Заказ работы

Заказать
Каталог тем

Самые новые

Значок файла Определение показателя адиабаты воздуха методом Клемана-Дезорма: Метод, указ. / Сост.: Е.А. Будовских, В.А. Петрунин, Н.Н. Назарова, В.Е. Громов: СибГИУ.- Новокузнецк, 2001.- 13 (4)
(Методические материалы)

Значок файла ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯ ТЕПЛОЁМКОСТИ ГАЗА ПРИ ПОСТОЯННОМ ДАВЛЕНИИ К ТЕПЛОЁМКОСТИ ГАЗА ПРИ ПОСТОЯННОМ ОБЪЁМЕ (3)
(Методические материалы)

Значок файла Лабораторная работа 8. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДИСПЕРСИИ ПРИЗМЫ И ДИСПЕРСИИ ПОКАЗАТЕЛЯ ПРЕЛОМЛЕНИЯ СТЕКЛА (6)
(Методические материалы)

Значок файла ОПРЕДЕЛЕНИЕ УГЛА ПОГАСАНИЯ В КРИСТАЛЛЕ С ПО-МОЩЬЮ ПОЛЯРИЗАЦИОННОГО МИКРОСКОПА Лабораторный практикум по курсу "Общая физика" (4)
(Методические материалы)

Значок файла Лабораторная работа 7. ПОЛЯРИЗАЦИЯ СВЕТА. ПРОВЕРКА ЗАКОНА МАЛЮСА (7)
(Методические материалы)

Значок файла Лабораторная работа № 7. ИЗУЧЕНИЕ ВРАЩЕНИЯ ПЛОЩАДИ ПОЛЯРИЗАЦИИ С ПОМОЩЬЮ САХАРИМЕТРА (6)
(Методические материалы)

Значок файла Лабораторная работа 6. ДИФРАКЦИЯ ЛАЗЕРНОГО СВЕТА НА ЩЕЛИ (8)
(Методические материалы)

Каталог бесплатных ресурсов

Производство двигают не деньги,а отношения между людьми

Мне нередко приходится слышать следующее высказывание, «Россия - это США в начале века или Чикаго 30-х гг Чтобы выжить на рынке, нужно накапливать капитал, используя любые возможные средства, а о том, насколько они законны, не стоит волноваться - разберемся потом» Во первых, Россия не США, во-вторых, сейчас не 1935 г Подобные суждения возникают из неправильного понимания того, что есть капитал в современной экономике Сравнение России с США начала века является очень опасным и для людей, разделяющих это убеждение, и для страны в целом Оно мешает России идти в ногу с современной экономикой и поэтому не дает ей шанса построить прочную базу, чтобы выбраться из экономической дыры, в которой страна до сих пор находится 

Капитал в современной экономике -это не только деньги. Дело в том что деньги -это больше не капитал. Деньги -это результат того, что у вас есть капитал. Капитал -это основа производства. В старые времена экономика была довольна проста у вас был станок, вы делали на нем продукт, а потом продавали его. Современная экономика зависит от сложной сети отношений, построенных на добровольности и доверии Двигателем производства являются отношения между людьми. Компании, менеджеры которых способны создать в коллективе правильную пропорциюкачества и количества отношений, основанных на доверии и взаимоуважении (не приставляйте, пожалуйста, к головам сотрудников пистолет, в буквальном и переносном смысле, чтобы добиться от них улучшенных результатов), будут зарабатывать деньги Как гласит старая пословица: «"За деньги любовь не купишь".» Большинство современных менеджеров привыкли в основном обращать внимание на финансовые отчеты Но в финансовых отчетах нет ведущих показателей - тех шагов, которые вам необходимо сделать, чтобы получить такие отстающие показатели, какие вы хотите. 

Какой капитал должны накапливать руководители высшего звена?
1 Количество и качество клиентов. 
2 Продолжительность времени, в течение которого клиенты пользуются услугами компании. 
3 Квалификация сотрудников (в соответствии с требованиями рынка). 
4 Продолжительность времени, в течение которого лучшие сотрудники остаются работать в компании, и их производительность труда. 
5 Качество и количество инвесторов (если они есть у компании). 
б Продолжительность времени, в течение которого инвесторы остаются преданными компании и не продают крупные пакеты ее акций. 
7 Количество и качество поставщиков/продавцов. 
8 Продолжительность времени, в течение которого поставщики и продавцы продолжают сотрудничать с компанией на выгодных ей условиях. 
9 Улучшение условии сотрудничества с поставщиками и продавцами. 
10 Качество работы компании -увеличение продуктивности всех процессов.
11 Создание в компании таких процессов, которые бы отвечали требованиям рынка не только на сегодняшний момент, но и через 3 года. 
Исполнительные директора и руководители должны проводить столь ко времени за накапливанием капитала отношений, сколько они тратят, беспокоясь о накапливании денег.
Что касается сотрудников, каждый отдельный человек тоже должен накапливать капитал. Здесь капиталом не являются деньги. Различие между стабильным и нестабильным будущим состоит не в количестве денег, а в разработанной вами системе отношений Если случится спад экономики, катастрофа, кризис, все ваши рубли могут исчезнуть в мгновение ока. Люди, обладающие настоящим капиталом -отношениями с другими людьми, построенными на доверии и взаимоуважении, -всегда будут способны начать дело снова независимо от экономической ситуации в стране. 

 

Время и силы сотрудников - это тоже инвестиции

Вернувшись к работе после продолжительных новогодне-рождественских каникул, менеджеру стоит посмотреть на свое предприятие свежим взглядом и задуматься о вложенных в дело средствах. Как получить максимум доходов с того, что уже инвестировано в ваш бизнес?

Когда мы говорим об инвестициях, то чаще всего имеем в виду вложенные деньги, но в этой статье я хотела бы напомнить о вложениях другого рода. Ведь время и энергия, которые вы вкладываете в работу; являются невосполнимым и оттого одним из самых драгоценных ресурсов.

Сейчас препятствием к получению максимального дохода с вложенного времени являются бесконечные возможности российского рынка. У предприимчивых людей разбегаются глаза: рынок еще далеко нс насыщен, всем нужно все, и при этом у людей все больше средств, которые они готовы потратить. Отсюда множество компаний, работающих одновременно в нескольких направлениях и разрывающихся между взаимоисключающими видами деятельности. Новые продукты, новые технологии, новые рынки - все это конкурирует за внимание и время одного предпринимателя.

Пора остановиться и провести "инвентаризацию" всех видов деятельности вашей фирмы. Какие из возможностей, открывшихся вам в прошлом году; не были использованы? Ответив на этот вопрос, вы поймете, в каких случаях вы тратили силы и время понапрасну Затем проанализируйте сферы вашей деятельности с помощью следующих вопросов.

1. Есть ли у вас стратегия?

Очень многие руководители российских компаний имеют весьма смутное представление об основной миссии своей фирмы. Сейчас очень модно говорить о широких перспективах и универсальных возможностях. Очень часто это звучит вдохновляюще, но совершенно неопределенно. Перед людьми не ставится главная задача, и они не знают, где основное направление работы их компании. Например, знают ли ваши люди, с какими клиентами компания не желает работать? В какие продукты или начинания компания не будет вкладывать средства? Какие (сделки они не должны заключать? Итак, для того чтобы силы и время менеджера использовались эффективно, нужно не только определить все привлекательные сферы деятельности, но и отказаться от того, что заставляет уклоняться от основного направления.

2. Знают ли ваши люди, как вы измеряете результаты работы компании?

У всех сотрудников перед глазами один и тот же набор цифр. Между тем определенные показатели должны влиять на общую стратегию, и поэтому необходимо уметь выделять только нужные цифры. К примеру, если вашей стратегической целью в прошлом году было увеличение доли рынка в какой-то конкретной области, то динамика вашей прибыли будет недостаточным показателем. Следить нужно за всеми цифрами, касающимися этой доли рынка, - еженедельными или даже ежедневными. Если вы вкладываете материальные и духовные ресурсы в развитие какого-то нового рынка, то низкая прибыль или даже убытки необязательно буцут отрицательным результатом. Даже наоборот, слишком ранние прибыли должны насторожить вас.

3. Знают ли ваши люди, какие стороны работы ключевые, а какие менее важны?

Часто менеджеры фокусируются на административных процедурах как на самых понятных и "механических", к тому же о них легко отчитываться. Административная работа начинает занимать непропорционально много времени и сил просто потому, что это самая "осязаемая" деятельность. Напротив, то, что трудно измерить, например удовлетворенность клиента, все меньше занимает менеджера. Этот показатель не только трудно измерить, но и трудно отследить: на чувства клиента влияет целый ряд факторов, связанных с самыми разными мерами, принятыми менеджером. Многие руководители следят только за небольшой частью своего бизнеса и теряют из вида и общую картину; и свой вклад в дело.

4. Отмечаете ли вы эффективную работу?

Основной принцип при работе с другими людьми: если вы хотите от всех определенного стиля поведения, поощряйте его проявления. Что вы сделали для того, чтобы наградить наиболее полезных работников? Есть смысл вспомнить ваших сотрудников и задуматься над тем, какие награды могут стать хорошим стимулом к работе. Не стоит забывать о деньгах как о проверенном способе мотивирования людей. Впрочем, они не могут сделать человека более творческим. Самый сильный стимул - удовлетворение от выполненного дела. Поэтому руководитель должен добиться того, чтобы все в компании понимали, что - и кем конкретно - достигнуто в прошедшем году.

5. Как вы относитесь к неудачам?

Ошибки полезны, только если их признавать. Но еще важнее - понимать их причины. Необходима также готовность в следующий раз действовать иначе, то есть просто-напросто не повторять собственных ошибок. На неудачи следует смотреть трезво, открыто - "по-взрослому" - и никогда не позволять себе выставлять подчиненных неудачниками. У того, кто признает себя неудачником, не хватит творческой энергии на активную работу в наступившем году.

 

Военные-могут преподать менеджерам несколько уроков

Капитал №3

Джошуа Чемберлен был единственным офицером, произведенным во время Гражданской войны в США в генералы за боевые. До войны он был предпринимателем, университетским преподавателем риторики и губернатором штата Мэн. По словам современников, г-н Чемберлен не щадил себя в бою, но при этом был очень внимателен и заботлив по отношению к солдатам. Один из высших чинов как-то отозвался о нем так «"У этого генерала душа льва и сердце женщины."

Во время битвы за Геттисберг Чемберлен был тяжело ранен пулей навылет и упал с лошади. Придя в сознание, генерал увидел что его люди не выдерживают напора противника и готовы обратиться в бегства Истекая кровью, он вновь оседлал коня и сам повел солдат в атаку Битва при Геттисберге стала переломной для северян, они воспользовались преимуществом и выиграли войну А поступок генерала оценили не только его соратники, но и противники- армия Конфедерации южных штатов Последних он поразил тем, что приказал своим войскам взять на караул перед по

Размер файла: 393 Кбайт
Тип файла: doc (Mime Type: application/msword)
Заказ курсовой диплома или диссертации.

Горячая Линия


Вход для партнеров