто оценка обучения подменяется оцениванием работы специалиста и проводится сразу по окончании занятия или семинара: тренер провел тренинг, в конце собрал оценочные карты, свел результаты в таблицу — и все счастливы. А счастливы, наверное, потому, что оценка на уровне реакции участников тренинга, как правило, имеет высокий бал. Еще бы, все участники тренинга в приподнятом настроении, ведь все было очень интересно, насыщенно и т.п. Конечно, необходимо знать, понравилось ли проведенное обучение участникам, но гораздо важнее для организаторов обучения определить, насколько оно окажется эффективным.

Если спустя полтора месяца провести анкетирование или индивидуальное собеседование с каждым участником тренинга, то результаты могут оказаться менее оптимистичными. Как раз в течение полутора месяцев после тренинга проходит процесс учебы, когда сотрудник учится на практике использовать приобретенные им на тренинге знания и навыки. Этот уровень оценивания мы называем учебным.

А наиболее интересен для нас поведенческий уровень оценки, проводимой координатором обучения или менеджером отдела через три месяца после тренинга. Наблюдение за тем, как приобретенные навыки и знания изменили поведение сотрудников на работе, а также анкетирование с целью проверки знаний сотрудников, приобретенных на тренинге, — вот что дает реальную картину ценности обучения.

Для координатора обучения организационный уровень оценки становится лакмусом, показывающим, насколько правильно в начале года он определил потребности и организовал обучение. На этом уровне оценивания координатор сравнивает производительность обученных сотрудников до и после обучения и соответственно определяет, насколько оправдали себя инвестиции в обучение сотрудников в течение года, что выражается в росте дохода на их участке работы. В отделе продаж такую оценку сделать довольно просто, поскольку деятельность продавцов напрямую влияет на результаты компании.

* David A. Kolb, Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,1984



Размер файла: 63 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров